백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 24화,

'어떤 사람이 되려고 하나요?'
이 질문은 참 어려운 것 같습니다. 이유는 나를 기준으로 생각하는 것이 아니라, 동료들을 기준으로 생각해야 하기 때문이죠.

1) 우선 ‘어떤 사람으로 기억되고 싶나요?’ 라는 질문을 드려볼께요.
2) 그런데 이 질문에 답하기 위해서는 ‘어떤 영향을 끼치는 사람이 되고 싶나요?’ 라는 질문이 선행되어야 합니다.
3) 그리고 마지막으로 ‘그래서 어떤 행동을 하려고 하나요?’ 라는 질문으로 마무리 되겠죠.

퍼스널 브랜딩은 어쩌면 싶습니다. ‘기억되고 싶은 단어‘, ‘끼치고 싶은 영향‘, ‘그리고 그 행동들‘ 이게 다 인 것 같거든요.

[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________

리더의 무례함은 대가를 치른다

(한 문장) JERK 라는 단어를 어떻게 생각하시나요? 이 단어는 리더에게만 사용되는 단어는 아닙니다. 리더와 모든 구성원들에게 사용될 수 있는 단어이죠. 간단하게 설명한다면 ‘자신의 기분대로 성질을 내는 사람‘ 즉, 감정 조절을 하지 못하고 자신이 원하는 대로만 하려고 하고, 그것이 안될 때 분풀이를 하는 사람이죠. 심지어는 일과 관련되지 않은 부분에서도 말입니다.

① 리더가 JERK가 될 때 가장 큰 RISK는 무엇일까요?
그것은 영향을 받는 팀원 1명이 아닌, 조직 전체에 부정적 에너지가 확산된다는 것 입니다. 기사에서는 ‘무례함을 경험한 직원의 95%는 무례한 언행을 한 장본인에게 되돌려 줬고, 25%는 다른 사람에게 화풀이를 했고, 80%는 무례한 언사를 곱씹으며 시간을 보내고, 48%는 대충대충 일하고, 47%는 근로시간을 줄이고, 78%는 조직에서 마음이 떠나고, 68%는 업무 실적이 하라하고, 12%는 결국 회사를 떠난다.’ 라고 이야기 합니다.

② 두번째 RISK는 바로 심리적 안전감의 상실입니다.
업무에서 자신의 의견을 솔직하게 이야기 할 수 있다고 믿는 사람과 반대로 내 생각을 이야기 하면 누군가에게 비판이나 공격을 당할 수 있다고 느끼는 사람 중 누가 더 일을 잘 할 수 있을까요? 참, 쉬운 질문입니다. JERK는 이렇게 조직 안에서 심리적 안전감을 상실시키는 역할을 감당하게 됩니다.

③ 만약 이런 JERK가 리더라면 어떻게 될까요?
저는 조직을 망치는 시작과 끝이 될 거라고 이야기 드리고 싶습니다. 성과와 결과가 모든 것을 용인해 주지는 않습니다. 만약 인생의 목적이 돈과 성공이라면 다르겠죠. 하지만 인생에서 가장 중요한 것은 바로 돈과 성공을 모으는 과정에서의 공정성이고, 올바름 이라고 생각합니다. 이 부분을 저는 인격적 성숙이라고 부르고 싶습니다.
리더는 절대 JERK가 되어서는 안 됩니다. 아니 조직 안에 있는 JERK를 찾아서 제거해야 하는 임무를 수행해야 합니다. 인격적 성숙함을 바탕으로 말이죠~

[PD를 만나다③] ‘윤식당’ 이진주 PD가 직접 밝힌 나영석 리더십

(한 문장) 나영석 PD의 리더십은 참 여러 곳에서 들려옵니다. 그만큼 대단한 분이라는 것 이겠죠. 스스로 성공한 결과물을 가지고 있는 사람이지만, 그에 앞서 후배들의 성장과 성공을 지원하는 리더이자 그들이 또 다른 리더로 성장할 수 있도록 하는 리더라고요

① 어리지만, 가능성이 있는 후배에게 기회를 주는 선배,
이때 중요한 것은 그 후배가 잘 할 수 있는 일을 준다는 부분입니다. 즉, 성공을 통해서 자신감을 가질 수 있도록 말이죠.

② 후배의 방법을 최대한 존중하는 선배,
PD로서 자신만의 색깔이 있을 텐데도, 후배들의 결과물과 방법에 대해 최대한의 존중을 표현하며 크게 손대지 않는 것, 어쩌면 팀의 성과를 책임지는 리더가 가장 힘들어 할 영역인데 말 입니다. 단, 중요한 것은 자율과 권한 만큼 결과에 대한 책임을 생각할 수 있도록 해주는 것이 필요합니다.

③ 다양한 후배들과 함께 하는 선배,
이 부분이 가능하기 위해서는 하나의 리더십 만을 가진 것이 아닌, 다양한 후배들에게 맞는 각각의 다른 리더십을 가져야 한다는 의미입니다.

④ 기다려 주는 선배,
마지막으로 결과가 예상과 조금 다르게 나올 수 있을 텐데도, 일부의 반응에 크게 동요하지 않는 리더십이라고 합니다. 하~ 대단하네요. 후배에게 직업에서의 아버지라는 말을 듣는 선배는 도대체 얼마나 많은 것을 후배들에게 주고 있다는 말일까요?

퍼실리테이션, 리더에게도 필요한 기술일까?

(한 문장) 코칭과 퍼실리테이션,
이 두가지는 리더에게 꼭 필요한 마인드이자 스킬 입니다. 그리고 배우고 실습해 보고, 실패해 보면서 쌓을 수 있는 어렵지만 인생을 바꿔주는 리더십 입니다. 너무 이해가 쉽게 작성해 주셔서 그냥 복붙해 봅니다.

① 퍼실리테이션은 '참여식 강사들이 수강자를 특별하게 다루는 방식'이라는 고정관념을 갖고 있다. 그러나 퍼실리테이션은 사실 집단업무 Group work를 잘 하기 위한 역량이다.

② 많은 수평적 조직들이 갖고 있는 제도적 특성만을 본따 직급을 없애고, 청바지를 입고, 호칭을 바꾸어도 수평적 조직으로 느껴지지 않는 이유는 여전히 상층부에 집중된 의사결정 구조 때문이다.
사장단 회의에 가면 회장이 주로 발언한다. 임원 회의에 가면 사장이 주로 발언한다. 팀장 회의에 가면 임원이 주로 발언하고, 팀원 회의에 가면 팀장이 주로 발언한다. 리더들은 참여자의 침묵을 탓하지만, 구성원의 적극성 부족이 문제가 아니다. 문제는 리더의 퍼실리테이션이 부족하다는 것이다.

③  글로 보고서를 작성한 뒤 보고 단계를 거치는 시간에도 세상은 빠르게 변화한다. 보고서 작성 방식으로는 적시성을 맞추기가 점점 어려울 수밖에 없다. 구성원들이 리더가 무엇을 궁금해할지 생각하며 보고서를 만들고, 리더에게 보고할 때가 되어서야 그들에게 다른 궁금함이 있다는 것을 확인하는 기존의 방식은 VUCA 시대에 어울리지 않는다. 
보고서를 만들 필요 없이 회의에서 묻고, 듣고, 논의하여 결정하는 것이 VUCA 시대에 더 적합하다. 구성원이 최신의 정보를 가지고 있으니 그것이 무엇인지 물어야 한다. 

④ 회의가 효과적으로 작동하려면 '가장 좋은 주장이 의사결정에 담기는' 원칙이 실현되어야 한다. 목소리가 큰 사람, 지위가 높은 사람, 과거에 성공한 사람이 아니라, 이번에 가장 타당한 의견을 제시하는 사람이 결정에 영향을 미쳐야 한다. 이런 일이 생기려면, 리더가 묻고, 듣고, 차트에 받아 적고, 또 묻고, 듣고, 받아 적으면서 현명한 결정을 향해 가도록 안내해야 한다.
VUCA 세상에서 빠르게 업데이트되는 정보를 회의에서 꺼내 놓고 마음 편하게 다룰 수 있도록 리더가 돕는다면 그 조직은 최신의 정보와 지식으로 살아 움직일 것이다. 

⑤ 리더는 지속적으로 학습해야 한다. 
의사결정에 필요한 정보와 지식을 열린 마음으로 업데이트하라는 의미이다. 그 정보는 책에도 있지만, 유튜브에도 있고, 구성원에게도, 고객에게도 널리 산재해 있다. 더 큰 문제는 그 낡은 정보를 바탕으로 결정을 내리게 된다는 것이다. 조직이 기대하는 미래가 있다면, 거기에 어떤 방법으로 도달하면 좋을지 묻고, 듣고, 배우는 리더가 현명한 리더이다.
여기서 배운다는 것은 지금까지 가지고 있는 신념을 새로 입증된 신념으로 바꾸는 것을 말한다. 

⑥ 훌륭한 리더는 '내가 결정해야 한다'는 강박에서 벗어나 있다.
내가 가진 정보가 최신의 타당한 정보가 아닐 수 있기 때문이다. 리더의 결정권을 구성원에게 이양 할 수 있다는 것은 구성원에게 자율성을 부여한다는 의미다

⑦ 리더와 퍼실리테이터는 일견 반대편에 서 있는 것처럼 보인다.
그러나 이미 변혁적 리더십, 참여적 리더십, 서번트 리더십, 험블Humble 리더십, 임파워링 리더십 등에서 퍼실리테이션 역량을 암묵적으로 요구해왔다. 중립자의 태도로, 묻고, 듣고, 적을 줄 아는 퍼실리테이션 역량은 VUCA와 애자일 시대의 리더에게 가장 필요한 역량이라고 말할 수 있다. 
'리더는 곧 퍼실리테이터가 되어야 한다'라고 해도 과언이 아니다.

 [김영헌의 마중물] 당신은 조직에 얼마나 몰입하는가?

(한 문장) 리더가 해야하는 가장 중요한 것 중에 하나는 직원들의 몰입도를 관리하고, 끌어 올리는 것 입니다.

① 저는 조직 몰입도를 구성원들이 성장하고 성과내는 환경이라고 이야기 합니다. 갤럽은 이런 몰입도를 회사에 대한 단순한 만족이나 본인의 업무 만족도를 넘어 ‘회사의 경영 성과 향상을 위해 적극적으로 행동하는 직원’을 의미 합니다.

② 이를 위해 저는 4가지 관점에서 몰입도를 진단하고 관리합니다.
1) '회사에서 나에게 기본적으로 몰입할 수 있는 환경을 만들어 주고 있는가?'
2) '나의 성장과 성공을 위해서 리더가 지원해 주고 있는가?'
3) '함께 성장하고 성공하기 위한 조직문화와 팀웍이 구축되어 있는가?'
4) 마지막으로 '나는 그래서 지속적으로 성장하고 있는가?' 입니다.

③ 과거 데이터 이기는 하지만, 우리 나라는 몰입하고 있는 직원이 7% (글로벌 15%), 적극적으로 비몰입하고 있는 인원은 26% 라고 하더라고요.
만약 우리 회사에서 몰입하고 있는 직원이 10% 라면 2배가 되는 20%가 되면 어떤 모습이 펼쳐질까요? 저는 생각만 해도 두근 두근 거리더라고요.
참 여기서 적극적으로 비몰입하고 있는 인원은 ‘주변 동료들의 몰입을 저해하는 부정적 에너지를 퍼트리는 인원’ 입니다.

④ 기사에서는 몰입도를 확인하는 질문으로 7가지를 제안합니다. 함께 참고하시면 좋겠네요
▪내가 다니는 직장에 대해 다른 사람들에게 자랑스럽게 이야기하고 있는가?
▪나는 직장에 대한 소속감과 애사심을 얼마나 강하게 느끼고 있는가?
▪내가 추구하는 가치와 조직이 추구하는 가치가 얼마나 일치하는가?
▪조직 내에서 일하는 것에 얼마나 즐겁고 보람을 느끼는가?
▪현재의 직장을 선택한 것에 후회하지 않고 평생직장으로 삼고 싶은가?
▪우리 회사는 조직 구성원의 의견을 얼마나 중시하고 있다고 생각하는가?
▪내가 수행하는 직무가 나에게 적합하고, 나의 역량개발 및 향상에 적절한가?

당신이 '애들'이라 부르는 그들이 당신의 미래를 이끈다 [김용섭의 트렌드 빅 퀘스천]

(한 문장) 지금 우리 회사를 이끌고 가는 사람들은 누구인가요?
기사와는 조금 상관이 없을 수도 있겠지만, 이제는 나이나 경력, 경험이 아닌, 그저 지금 주어진 과업을 누가 가장 잘 수행할 것인가?에 대한 실력 만을 고려해야 하지 않을까? 생각해 봅니다. 그리고 인격적 성숙함은 필수가 될 것이고요~

[Insight ② _ 조직문화] _________

노사갈등으로 속앓이하는 스타트업

(한 문장) 스타트 업을 바라볼 때 노사 갈등이라는 표현보다는 구성원들 간에 어떤 동질한 문화를 가지고 있는가로 판단해야 한다고 말씀 드리고 싶습니다. 그런데 꼭 스타트 업에만 해당할까요? 아니죠. 모든 조직에서 동일한 모습이 나타나고 있다고 생각하거든요. 

① 스타트 업에서 가장 큰 스트레스 중에 하는 무엇일까요?
그것은 경영진이나 리더가 아닙니다. 바로 옆에 있는 동료 입니다. 스타트 업은 아티클에서 처럼 한 명의 구성원이 많은 영역에서의 일들을 해야 합니다. 전문성을 갖추지 못했더라도 말이죠. 회사 안에 핵심 인재가 부족하기 때문이죠

② 그런데 만약 함께 하는 동료가 그것을 거부한다면? 자신의 일에만 집중하고자 한다면? 주변의 동료들을 돌아보지 않는다면? 이때는 어떻게 될까요? 없는 인원 속에서도 더 소수의 인원들만이 남겨진 모든 일들을 해야 합니다.

③ 스타트업이 스타트업이라고 불리는 이유는 이제 막 시작한 기업이기 때문이죠. 돈도 없고, 사람도 없고, 어쩌면 일할 수 있는 공간이 없기도 합니다. 그런 곳에서 함께하는 동료들은 어떤 사람들이야 할까요? 기사의 내용처럼 노사 갈등이 없는 것은 아닙니다. 하지만 그것보다 더 큰 갈등은 바로 조직 관점에서 일하고자 하는 동료와 개인 관점에서 일하고자 하는 동료와의 갈등입니다.

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(한 문장) 성공의 비밀을 이야기 해 주시는 짧지만 배울 것이 많은 영상이라고 생각합니다. 이런 조직문화를 만들어 가면 어떨까요?

① 성공하는 사람들은 이렇게 행동한다고 합니다.
‘자신의 생각을 내 일과 전혀 상관없는 사람들에게 쉽게 설명하려고 한다.’ 즉, 내가 하고자 하는 일을 아무것도 모르는 사람들 조차 쉽게 이해할 수 있도록 이야기 할 수 있다는 것이 바로 성공하는 사람들의 공통점 이라는 부분이죠. ‘어린 아이들도 이해할 수 있도록 쉽게 이야기 해라.’ 라는 말의 의미이죠. 문득, 엘리베이터 테스트가 생각났습니다. 현재 내가 하고 있는 일을 엘리베이터를 타고 오가는 시간 동안에 설명할 수 있는가? 이것이 내가 내 일을 얼마나 이해하고 있는지를 보여주는 것 이라고요. 

② 저는 이 부분을 ‘서로를 가르쳐 주는 학습 문화'를 만들어야 합니다. 라고 이야기 하죠. 조직에서 이런 문화를 만들기 위해 이런 방식을 한번 활용해 보시길 추천 드립니다.
1) 매주 1시간 학습 시간을 고정합니다. (예. 매주 금요일 2~3시)
2) 팀원들과 모두 제비뽑기를 해서 순번을 정합니다.
3) 순서대로 매주 금요일 30분 동안 자신이 동료들에게 공유하고 싶은 주제를 발표합니다. 주제를 선정하는 기준은 단 하나, 이 주제가 동료들에게 도움이 될 것 같다.
4) 나머지 30분은 Q&A를 하며 서로의 이야기를 하고, 혹시 우리 팀에 적용할 것이 있는지 찾아봅니다.

③ 누군가에게 내 생각과 경험을 가르친다는 것은 내가 이미 그것을 어느 정도 소화했다는 의미입니다. 가르쳐 보기, 글을 쓰기, PT 또는 컨퍼런스에서 발표하기 등의 행동은 모두 이것과 같은 의미를 가지고 있습니다. 성공하기 위해서? 아니 그전에 성장하기 위해서 한번 ‘다른 사람에게 쉽게 설명하는 시간을 가져보세요.’ 반복되면 이게 나의 성장이 됩니다.

[2개의 글을 함께 읽고, 정리 했습니다.]

“‘블라’로 연봉·상사, 유튜브로 분위기 파악”[사바나]

"기업 평판은 이제 필수 사항"

https://www.fnnews.com/news/202106060612258404

(한 문장) 조금씩 조금씩 기업의 정보와 문화, 그리고 사람들에 대한 장막들이 벗겨지고 있습니다. 이제는 감출 수 없다는 의미이죠.

① 스마트폰이 우리의 삶에 영향을 준지 10년 정도가 흘렀을 뿐인데 우리에게는 얼마나 많은 변화가 왔을까요? 가장 큰 것은 정보의 소유권이 달라졌다는 것 입니다. 과거에는 정보는 기득권을 가진 사람들의 가장 강력한 무기였었습니다. 하지만 지금은 정보를 소유하는 것이 아니라, 나에게 필요한 정보를 찾아서 그것을 적용하는 것이 힘이 되고 있는 시대입니다.

② 기업을 사례로 들어보더라도 많은 것들이 변화되었음을 알 수 있습니다. 과거에는 한 회사에 대한 문화나 일하는 방식, 성공사례 등에 대해서 알기가 어려웠습니다. 대학이나 주요 포럼에서 사례 발표를 하기 전까지는 말이죠. 특히 최고 경영자 또는 임원, 팀장, 그리고 핵심인재 등 주요 리더에 대한 정보를 알기도 어려웠습니다. 꽁꽁 숨겨 두었고, 쉬쉬하기도 했었거든요.

③ 하지만 이제는 너무 쉽게 알 수 있습니다. 많은 기업들이 정보를 오픈하기도 하지만, 개인 SNS 의 사용과 문화적인 가치관의 변화에 따라 조직과 사람에 대한 빗장이 열린 것이죠. 이 시대에 가장 중요한 것은 무엇일까요?

④ 모든 정보가 오픈 되어진 시대에 조직 문화에서 가장 중요한 부분은 바로 ‘말과 행동이 일치하는 것‘ 이라고 생각합니다. 리더십 일 수도 있고, 조직문화 일 수도 있습니다. 어쩌면 기업의 경영이념과 비즈니스 프로세스 등 모든 것에 해당하겠죠. 우리는 말과 행동이 일치하는가? 를 들여다 보시면 좋겠습니다.

⑤ 중요한 것은 모든 것을 완벽하게 준비하고, 직원들에게 제공해야 하는 것이 아닌, 단 하나 ‘우리 회사가 중요하게 여기는 가치관을 실제 경영진을 비롯한 모든 직원들이 행동으로 실천하고 있는가?’ 입니다. 고객중심? 직원중심? 피드백? 성장과 학습? 성과? 도전? 그 무엇이든지요.

🏓실리콘밸리는 왜 탁구를 사랑할까요? | 테크 기업들이 탁구대를 사는 이유🏓

(한 문장) 탁구가 자율과 수평적 조직문화를 이끈다?

① 2004년 신입사원으로 회사에 첫 출근을 했을 때 , 회사 안 가장 큰 로비에 탁구대가 2개 있었습니다. 그리고 첫날 저녁 퇴근을 하려고 나가는 길에 그 탁구대에서 본부장님과 대리 선배 한명이 열심히 탁구를 치고 있었죠 ㅎㅎ 전 직장은 그렇게 탁구를 사랑하는 문화를 가지고 있었습니다. 저 또한 수많은 임원, 경영진, 그리고 후배들과 근무 시간이나 야근을 하며 탁구를 했고, 회의 하다 말고 탁구를 치러 가기도 하고, 전직원 탁구 대회를 열어 하루 종일 탁구만 치고 동료들과 피자와 치킨을 먹으며 응원을 했던 기억이 선명하네요.

② 실리콘 벨리의 탁구 문화는 무엇을 보여줄까요? 영상을 보시면 아시겠지만 ‘자율’ 과 ‘수평적 조직문화‘를 보여준다고 합니다. 이를 경험한 저는 무조건 동의합니다. 탁구를 어느 때나 칠수 있도록 한다는 말은 그만큼 일하는 시간을 자율적으로 정할 수 있다는 것을 의미합니다. 그리고 탁구를 선배, 리더, 경영진과 친다는 의미는 그만큼 가까운 관계임을 보여주는 것이겠죠. (리더에게 져주기 위해 탁구를 하는 충성 탁구가 아니라면요

③ 우리 조직안에 문화를 만들고 싶다면 그렇게 생각하고, 인식하고, 활동할 수 있는 상징이 있으면 좋습니다. 아마존이 문짝을 책상으로 만들었던 것은 처음 돈이 없고, 허슬을 가지고 일을 할 때의 모습을 기억하자는 것 입니다. 탁구대 또한 함께 일하는 동료들과의 관계, 자율적인 조직문화 그리고 개인의 행복을 중요하게 여긴다는 의미를 담고 있기도 하죠. 우리 회사에는 어떤 상징이 있나요? 그 부분을 한번 찾아보면 좋겠습니다.

[주목! 이사람]제주항공 '승무원 카페' 각광…"'도전 DNA로 포스트코로나 선도"

(한 문장) 작은 도전을 할 수 있는 문화가 확산되면 좋겠습니다. 이런 도전이 더욱 더 정착되기 위해서는 몇 가지 전제 조건이 필요합니다.

① 직원들 스스로 도전할 주제를 찾고, 실행할 수 있는 환경이어야 합니다. 지시에 의한 도전은 도전이 아닌, 일이 되어 버리거든요.

② 실패의 결과에 대한 책임보다, 실패를 하는 과정에서의 작은 성공들이 더 부각되어야 합니다. 비난과 비판보다 성장과 학습이 더 중요하다는 것을 알리는 것이지요.

③ 리소스가 한정되어야 합니다. 현실적으로 모든 직원, 모든 팀이 도전만을 할 수는 없습니다. 도전은 성공보가 실패의 확률이 더 높기 때문이죠. 실패한다는 의미는 어쩌면 회사의 리소스 즉, 자원을 소비한다는 의미입니다. 돈, 시간, 사람 모든 것이 해당하겠죠. 만약 생존의 위험에 처한 회사에서 새로운 도전을 한다는 것은 어쩌면 마지막 승부가 될 수도 있기도 하거든요. 그래서 조직에서 구성원들에게 도전할 수 있도록 기회를 줄 때에는 리소스가 정해져야 합니다. 이는 회사의 상황에 따라 다를거라 생각합니다.

④ 모든 도전은 회사의 목표와 얼라인 되어야 합니다. 회사의 목표가 돈만 바라게 된다면 그 부분은 회사를 어떻게 선택할까? 라는 질문으로 넘어갈 수 밖에는 없습니다. 만약 회사의 비전과 목표에 동의한다면, 우리의 모든 도전은 그 목표와 비전을 이루는 것에 맞춰져야 한다는 의미입니다.

[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] _____

한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 다양한 이유들이 있겠지만 조직이 커지면서 발생하는 리스크를 막고, 초기의 조직문화 중 중요하다고 생각하는 것들을 유지하기 위해서는 꼭 해야 할 것들이 있습니다.

① 가장 중요한 것은 ‘정보의 흐름과 공유‘ 입니다.
정보는 가진 사람이 우월한 의사결정을 할 수 있습니다. 고급 정보를 가졌거나, 최신 정보를 가졌을 때 우리는 더 중요한 의사결정이나 바른 의사결정을 할 수 있다는 의미이죠. 최고경영진으로 부터 내려오는 정보들이 모든 직원들에게 공유되어야 하는 이유는 여기에 있습니다.

② 정보의 역행, 즉 현장의 생생한 이야기들이 위로 올라갈 때에도 차단되는 부분이 없어야 합니다.
물론 너무 많은 정보들을 리더들이 다 확인하는 것은 불가능 합니다. 하지만, 듣기 싫은 의견이나 부정적인 의견들이 차단되는 것은 절대적으로 막아야 합니다. 문제는 그렇게 올라가는 정보를 막는 사람들이 대부분 경영진이 중요하게 여기는 핵심인재라는 것이죠. 경영진과 가장 많이 소통하는 분들이 유의해야 하는 부분입니다.

③ 세번째는 시스템 입니다.
시스템은 조직의 기준과 원칙, 문화적 가치관을 담고 있습니다. 그런데 이 시스템은 경영진, 임원, 리더 그리고 구성원 모두에게 해당하는 부분입니다. 호칭이 정해졌으면 예외 없이, 채용 시스템이 있으면 예외 없이 진행되어야 한다는 의미이죠. 만약 예외가 생기게 된다면 이는 모든 직원들이 인지할 수 있도록 소통이 되어야 한다고 생각합니다.

④ 마지막으로 리더십에서 가장 중요한 것은 바로 ‘인격적 성숙’ 이라는 부분이죠.
인격적 성숙은 무조건 적으로 구성원에게 잘해주라는 의미는 아닙니다. 단지, 나와 동일한 인간으로 존중하자는 의미이고, 능력과 역량에 맞게 공평하게 대우하자는 의미이죠. 잘하는 당연히 인정받고, 부족하면 피드백을 통해 개선을 해야하는 것 이고요. 이 기준은 리더 개인이 아닌, 조직 관점에서 말 입니다.

“시키는 대로 해, 참아” 희생 강요, IT기업 ‘열린 문화’ 말 뿐

수평적이라던 네이버·카카오는 어쩌다 ‘젊은 꼰대’ 기업으로 전락했나

[Insight ④ _ 스타트업] ________

“망하지 않는 창업 위해 가장 먼저 할 일은 돈 받고 팔아보는 겁니다”

(한 문장) “고객이 내 제품을 계속 사용하고 돈을 내게 하는 것이 제일 중요하다” 스타트업의 마인드를 공유해주시는 글 이네요. 감사합니다.

[Insight ⑤ _ 좋은 정보를 공유해요.]

새롭게 시작하는 공간입니다. 주변에 좋은 정보, 지식, 강의 등을 공유하는 공간입니다. ^^

신규 구성원과 회사, 모두를 위한 온보딩 프로세스

(한 문장) 정말 깔끔하게 정리를 해주셨더라고요. 처음 온보딩 프로세스를 고민하시는 회사라면 이 방식을 그대로 따라해 보셔도 좋을 것 같습니다. 그러면서 우리만의 방식들을 추가하시는 것으로요~

[Insight ⑥ _ 백코치 이야기]

백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다. 

코칭 리더십 _ 리더의 브랜딩 ① 시간표를 공유하라

https://blog.naver.com/elfpenguin/222394948703 

코칭 리더십 _ 구성원들의 시야를 확장하는 방법

https://blog.naver.com/elfpenguin/222394932924 

코칭 리더십 _ 채용의 기준을 지켜야 하는 이유

https://blog.naver.com/elfpenguin/222393667618 

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