지난 한 주는 제게 많은 고민을 하게 만든 시간이었습니다. CEO, 팀장 그리고 팀원에 대해서 말이죠. CEO 코칭, 팀장 리더십 강의와 코칭, 팔로워십 워크샵과 강의가 연속해서 있다보니 3가지 관점을 계속해서 생각할 수 밖에는 없게 되었으니까요.
결론은 모르겠습니다 ㅎㅎ 대신 조직 안 에서는 모두가 같다는 것과 모두의 역할이 다르다는 것만 이해가 되더라고요. 그래서 나 자신에 대한 이해와 함께 조직에서 나에게 기대하는 역할을 어떻게 정의하느냐가 가장 중요한 부분이지 않을까? 하는 생각을 해보게 되었습니다. 한번 이번주 생각해 보시면 어떨까요?
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________
[개인 이야기]
지난주 월~ 금요일, 어떤 팀장이 될 것인가?
#리더십 #인사 #조직문화 라는 주제로 EBS 비즈니스 리뷰 플러스 특강을 진행했습니다.
1강은 유투브에서 FULL 버전을 보실 수 있고, 2~5강은 EBS 비즈니스리뷰 사이트에서 구독 후 보실 수 있습니다.
1강. 정답이 사라진 시대, 팀장의 역할은 ? (5.31)
2강. 팀장의 리더십은 달라져야 한다 (6.1)
3강. 성공한 팀장은 자신을 위해 일하지 않는다 (6.2)
4강. 팀원을 성공시키는 팀장의 대화법, CFR (6.3)
5강. 팀원을 성장시키는 팀장의 피드백 (6.4)
[풀버전] 정답이 사라진 시대, 팀장의 역할은?ㅣEBS 비즈니스 리뷰 플러스 백종화편 (유투브 영상)
(한 문장) 제 결론은 ‘이 시대에는 최고의 CEO가 아닌, 최고의 팀장들이 조직을 이끌어 간다.’ 라는 것 입니다. 그래서 CEO는 팀장이 성공할 수 있도록 자신의 시간을 사용해야 하고, 팀장은 과거 경영자를 위해서 일하던 것과는 반대로 이제는 팀원의 성장과 성공을 위해서 일해야 한다는 것 입니다.
▶ [마이크로 매니징에 대한 2가지 관점]
2개의 글을 읽고 나의 생각을 한번 정리해 봤습니다.
마이크로 매니징이 100% 실패하는 이유
https://ppss.kr/archives/241992
코칭 리더십 _ 마이크로매니징이 성공하려면
https://blog.naver.com/elfpenguin/221790671482
(한 문장) 마이크로매니징에 대한 다양한 시각이 있습니다. 하지만 정답은 없겠죠. 저는 어떤 경우에라도 ‘무조건, 항상, 매번’ 이라는 표현을 피하려고 합니다. 이유는 세상에 그런 정답은 없다고 믿기 때문이거든요. 마이크로매니징에 대한 제 생각은 '이 또한 필요한 사람과 상황이 있다.' 입니다.
① 우선 마이크로매니징에 대해서 이해를 해야 합니다. ‘리더가 팀원에게 아주 세세하게 업무 목적, 방식을 지시하고, 팀원은 리더의 지시에 그대로 실행하도록 하며, 그 과정과 결과를 꼼꼼히 관리한다.’ 라고 정의를 내릴 수 있겠죠.
② 그렇다면 마이크로매니징을 하는 이유는 무엇일까요? 두가지 관점이 있습니다. 하나는 그를 신뢰하지 못하는 것이 있고, 하나는 그가 아직 익숙하지 못하기 때문입니다.
③ 신뢰하지 못한다는 의미는 실력과 전문성 그리고 태도의 신뢰를 의미합니다. 이때는 마이크로 매니징을 통해 그의 변화를 촉구해야 합니다. 부족하고 개선점이 있습니다. 그런데 그것이 그의 성장을 막고 있다면? 저는 구체적으로 작은 영역에서 성장하고 성공할 수 있도록 마이크로매니징을 해야 한다고 말합니다.
④ 그가 익숙하지 못하다는 의미는 신입사원, 최근에 입사한 경력사원, 직무나 부서가 재배치된 사원 등에 해당합니다. 이들은 일하는 방식이나, 조직문화 등에서 익숙함이 부족하기에 ‘이렇게 해도 되나?’ 라는 생각을 하게 되죠. 이때 이런 고민이 생기는 부분에 대해서는 리더가 마이크로매니징을 해야 합니다. 이를 통해 조금 더 자신있게 그 역할을 수행할 수 있도록 하는 것이죠. 즉, 작은 성공을 경험할 수 있도록 구체적으로 돕는다고 말 할 수 있지 않을까요? (나쁜 마음으로 가지고 마이크로매니징을 하는 것과는 다른 의미입니다)
⑤ 마이크로 매니징이 잘못된 리더십으로 평가 받을 때는 ‘마이크로 매니징이 필요하지 않은 팀원에게 실행할 때‘ 입니다. 위의 ③, ④번에 해당하는 팀원이 마이크로 매니징을 통해 변화하고, 성장했다면 그 시점부터는 주도권을 조금씩 주면서 마이크로매니징을 해야겠죠. 일정한 목표, 태도, 일하는 방식의 수준에 도달했다면 마이크로매니징을 종료하고, 그에게 주도권을 줘야하겠지만, 변화하지 않고 성장하지 않는 직원을 관리하지 않고 계속해서 기회를 준다는 명목으로 방치하는 것은 그들의 성장과 변화의 기회를 박탈하는 리더십의 실패라고 생각합니다.
⑥ 팀원과 합의하에 ‘일정 기간, 일정 역량과 태도＇가 관찰될 때 까지 구체적으로 어떻게 일할 것인지에 대해서 합의를 해보세요. 그리고 실행하면서 변화하는 상황에 맞게 리더십을 바꿔보세요. 상황에 맞게 마이크로매니징 또한 탁월한 나의 리더십이 될 수 있도록 다양하게 적용해 보셨으면 좋겠습니다.
벤 호로위츠 "CEO 임무는 기업문화 만들기…원칙 세우고 예외 없이 적용하라"
(한 문장) 기사의 내용이 너무 좋아서 그대로 복붙해 봅니다. 비슷한 가치관을 가지고 있는 사람을 만나면 참 행복하더라고요. 다른 가치관을 가진 분을 만나면 힘은 들지만, 그 또한 배움의 시간이 되고요.
기사에서 핵심은 “결국 CEO의 주된 임무는 적절한 문화를 구축해 원칙을 예외없이 적용하고 이를 조직원이 납득하고 호응할 수 있도록 그들에게 합리적으로 설명하는 것” “제대로 된 문화를 갖고 있지 못한 조직은 결코 장기적으로 성공할 수 없다” 라고 강조합니다.
조직문화를 정립할 때 원칙 △자신이 누구인지 알 것 △문화가 리더와 조직의 전략에 부합할 것 △남을 흉내 내지 말 것 △언행을 일치할 것 △예외 없는 원칙을 세울 것 등을 제시한다.
① 기술은 아이디어로 시작해 유능한 인재를 모으는 데서 출발하고 마무리할 수 있지만, 인재들이 모인 조직을 관리하는 일은 정답도 없는, 끝없는 업무이며 여기서 기업의 성패가 갈린다는 것이다.
② 조직문화를 “CEO가 아무것도 관여하지 않을 때 회사가 뭔가 결정하는 방식”이라고 정의했다. 문화는 한 번 형성되면 바뀌기 어렵기 때문에 CEO가 원칙을 세우고 예외없이 적용해야 한다고도 설명했다.
③ 문화가 정립됐더라도 적절하지 못하면 문제가 될 수 있다고 그는 경고했다. 그러면서 차량 호출업체 우버를 거론했다. 그는 “우버를 성공으로 이끈 문화는 ‘경쟁력과 속도’인데 이 과정에서 다른 축인 윤리가 빠졌다”며 “이 때문에 경쟁과 속도에서 이기기 위해 경쟁사를 해킹하는 불법적인 일이 발생했고, 사내 성추행 문제가 불거졌을 때도 고성과자인 가해자를 탓하기 힘들어졌다”고 지적했다.
④ 어떤 조직문화가 좋은가에 대한 정답은 없다고 그는 단언했다. 그러면서 “래리 페이지가 애플의 문화를 따랐다면 지금의 구글과는 다른 모습일 것”이라며 “문화란 조직의 상황과 고유성에 맞게 설계돼야지 좋아 보이는 다른 문화를 무조건 따라서는 안 된다”고 설명했다.
⑤ ‘조직을 수평적으로 운영해야 한다’는 리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO의 조직문화에 관한 질문엔 “넷플릭스는 창의적이고 혁신을 추구해야 하는 회사이므로 헤이스팅스가 형성한 문화는 적절하다고 볼 수 있다”면서도 “다만 다른 맥락에서 보면 직원들이 높은 성과자로 올라가는 데 어려움이 있을 수도 있다”고 답했다.
"내가 월급 축내는 민폐상사라고?" 50대가 조직에서 버티는 법
(한 문장) 그래서 나의 강점은 무엇인가? 내가 남들보다 잘 할 수 있는 것은 무엇인가? 내 명함에서 회사 이름을 빼고, 직책을 빼면 무엇이 남는가? 그 남은 것으로 나는 처음부터 시작할 수 있는가?
나이와 경력, 경험, 그리고 직급, 직책, 회사는 큰 의미가 없습니다. 이제는 내 이름으로 승부를 봐야 하는 시대이거든요. 이제부터라도 내 이름 만으로 무엇을 할 수 있는지를 생각해야 하고, 내 이름으로 할 수 있는 것들을 지금부터 만들어 가야 합니다.
[Insight ② _ 조직문화] _________
스포카가 OKR로 목표를 달성하기까지.
(한 문장) 저는 OKR은 평가의 도구가 아니라, 조직문화 이자 성장하는 학습 문화라고 이야기 합니다. 그렇다면 OKR을 우리에게 맞는 옷으로 어떻게 입어야 할까? 이 부분을 고민해야 겠죠. 그 관점에서 스코카는 자신들만의 방법을 찾아가고 있는 것 같더라고요.
① 성과평가 제도를 고민하면서 OKR을 도입하고 싶다는 경영진을 자주 만납니다. 그럴 때마다 물어보죠. ‘OKR을 도입하는 이유는 무엇일까요?’ 라고요. ‘직원들이 회사의 목표와 얼리인 되게 하고 싶어요.’ ‘평가 제도가 필요해서요.’ 등등의 이야기를 많이 합니다. 그럴 때 마다 저는 이렇게 물어봅니다. ‘OKR을 도입하면서 평가제도를 없앨 수 있을까요? 그렇다면 동의할께요’ 라고요
② OKR을 평가의 도구, 성과를 관리하는 도구로 사용하는 순간 OKR은 그 의미를 잃어버립니다. 이유는 하나, 도전적인 목표를 설정하지 못하기 때문이죠. 만약 성과와 평가의 도구로 사용하신다면 KPI를 조금 더 자유롭게 사용하도록 하는 것이 더 나은 방식이라고 생각하고요
③ 저는 스포카의 방식 처럼 해외 사례를 그대로 따르는 것이 아니라, 자신들만의 방식으로 조금씩 개선하는 듯한 모습으로 보여지는 것이 참 좋다고 생각합니다. 우리만의 성과 관리, 성장 관리의 방식은 무엇이 있을까? 를 고민해 보시면 좋겠네요 ~
부서 이기주의 (SILO)를 없애려면?
(한 문장) 사일로 현상은 어느 조직에서나 일어날 수 있는 행동들 입니다. 이유는 무엇일까요? 어쩌면 그 정의와 나타나는 행동을 통해서 확인해 볼 수 있습니다.
① 사일로 라는 말은 ‘곡식창고’ 라는 의미를 가지고 있습니다. 아티클을 보시면 아시겠지만, 곡식창고로 들어가는 작은 통로를 지나, 창고 안으로 들어가게 되면 외부를 볼 수가 없게 됩니다. 즉, 우물 안의 개구리처럼 자신이 볼 수 있는 한계가 정해져 버린다는 의미이죠.
② 이때 무슨 일이 벌어질까요? ‘네 일과 나의 일이 나뉘어 지게 되고, 최대 한으로 넓혀봤자 우리팀 일, 너네팀 일로 구분’되어 집니다. 즉, 자신에게 주어진 일들만 관심을 갖게 되고 다른 팀과 회사 전체에 대해서는 생각하지 않게 된다는 의미입니다.
③ 왜 이렇게 일이 나뉘게 되었을까요? 다양한 관점이 필요합니다. 원래 이기적인 사람을 채용했을 수도 있고, 조직문화가 개인 또는 팀 단위 평가로만 운영되면서 구성원들의 행동을 그렇게 유도했을 수도 있고, 직원들에게 여유가 없는 상황이라 자신의 일 만을 쳐내기에도 바쁜 일정일 수도 있겠죠. (마이크로소프트는 Fixed mind set에서 그 원인을 찾았습니다.)
④ 그렇다면 어떤 해결방법이 있을까요? 문제의 원인이 100가지라면 대안도 100가지가 나오겠지만, 기본적으로 4가지를 생각해 봤습니다.
1) ‘서로에 대해 이해하는 시간’이 필요합니다.
서로 어떤 사람인지, 어떤 과업을 어떤 방식으로 수행하고 있는지, 그 과업은 우리 서로에게 어떤 영향을 주는지에 대해서 말이죠.
2) 상위의 조직을 이해할 수 있어야 합니다.
나를 생각하는 사람이라면 팀을 생각하도록 하고, 팀을 생각하는 사람이라면 회사를 생각하도록 하는 관점이 필요합니다. 이를 위해서는 목표의 얼라인과 우리는 하나의 공동체라는 문화적 관점이 필요합니다.
3) 평가와 보상의 기준이 달라져야 합니다.
보상이 개인의 퍼포먼스 중심이라면 개인도 그 보상을 위해 움직이게 됩니다. 팀 중심이라면 ? 팀 중심으로 일하겠죠. 하지만 회사 중심이라면? 평가와 보상의 기준이 동료에 대한 이타성이라요? 모두는 아니겠지만 조금은 다른 관점에서 자신의 행동을 바라보게 됩니다. 우리가 원하는 것이 구성원을 판단하고 평가하는 잣대가 되어야 한다는 의미입니다.
4) 마지막 하나는 최종 의사결정을 내릴 때 기준이 정의되어야 합니다.
‘어떤 결정이 우리 회사에 더 큰 이익을 주는가?’ ‘어떤 결정이 고객에게 더 큰 가치와 만족을 주는가?‘ 이 두가지 기준으로 갈등을 겪고 있는 행동의 방향성을 정해보는 것 입니다.
⑤ 일부 기업은 사일로 현상을 경쟁이라는 단어로 표현하고는 합니다. 즉, 부서간의 경쟁을 통해서 더 큰 성과를 이루어 내겠다는 것이죠. 그 또한 전략일 수 있겠지만, 그로 인해 잃는 것도 많이 있습니다. 저는 +와 – 또는 X와 ÷ 나누기 사이에서 의사결정을 할 때 저는 사일로 현상을 ÷라고 생각합니다.
퇴사하는 직원에게 박수를 보내야 하는 이유
(한 문장) ‘퇴사하는 직원이 우리 회사의 고객이 될 수 있도록 하자.'
전 직장에서 잠시 A급 퇴사자 관리 프로세스를 구축한 적이 있었습니다. 이유는 A급 직원들이 퇴사를 해서도 우리 회사를 좋은 회사, 나를 성장시켜 준 회사로 기억한다면 언젠가 우리 회사에 좋은 영향을 줄 수 있기 때문이라는 가설 때문이었죠.
① 우리는 퇴사를 할 때 우리는 다양한 이유를 대곤 합니다. 이직, 창업, 학업, 개인사정, 건강, 이사, 이민 등등의 이유 말이죠. 그런데 회사 관점에서 직원과 헤어지는 이유도 여럿 있습니다. 저성과자, 조직문화 부적응, 직책 수행 불가, 비윤리/부정직 등등의 이유 말이죠. 다양한 상황이 존재한다는 의미이죠.
② 제가 기억하는 가장 멋진 리더는 자신의 팀원과 피드백 미팅을 하며 이런 말을 했습니다. ‘나는 OO님이 우리 회사에서 O과 O을 경험했으면 좋겠어요. 그리고 나서 카00이나 네00 회사로 이직했으면 좋겠어요. 그러면 더 성장할 수 있을 거에요. 그곳에서 OO님이 하고 싶은 일을 하려면 우리 회사에서는 지금 이런 일들을 경험하면 될 거에요.’ 미리 퇴사를 계획하고, 구성원에게 지금 있는 우리 회사에서 무엇을 얻어가야 할지를 소통하는 리더, 참 멋있지 않나요?
③ ‘조직을 떠날 때 나를 응원해 주는 사람이 있는가? 아니면 나를 배신자라고 낙인 찍는 사람들이 있는가? 조직안에서 리더와 동료들이 나의 꿈과 비전을 이해하고, 응원해 주고 있는가? 아니면 무관심한가? ‘
우리들의 직장 생활은 이런 사람들과의 관계 속에서 움직이지 않을까? 합니다.
"회장님, 대화 좀 해요"…거침없는 2030, 기업문화 바꾼다
http://news.tvchosun.com/site/data/html_dir/2021/06/01/2021060190154.html
(한 문장) MZ 세대가 원하는 것을 오해하지 않았으면 좋겠습니다. 기사에는 이런 인터뷰 내용이 뜹니다.
① "직장이 저를 책임져 주는게 아니고 제가 알아서 살아가야 하니까 평생 직장이 없다고 생각해요.“"대리가 저보다 일을 못한다고 생각하면 사원이 대리보다 돈을 많이 받아야 되는 제도가 필요하다고 생각합니다."
② MZ 세대는 무조건적인 요청이 아닌, 자신의 기여한 부분에 대한 공정한 보상을 원한다고 합니다.
③ 이를 위해서는 구성원 개인의 역할에 대한 명확성, R&R이 필요하고, 이를 평가할 수 있는 기준과 원칙, 프로세스가 필요합니다. 그리고 이것을 퍼포먼스로 할 것인가? 아니면 기여와 공헌 관점에서 할 것인가? 를 조직에서 정의해야 겠죠. 생각할 수록 어려운 난이도의 과업이지만, 지금부터라도 노력해야 하는 것 이기도 한 것 같습니다.
CJ올리브영, 조직문화 혁신 속도...학습 플랫폼 ‘러닝셀’ 본격화
(한 문장) 올리브 영의 사례처럼, 학습조직을 구축한다는 의미는 무엇일까요?
① 학습 조직을 구축한다는 것은 ‘서로의 지식과 경험을 공유하며 성장하도록 돕는다.’ 는 의미 외에 또다른 의미들이 담겨 있습니다.
② 더 깊은 뜻으로 자신이 모르는 것을 동료에게 물어볼 수 있고, 내가 부족한 것을 드러내도 안전하다는 의미를 가지고 있습니다. 이런 현상이 반복되면 어떤 일이 벌어질까요? 가장 큰 부분은 도전적인 일을 시도할 수 있게 됩니다. 그리고 몰랐던 방법, 어려운 방법, 새로운 방법으로 일하는 방식을 바꾸는 것도 조금은 쉬워지고요. 이유는? 바로 물어보면서, 배워가면서 일을 할 수 있기 때문이죠.
③ 학습 조직은 당연히 성장을 위한 조직문화 입니다.
하지만 그 이면에는 직원들의 성장을 통해 일을 성공시키고, 더 높은 목표에 도전할 수 있도록 하는 문화를 만드는 것 이기도 하고요.
아모레 직원들, "묘하게 꼰대문화 남아 의견개진 엄청 자유롭지 않다" 리뷰
(한 문장) 조직문화는 개인에게 맞는 곳이 있고, 맞지 않는 곳이 있습니다. 그리고 개인은 조직문화에 적응할 수도 있고, 적응하지 못할 수도 있습니다.
① 선택은 개인에게 달려있다고 생각하고요. 하지만 중요한 것은 어떤 조직문화이든 성공할 수도 있고, 실패할 수도 있다는 것 입니다.
② 그리고 그 조직문화 속에서 가장 중요한 것은 ‘내가 모든 역량을 자유롭게 사용할 수 있는 곳인가?’ ‘내가 성장할 수 있는 곳인가?’ 라는 2가지 키워드를 기준으로 고민해 보시면 좋겠다는 것 이고요.
③ 조직문화는 살아서 움직입니다. 리더가 바뀌거나, 리더가 변화에 적응하거나, 회사와 구성원들에게 어떤 외부 영향이 오느냐에 따라서 수없이 많은 변화가 진행될거라 생각합니다. 그래서 조직문화는 좋다 나쁘다라고 하기 보다는, 지금 상황에 적합하다, 적합하지 않다 라는 관점이 맞지 않을까 하네요
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue]
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다.
지난주 제게는 ESG 가 뜬금없이 화두가 되었습니다. CSR 처럼 쉽게 생각했고, 이제는 나와 상관없을 줄 알았는데 그게 아니더라고요. 너무 중요한 키워드라고 생각합니다. 그래서 고민이 더 되기 시작했고요.
국민 10명 중 6명 "ESG가 제품 구매에 영향 미쳐"
https://zdnet.co.kr/view/?no=20210530193226
김영진 한독 회장 "ESG 하루아침에 완성 안돼…기업문화로 정착돼야 성공"
https://n.news.naver.com/article/009/0004789606
(한 문장) ESG가 정말 중요하다는 것을 요즘들어 계속 느끼게 되네요. 최근에는 이미경 환경재단 대표님의 특강을 들으며 조금 더 그 중요성과 위기의식을 고취하게 되었습니다.
① ESG 는 ‘Environment’, ‘Social’,’Governance’ 의 앞 글자를 딴 의미 입니다. 기업이 친환경적인 경영을 해야 하고, 사회적 기여와 책임경영을 해야 하고, 지배구조 개선 등을 통해 운영해야 한다는 것이죠.
② 그런데 ESG가 왜 이렇게 강조가 되었지? 라는 관점을 강의를 통해 환경의 변화, 기후의 변화에서 부터 찾게 되더라고요. 참 많은 것을 배우는 시간이었습니다. 결론은 ESG는 이제 선택이 아닌, 필수 관점이라는 것이고 이제 고객들은 ESG를 통해서 기업을 판단하고 평가할 것이라는 부분이죠.
③ ESG와 기업이 중요하게 여겨야 할 키워드를 연결해 보면 #책임경영 #사회적기여 #환경보호 #이산화탄소배출 #공정 #정의 가 떠오릅니다.
④ 한독의 김 회장님은 ESG가 하루아침에 잘될 수 있는 분야가 아니라고 강조했다. 모든 직원이 ESG의 중요성을 실감해야 하며, 하나의 기업문화로 자리 잡아야 진정한 ESG가 가능하다는 게 김 회장의 설명이다. 그는 "최고경영자부터 말단 직원까지 ESG에 대한 개념을 공유하고 왜 해야 하는지 알아야만 진정성 있는 ESG경영을 실천할 수 있다"고 강조했다.
⑤ 하루아침에 만들어 지는 것이 아닌, 리더부터 말단 직원까지 모두 한 마음으로 움직여야 한다는 것을 새롭게 알게 되었습니다. 그리고 한독 기업이 지금까지 누적해서 해온 그 활동 비하인드 스토리를 듣고 참 좋은 기업이라는 것을 다시 깨닫게 되었습니다.
[Insight ④ _ 스타트업] ________
Welcome Aboard! 함께 날아오를 당신을 기다립니다 지금 탑승하세요, 마이리얼트립 전 직군 대규모 채용 중
(한 문장) 누구도 예측하지 못한 코로나 직격탄이 왔을 때, 마리트는 엄청난 속도로 그 위기를 극복 했습니다. 그리고 다음 성장을 위해 준비를 하고 있죠. 이 기업에 관심을 가져 보시면 좋을 것 같습니다.
타인을 이해할 때 우리가 해낼 수 있는 일들 - 레몬베이스 Crew Interview
(한 문장) 좋은 문화를 만들어 가는 스타트업 입니다.
성공한 쇼핑몰 사장, 아예 동대문 패션 유통의 ‘판’을 뒤흔들기까지: 쉐어그라운드 이연 대표 인터뷰
(한 문장) 멋진 가치관을 가지고 일하시는 대표님과 회사 입니다.
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
6월 부터 어패럴뉴스에 '리더십 이야기' 라는 주제로 기고를 하게 되었습니다. 그중 첫번째 연재 글을 공유드릴께요~
[백종화] MZ 핵심인재들이 원하는 직장의 조건, 어패럴뉴스
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법]
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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