구독자님 ~!
오늘 뉴스레터 관점은 “ (신임) 팀장을 위한 제안 “ 입니다.
요즘 팀장은 이렇게 일합니다. (MZ 세대도 믿고 따르는 뉴타입 리더의 일잘 노하우) 책을 출간한지 벌써 2년 5개월이 지났습니다. 1만 3천부 이상이 판매된 책이기도 하고, 지금의 저를 있게 해준 책이기도 하죠. 많은 기업에서 신임팀장님들에게 선물로 전하는 책이 되기도 했습니다. 12월이 되니, 벌써부터 신임 팀장 과정에 대해 일정이 확정되고 있는데, 전에 했던 인터뷰가 떠오르더라고요. 그 인터뷰에서 기억나는 질문들과 함께 지금의 제 생각들을 Q&A로 기록해 봤습니다. 편하게 읽어 보셨으면 좋겠습니다.
◆ 팀장 리더십에 대한 이야기
Q : 조직에서 팀장 역할이 얼마나 중요한가?
A : “과거에는 CEO를 비롯한 경영진의 의사결정에 따라 팀장이 일종의 메신저 역할만 하면 됐습니다. 그런데 이제는 경쟁업체가 늘고, 고객의 요구도 다양해졌죠. 소수 경영진의 판단만으로 빠르게 변하는 시장 환경을 따라잡기 어려워진 것입니다. 예컨대 밀레니얼 세대 소비자를 잡으려면 밀레니얼 세대인 직원이 조금 더 주도적으로 일해야 하고 일부는 의사결정을 해야 할 수도 있죠. MZ 세대가 성장할 수 있도록 도와야 하는 것입니다. 이들의 가치관과 패러다임을 경영진이 이해하는 것도, 따라하는 것도 힘들기 때문이죠. 라이프스타일 뿐만이 아니라, 소비와 가치관 모든 것이 다르기 때문입니다. 그렇다면 경영진이 아닌 팀원들에게 주도적으로 일할 수 있도록 권한을 줘야 합니다. 이때 팀장은 이들이 성과를 낼 수 있도록 가장 가까이에서 돕는 역할을 하게 됩니다. 팀장이 팀을 어떻게 운영하느냐에 따라 회사의 명운이 바뀔 수 있는 것이죠.” 그래서 저는 팀원이 아닌, 팀장이 가장 중요한 시대라고 말합니다.
Q : 코치님은 오랜 직장생활을 거쳐 현재 회사 대표인데, 그중 가장 어려웠던 직책은 무엇인가요?
A : “입사 4년 만에 처음으로 맡은 팀장직이 가장 어려웠습니다. 팀원일 땐 내 일만 잘하면 됐는데 팀장이 되니 다양한 팀원의 요구를 맞춰야 했거든요. 일에 열정적인데 업무 능력이 떨어지는 팀원도 있는 반면 일머리는 좋은데 내가 왜 이 일을 해야 하는지 설득하길 바라는 팀원도 있었고 조금 복잡했습니다. 팀원에게 피드백을 하기가 두려워 ‘착한 팀장 콤플렉스’에 빠지기도 했는데요, 팀원의 보고서를 보고 문제점을 지적하기보다는 내가 야근을 하더라도 직접 개선해 상부에 보고하는 그런 팀장이었습니다. 하루 4.5 시간을 자면서 일했고, 토요일과 일요일에도 일을 하던 시절이었네요. 4명의 팀원이 있었는데, 3명의 팀원은 그런 제 리더십을 좋아해줬습니다. 그런데 한 명의 팀원이 제게 ‘팀장님처럼 되고 싶지 않아요.’ 라는 피드백을 주었습니다. 뒷통수를 맞은 듯한 느낌이었지만, 알고보니 그 팀원은 자신이 조금 더 어려운 일을 해보고 싶었는데 제가 일을 다 해주니 그런 기회를 놓치고 있었다고 속상해 하고 있었더라고요. 어떻게 보면 제가 그의 성장의 기회를 빼앗고 있었던 거였죠.
Q : 팀장직이 어려운 이유는 무엇일까요?
A : “돌이켜보면 리더십 이전에 사람에 대한 이해가 필요했습니다. 팀원의 성향을 먼저 파악해야 그 사람에게 맞는 리더십을 펼칠 수 있어야 했거든요. 리더십 코칭 세션을 가질 때 팀장들에게 여러 개의 ‘부캐’가 필요하다고 말씀 드리곤 합니다. 팀원 개개인이 모두 다른 사람이란 걸 인정하는 것부터가 리더십의 시작이라는 의미이죠. 단, 이때 가장 중요한 것은 팀원보다 팀장이 팀장 본인에 대해서 알아가는 것이 필요합니다. 내가 중요하게 여기는 가치관, 내가 자주하는 행동들이 다른 팀원들과 어떻게 다른가에 대해서 말이죠.”
“또 ‘내가 그 사람보다 직급이 높다고 해서 내 말이 무조건 정답은 아니다. 때론 팀원의 시도가 못마땅하더라도 기다리는 인내심도 필요하다.’라는 메시지도 전합니다. 일반적으로 30~40대가 팀장을 맡는다고 가정했을 때, 이들은 조직을 중심으로 리더의 경험을 쌓은 임원진과 조직보다 개인의 삶이 중요한 밀레니얼 세대 팀원 사이에 ‘낀 세대’입니다. 양쪽을 다 만족시키기가 쉽지 않기도 하고, 그 어디에도 끼지 못하는 세대가 되기도 합니다.”
Q : 모든 팀원을 만족시키는 게 가능할까요?
A : “팀원에게 맞추는 것은 불가능합니다. 어떤 팀원은 성장하고 싶다며 피드백과 배우는 시간을 많이 갖기를 원하고, 또 누군가는 스스로 일할 수 있는 독립적인 일하는 방식을 원하기도 하거든요. 재미있는 건, 어떤 팀원은 관계적인 긴밀함을 원하기도 합니다. 자주 커피챗을 하고 식사와 회식을 함께 하기를 원하는 팀원 말이죠. 정말 다양한 팀원들이 존재하는데, 이런 팀원들을 모두 맞춰주는 것은 불가능합니다. 그래서 각각의 팀원들이 나에게 기대하는 역할은 무엇인가? 현재 팀원이 담당하고 있는 과업과 목표는 무엇이고 그 과업과 목표를 수행하면서 내가 지원해줘야 할 부분은 무엇인가? 각각의 팀원들이 일에 몰입할 때와 몰입되지 않을 때는 언제인가? 등에 관심을 가져야 할 수 밖에는 없습니다.
또 팀원이 안 바뀌는 경우도 있고, 아무리 피드백을 줘도 자기 방식을 고집하는 ‘꼰대 팀원’도 존재하거든요. 팀장이 정답이 아닌 것처럼 팀원 스스로도 자신이 정답이 아니라는 것을 기억해야 합니다. 만약 이런 사람이 팀 내에 한 명이라도 있으면 팀 전체의 에너지나 성과가 부정적인 방향으로 흘러가게 됩니다. 때론 전체를 위해 이런 팀원을 내보내는 과감한 의사결정도 팀장에겐 필요하죠. 다만 이런 사태로 가기 전에 다양한 리더십을 통해 팀원의 행동이 개선될 수 있도록 기회를 주길 권하곤 합니다.”
Q : 팀장 리더십은 팀장 직급에만 해당될까요?
A : “그렇지 않습니다. ‘팀장’이라는 직급이 갖는 상징성일 뿐 ‘팀장 리더십’은 결국 같이 일하는 조직원을 둔 모든 리더가 알면 좋을 일하는 방식입니다. 예컨대 대리에겐 과장이, 과장에겐 차장이, 차장에겐 부장이 ‘팀장’이 될 수 있고 CEO에게는 임원이, 임원에게는 팀장이 자신의 팀원이 될 수 있습니다. 의사결정 과정에서 가장 밀접하게 부딪히는 한 단계 위 리더가 팀원을 어떻게 독려하고, 성장시키는지에 따라 결국 전체의 성장으로 이어지기 때문입니다. 다만 직급이 높을 수록 본인이 팀원일 때 제대로 된 피드백을 받아본 경험이 없을 가능성이 높기 때문에 스스로의 리더십에 문제가 있다고 생각하는 경우가 드물기는 하죠.
Q : 본인의 성공에만 관심있는 ‘B급 팀장’을 둔 팀원은 어떻게 해야하나?
A : “모든 팀장이 팀원의 역량을 파악해 성장을 이끌기 위해 노력하는 건 아닙니다. ‘B급 팀장’의 존재는 팀원의 사기를 저하시키는데요, 팀원은 어떤 상황이든 나에게 주어진 과업에 충실하는 것이 중요합니다. 자신이 팀장을 바꿀 수는 없으니까요. ‘저 팀장이 마음에 안 들어서 일 못해’라는 마음으로 본인 업무를 소홀히 하면 결국 나에 대한 평가도 좋을 수 없습니다. 어느 조직이든 자신이 맡은 일도 제대로 못하는 사람에게 ‘좋은 평가나 리더의 자격’을 주진 않죠. 회사 생활도 결국 ‘개인의 성장’이 목표라고 했을 때, B급 팀장에게 굴복하지 말고 자신의 목표를 위해 인내하라고 조언하고 싶습니다.”
Q : 이제 신임 팀장이 많이 발탁되는 시점인데요. 처음 팀장이 되는 팀장들에게 어떤 조언을 해주실 수 있을까요?
A : “가장 중요한 것은 직무 전문성 만큼 리더십도 공부해야 한다는 것입니다. 전문성을 가질 수록 일을 더 잘하는 것처럼 리더십도 내가 아는 만큼 잘 사용할 수 있거든요. 그래서 리더십 책, 아티클, 영상 그리고 선배와 코치, 멘토들과 정기적으로 시간을 사용하라고 제안하고 싶습니다.“
“두번째로는 두려움을 내려놓고, 시도하고 도전하라고 말씀드리고 싶습니다. 내가 성과를 내지 못하면 어떻하지? 라는 무능력한 리더가 되는 두려움, 팀원들이 나를 싫어하면 어떻하지? 라는 외로움에 빠지는 두려움이 팀장님들의 성장을 막는 장애물이 됩니다. 이전 팀장과 비교하지 말고, 스스로가 중요하게 여기는 가치관을 가지셨으면 좋겠고, 팀원들과의 친밀한 관계를 위해 팀원들에게 소중한 피드백을 회피하지 말았으면 좋겠습니다. 인정과 칭찬만큼 팀원들의 성장을 위해 피드백이 소중하다는 것을 꼭 기억해 주셨으면 하고요.”
“마지막 세번째는 팀을 점령하려 하지 말고 함께 만들어 갔으면 좋겠다는 것입니다. 처음 팀장이 되고 나서 바로 새로운 전략을 찾고, 새로운 일하는 방식을 만들기 보다는 팀원들과 이야기를 나누며 팀원 개개인에게 관심을 가져보시길 추천드립니다. 특히, 팀장이 새롭게 발탁되었다는 의미는 회사도 팀에 변화를 주고자 하는 목적이 있습니다. 그래서 팀원들과 ‘꼭 바뀌었으면 하는 것‘ 과 ‘절대 바뀌지 않았으면 하는 것‘에 대해 이야기를 나누고, ‘회사가 우리 팀에 기대하는 것‘에 대해서도 함께 대화하며 서로의 관점을 공유해 보시길 추천드립니다.
1) 밍글스 미팅
: 팀 인원과 함께 만나 팀장과 구성원이 서로 소개하기(경력·경험·강점·약점·취미 등)
2) 원온원
: 팀원들과 일대일로 만나 조금 더 깊이 있는 이야기 나누기
3) 지원팀 팀장 원온원
: 회계, 재무, 사람, 기획, 유통, 생산, 디자인, 콘텐츠 등 팀과 연관되어 있는 지원 부서의 팀장과의 일대일 대화를 통해 조직의 상황을 파악하고 정보 습득
4) 팀장의 팀장과의 원온원
: CEO, 임원 또는 본부장 같이 팀장의 성과와 성장을 도와줄 수 있는 리더와 만나 '팀과 팀장에게 기대하는 역할', '서로에 대한 대화'를 나누는 것
Q : 오늘도 힘들 이 시대 팀장들에게 하고 싶은 이야기가 있다면?
A : “세상에 정답은 없습니다. 제 글과 책도 정답이 아닌, 그저 백종화 코치의 생각일 뿐이죠. 다만 리더십이 조직원을 관리하고, 지시를 내리기 위한 수단이 아니라 공동의 목표를 달성하기 위해 모두의 성장을 도모하는 일이라는 걸 알았으면 좋겠습니다. 그러기 위해선 모든 구성원이 서로에 대해 관심을 가지고 함께 일해야 합니다. 팀장이 아무리 좋은 피드백을 해도 팀원이 받아들이지 못하면 소용이 없듯이 말이죠. ‘평생 직장’이라는 개념이 사라지는 시대 입니다. 회사 입장에서도 과거처럼 한평생 함께 일할 직원을 찾지 말고, 단 몇 년을 일하더라도 함께 성장한다는 마음으로 구성원을 대하고, 설사 이들이 이직하더라도 ‘내 편’으로 남을 사람을 키운다고 생각하면 좋겠습니다. 팀원도 이곳에서 나의 성장을 위해 조금이라도 더 가치있는 일을 경험한다는 마음으로 임해 주셨으면 좋겠고요.”
나는 어떤 팀장이 되어 가고 있나요?
나는 어떤 팀장과 함께 일하고 있나요?
CEO나 임원은 팀장에게 가장 큰 영향을 주지만, 팀원에게 가장 큰 영향을 주는 사람은 팀장임을 꼭 기억해야 합니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
한 입 리더십 _ 신임 팀장 양성과정
한 입 리더십 _ 신임 팀장의 두려움
코칭 리더십 _ 신임 팀장의 성장을 위해
[예스 24] 요즘 팀장은 이렇게 일합니다. _ 팀장님들께 선물해 보세요.
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘의 질문은 아래와 같이 피드백에 대해서 입니다. 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 사업부 중 이슈가 있는 곳이 있습니다. 사업부 리더는 사업부 내 본인이 더 관여하고 있는 조직은 리딩을 잘 하는 편인데요, 일부 조직에서는 사업부 리더의 의사결정을 존중하지 못하고 불만의 목소리들이 발생하고 있습니다. 사업부 리더도 해당 조직의 케어가 어려움에 대해 고민을 토로하고, 해당 조직의 구성원들도 리더의 불합리함에 대해 고민을 토로하고 있는 상황입니다. 백코치의 관점이 궁금합니다. 감사합니다!
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
고민 공유해 주셔서 감사합니다. 어떤 이유로 불만을 가지고 있는지에 따라 다를 것 같습니다. 문득 떠오르는 상황들을 한번 이야기 해볼께요
[상황]
1) 사업부 리더가 잘 모르는 부서와 잘 아는 부서
리더가 자신이 잘 아는 부서에 관여하고, 잘 모르는 부서에 관여를 잘 하지 않을 수가 있습니다. 잘 아는 분야는 대화도, 미팅도, 의사결정도 그들에게 맞게 진행될 수 있으니까요. 반대로 리더가 자신이 잘 아는 부서는 이미 알고 있기에 위임을 하고, 잘 모르는 부서에 집중할 수도 있습니다. 과업에 대해 알아가는 시간이 필요하기 때문이죠.
2) 두 사업부에 다른 의사결정 기준을 가지고 있을 경우
만약 회사의 자원 (시간, 비용, 인력 등)을 내가 잘 아는 부서에 집중하고 있다면 상대적으로 같은 하위 부서이지만, 케어가 부족한 부서에서 불만이 있을 수 있을 듯 합니다. 우리 부서도 같은 영향력안에 있지만, 의사결정의 방향들이 다른 부서만 집중적으로 지원해 주고 있는 상황이기 때문이라고 여길 수 있으니까요.
3) 친밀함의 차이
만약 리더가 친밀한 동료들이 어디에 있으나에 따라 서로가 다른 관점을 가질 수 있습니다.
4) 두 부서의 인재 풀의 역량 또는 과업의 난이도가 다를 경우
두 부서의 인재 밀도는 어떤가요? 또한 과업의 난이도와 인재의 전문성에서 나오는 차이가 있을까요? 만약 인재풀이 적거나 과업의 난이도가 높을 경우 리더십을 다르게 사용할 수 있습니다. 그런데 리더가 두 부서에 같은 리더십을 사용하더라도 인재풀의 역량과 과업의 난이도에 따라 팀원들이 다르게 느낄 수도 있습니다. 예를 들어, 동일한 리더십을 사용하고 있더라도 누군가는 간섭이라고 생각할 수도 있고, 반대로 위임하고 있다고 느낄 수도 있다는 것입니다.
5) 회사에서 중요하게 여기는 프로젝트를 맡고 있을 경우
이 또한 리더에게는 중요한 포인트가 됩니다. 상위 부서에서 더 중요하게 여기는 프로젝트가 있다면 여기에 더 많은 시간과 에너지를 쓰게 되는데, 이때 다른 부서에서는 ‘저 부서만 중요하구나. 우린 어떻게 되도 상관없구나.’ 라고 판달 할 수 있게 되거든요.
[대안]
다양한 원인에 대해 고민해 볼 수 있지만, 중요한 것은 리더가 두 부서에 다르게 리더십을 사용하고 있다는 것을 리더는 인지하지 못하지만, 구성원들은 느끼고 있다는 것입니다.
가장 먼저 해야 할 것은 각 부서에서 리더가 어떻게 시간과 의사결정, 에너지를 사용하고 있는지를 파악해 보는 것입니다. 그리고 리더가 그렇게 다르게 사용하는 리더의 의도를 알아봐야 겠죠.
마지막은 리더의 의도를 구성원들과 소통하도록 하는 것입니다. 말씀하신 오해와 갈등이 생기는 이유 중 가장 자주 발생하는 원인이 ‘리더의 의도와 구성원의 기대와 영향이 다르다.’는 것이거든요.
리더가 스스로 인지하고, 구성원들에게 자신이 다르게 리더십을 사용하는 의도를 이야기할 수 있으면 가장 좋지만, 어쩌면 외부인의 관점에서 리더가 바라는 것과 구성원들이 바라는 것을 각각 파악하고 모두에게 공유해 줄 수도 있겠다는 생각을 하게 되네요.
댓글
의견을 남겨주세요