구독자님 ~!
187번째 뉴스레터 관점은 “ 나의 성장을 돕는 피드백 “입니다.
저는 신입사원 시절 ‘혼나지 않으려고‘ 일을 열심히 했습니다. 어릴 적부터 혼나는 것을 무척이나 싫어 했었거든요. 그래서 남들보다 열심히 공부하고 일을 했었네요. 그런데 약점도 하나 있었습니다. ‘혼나지 않을 정도로만 열심히 한다.’ 였거든요. 어느 정도 일을 잘했고, 성과도 자주 냈었지만 1등이나 최고가 되려고 노력하지 않는 내 모습을 발견하게 된 것이죠. 그런데 그렇게 직장에서 5년 10년 20년이 지나고 나니 알게 되었습니다. 나와 비슷한 나이의 사람들과의 비교 기준이 내가 되어 가고 있다는 것을요. 그 차이를 인지하게 된 것은 최근이었습니다. 전 이미 21년차 직장인 인데 말입니다.
◆ 성장을 위한 가장 강력한 동기부여 ‘피드백‘
① 칭찬이 필요할 때와 꾸중이 필요할 때
김영훈 교수님이 공유해 준 연구를 보면 재미있는 결과를 볼 수 있습니다. 시험을 본 사람들에게 칭찬과 꾸중을 해주고 이후의 결과를 지켜본 것이죠. ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다.’ 라는 메시지에서 볼 수 있듯이 예상하는 가설은 ‘칭찬 받은 사람들의 성적이 더 오를 거야.’ 입니다. 또 하나의 가설을 설계할 수도 있습니다. ‘역사상 성공하는 유일한 방법은 피드백이다.’ 라는 피터드러커의 말입니다. 즉 ‘피드백을 받은 사람들의 성적이 더 오를거야.’ 라는 메시지이죠. 그런데 결과는 조금 다르게 나왔습니다.
1) 첫번째 시험을 잘 못 본 사람의 두번째 시험 점수
첫번째 시험을 잘 못 본 사람들에게 과도한 칭찬과 꾸중을 주었습니다. 두번째 시험에서는 누구의 성적이 올랐을까요? 꾸중을 들은 사람들은 22.5점, 칭찬을 받은 사람들은 18점이라는 점수를 얻었습니다. 꾸중이 성적에 더 많은 영향을 미친거죠.
2) 첫번째 시험을 잘 본 사람의 두번째 시험 점수
이제 다른 실험이 있었습니다. 첫번째에 시험을 잘 본 사람들에게도 칭찬과 과도한 꾸중을 해봤더니 꾸중을 받은 사람들은 18.7점, 칭찬을 받은 사람들은 21.11점을 받았더라고요.
이 두가지의 실험 결과를 보며 찾을 수 있는 인사이트는 칭찬이 필요할 때 칭찬하고, 꾸중이 필요할 때 꾸중이 필요하다는 것입니다. 누군가 잘하고 있는 것이 있다면 그 부분을 칭찬해 줘야 합니다. 그래야 그 행동을 반복하게 되거든요. 반대로 실수하거나 제대로 하지 못하는 부분이 보인다면 그때는 명확하게 피드백을 해줘야 하죠.
목적은 단 하나, 조금 더 나은 사람이 되기 위해서 입니다.
② 피드백을 통해 일하는 방식을 바꾸는 사람들
폴메키트니의 전속 사진작가였던 김명중님은 폴에게 이런 피드백을 받았습니다. "MJ, 더이상 네 사진이 나를 감동시키지 않아" 이 말을 들은 MJ는 자신의 일하는 방식을 들여다봤습니다. 그리고는 순서를 하나 바꾸었죠.
이전에는 사진을 찍고 폴이 선택한 사진을 보정하는 것이었는데 이후로는 모든 사진을 보정하고 폴에게 보여줬습니다. 다시 폴을 감동시키게 된 순간이죠.
3년차 기획자는 이렇게 이야기했습니다. "제가 기획하고 개발자에게 공유하며 만들었는데 오류가 많더라고요. 그래서 기획하고 그것을 사용할 다른 부서의 동료들에게 하나하나 물어보며 내가 놓친 것을 보완해서 개발자에게 공유했더니 거짓말처럼 문제들이 사라졌어요.“
일하는 방식, 프로세스를 바꾼다는 것은 참 어렵습니다. 그런데 이것을 쉽게 해내는 사람들이 있더라고요. 그리고 그 변화를 통해 성과를 만들어 내죠.
- 메타인지를 훈련하는 사람
- 내가 정답이 아님을 인정하는 사람 (모르는게 있지)
- 일단 해보는 사람 - 안되면 다시 수정하는 사람
- 편안함과 그냥 하는 것이 아닌, 더 잘하는 것이 목적인 사람
③ 피드백은 아무때나 할 수 있는 것이 아닙니다.
피드백이 중요하다고 말하는 개인과 조직이 있습니다. 그런데 가끔 느끼는 것은 '피드백을 했다, 안했다' 라는 doing에 포커스를 맞추고 있다는 것입니다. 피드백을 제대로 하기 위해서는 전제가 필요합니다. '높은 목표, 새로운 목표, 어려운 목표'를 수립하고 도전하는 것이 피드백을 하기 위한 전제입니다.
내가 '달성 가능한 목표에 도전하면 피드백이 아닌, 나 잘했다 라는 자화자찬만 가능'합니다. 이미 내가 달성해봤던 목표였기에 무조건 달성할 수 있을 테니까 말이죠. 칭찬이 나쁜 것만은 아니지만, 잘 할 수 있는 목표에만 도전하기를 반복한다면 우리는 새로운 것을 배울 수도 없고, 어려운 것을 경험해 보지도 못하게 됩니다. 단지 익숙해 지고, 스스로에 대한 자신감만 늘어날 뿐이죠.
그런데 위기가 찾아오면 어떻게 될까요? 새로움에 도전하고 어려움에 직면했을 때 한발자국 나아갈 수 있을까요? 저는 도전과 어려움을 해결하는 것은 습관의 문제라고 생각합니다. 어려움을 극복해 본 경험이 있는 사람들이 또 한번 어려움에 도전한다고 말이죠.
1) 피드백은 '어렵고 새로움에 도전할 때' 마주할 수 있습니다.
2) 예기치 않았던 성공과 실패를 인지하고 그 경험을 내 계획에 포함할 수 있을 때 성공을 반복할 수 있습니다.
3) 몰랐던 것을 인정하고, 묻고, 새로움을 반복해서 학습할 때 실행이 달라집니다.
피드백은 그렇게 나와 우리의 성장과 성공으로 연결됩니다.
④ 피드백을 잘 주는 3가지 방법 _ 크리스 채 (메타)
메타에서 근무하는 크리스 채는 피드백을 전하기 전에 그 사람의 하루 컨디션을 체크한다고 합니다. 우리가 많이 놓치고 있는 것중 하나인데요. 아무리 그와 나 사이에 신뢰가 있다 하더라도 그가 최근 몇 일 동안 야근을 했거나 몸이 아프거나 심리적으로 불안함이 있다면 그 어떤 피드백에도 저항을 할 수 밖에는 없다는 것입니다. 그의 컨디션까지 내가 고민해야 하는 이유는 간단합니다. 내가 전하는 진정한 피드백이 좋은 영향을 전하려면 그가 동의하고 납득해야만 가능하기 때문이죠.
크리스 채가 전하는 피드백을 잘 주는 3가지 방법입니다.
1) 신뢰를 위해 오랜 시간 함께 근무를 해야 한다.
피드백이 나를 공격하는 것이 아니구나. 라는 생각을 동료들이 느낄 수 있어야 한다.
2) 피드백을 객관화 시키기
이를 위해 객관화 되어 있는 데이터를 중심으로 기대하는 수치와 현재의 수치 사이의 GAP을 공유해야 한다.
3) 지시가 아닌, 질문을 통해 스스로 결론에 도달할 수 있도록 한다.
평소에 좋은 질문을 공부하고, 사용해야 한다.
⑤ 피드백도 공부해야
매일 경제 기사에 따르면 23년 성인 10명 중 6명이 1년 동안 책을 한 권도 읽지 않는다고 합니다. 그리고 월 소득 500만원 이상인 사람들의 독서율 (54.7%)은 200만원 이하의 월소득자 (9.8%) 보다 5배가 높다고 하죠. 하나의 지표로 모든 결과를 예상할 수는 없지만 저는 공부하고 학습하는 사람들이 지속해서 성장하고 성공한다고 믿습니다. 아니 그 가능성이 현저히 올라가는 것이죠. 내가 몰랐던 것을 학습을 통해서 배우고 새로움을 도전할 수 있으니까요.
피드백도 마찬가지입니다. 배우지 않고 피드백을 한다면 그것은 내가 가진 경험 안에서의 적용일 것입니다. 그런데 회사에서 공급해 주는 다양한 피드백 교육을 받고 그 중 한가지를 적용할 수 있다면 내가 가진 역량과 경험보다는 조금 더 나은 결과를 얻을 수 있게 되겠죠. 하지만, 피드백을 잘하고 싶다면 회사가 주는 학습 기회 이외에 나만의 학습을 추가할 수 있어야 합니다.
- 책과 아티클 을 읽고, 적용할 점을 찾아야 하고
- 자신과 다른 경험을 가진 사람들을 찾아가 묻고 배우며 적용점을 찾아야 하고
- 내 피드백 방법과 영향에 대해 팀원들에게 피드백을 받으며 개선해 나가야 하죠.
저는 피드백을 강의하고 피드백 책을 출간한 작가이기도 합니다. 직업이 코치이기 때문에 코칭 피드백이 일상이기도 하죠. 하지만 저도 매일 나와는 다른 지식과 경험을 공부할 수밖에는 없습니다. 내가 모르는 것이 너무 많은 시대이지만, 내가 언제든지 새로움을 배울 수 있는 콘텐츠가 넘쳐나는 시대이기도 하거든요.
내가 이해하지 못하면 실행이 안됩니다. 또 내가 배우고 기억하지 못하면 이해하지도 못하게 되죠. 하나라도 더 배우고, 하나라도 더 기억하고 실행해 보면 어떨까요?
‘하나의 문이 닫히면 다른 문이 열린다’ 커리어와 관련된 김명중 작가의 말입니다. 그런데 저는 이 문장이 피드백처럼 보이더라고요. ‘하나의 방법을 닫으면 다른 방법이 생긴다.’라고요. 이번에 내가 취할 수 있는 내가 몰랐던 방법은 무엇인가요? 이 방법을 내게 알려줄 수 있는 다른 지식과 경험을 소유한 사람은 누구인가요? 그와의 대화를 진지하게 계획해 보셨으면 좋겠습니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
우리가 잘 못 아는 ‘못된‘ 문화, ‘진실한 꾸중‘은 어디 갔는가
실리콘밸리 팀장들의 성과 피드백 방법
폴 매카트니 전속 사진작가 "실패 덕에 여기까지 왔다"
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오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 인사 업무를 같이 하는 팀원들이 저를 포함해 9명이 있습니다. 팀원들의 경력은 모두 10년차 이상의 시니어급들로 구성되어 있는데, 한 분 한 분이 다양한 업무를 커버할 수 있는 업무 경험들을 보유하고 있습니다. 그래서 뭔가 이슈가 생겼을 때 함께 고민해서 올바른 결과를 도출하기 위한 일련의 과정으로, 습득된 정보(다양한 정보들. 예를 들어 직원들의 이슈 동향 부터, 조직 이슈까지)들을 서로 가감 없이 공유를 하는 문화가 있습니다.
그런데 문제는, 어느 순간부터 인사 담당자끼리만 공유해야 할 정보들이 다른 조직으로 2차 공유되는 상황들이 몇 차례 발생되고 있음을 확인했습니다. 저희 팀원분들 중에 누군가가 팀 업무 성격상 지켜야 할 보안을 지키지 않고, 친한 직원들에게 보안 정보를 2차 공유하고 있는 정황을 포착하게 된거죠. 다만, 말 그대로 정황이고, 해당 상황을 제게 제보해준 타 부서 직원의 입장을 생각해서라도 구체적인 사실관계 파악은 하지 않을 생각입니다.
여기서 제가 드는 고민은, 「이것 때문에 상호 정보 공유를 멈추고 서로 필요한 정보만 공유할 수는 없을 것 같다. 다들 의구심을 가질 것이고, 사실대로 말하자니 팀 조직문화 저해가 생길 것 같다. 그렇다고 이대로 아무런 조치 없이 유지하는 것 역시 잠재적인 보안 부담을 안고 가는 것 같다. 어떻게 하는게 좋을까?」 입니다. 팀원들에게 어떤 메세지를 전달하는게 가장 효과적인 방법일까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
고민 공유 감사합니다. 비슷한 경험들이 있어서 제 생각을 공유해 드리겠습니다.
A기업은 인사 관련된 토론을 리더들이 모여서 합니다. 그런데 반복해서 일부 부서에서 토론한 내용들이 직원들에게 공유되기 시작했습니다. 원인은 하나, 리더가 아직 확정되지 않은 인사상 토론 내용을 공유해 버린 것이죠. 자신의 팔로워들에게 정보를 공유해 주는 목적도 있었지만, 자신을 과신하게 하려는 목적도 있었습니다. 전체 리더들과의 워크샵이 있던 시간, 경영자가 명확하게 소통했습니다. ＂인사 관련된 내용을 리더들과 먼저 토론하는 이유는 내가 모르는 다양한 의견을 듣기 위함인데, 의사결정이 되기 전에 리더들이 정보를 팔로워들에게 공유해버리면 이런 소통을 하지 못하게 된다. 목적을 명확하게 이해해 달라.” 라는 메시지였습니다. 저도 그 자리에 있었기 때문에 제 의견을 더 했습니다. “리더들의 토론 내용을 사전에 공유하게 되면 긍정적 효과보다 부정적 효과가 많습니다. 첫번째로 회사에 대한 신뢰를 하지 않습니다. 회사를 통해서 들은 정보가 아니라 내 직속 리더를 통해서 들은 정보이기 때문입니다. 두번째 의사결정은 언제든지 번복될 수 있다는 것입니다. 리더로서 더 많은 정보를 공유해 주는 것이 좋겠다는 생각을 할 수 있지만, 그것은 조직에 미치는 부정적인 영향을 고려하지 않은 행동이라고 생각합니다. 어떻게 해야 할까요?” 결론은 정보를 공유해야 하는 것과 하지 말아야 하는 것을 구분하게 되었죠.
B기업은 조금 더 명확한 기준을 가지고 있었습니다. 오픈되지 말아야 할 내용이 직원들에게 오픈되면서 직원들 간에 갈등이 벌어지기 시작했습니다. 회사는 관련된 내용을 전직원에게 공개적으로 이야기하고 정보가 유출된 부분에 대해 사과하였습니다. 그리고 처음 유출한 직원을 찾기 시작했습니다. 그런데 그 출처가 HR 이었고, 징계위원회가 오픈되었습니다. 모든 과정은 슬렉 방에 모두 투명하게 오픈되었습니다. 그리고 구성원들에게 정보 공유에 대한 명확한 기준과 원칙을 공유했죠. 이렇게 한 이유는 공유되지 말아야 할 정보가 너무나도 크리티컬 했기 때문입니다. 이 과정에서 팀장은 본인 또한 자진해서 징계를 받게 되었습니다.
저는 이 과정이 조직의 문화를 형성하는 방법 중 하나라고 생각합니다. 특히 HR 업무를 하고 있다면 사람과 조직에 대한 정보들이 대부분일 겁니다. 그리고 회사에서 가장 신뢰를 보여야 하는 조직이 HR 이기도 하죠. 우리 팀의 정보 공유에 대한 문화적 방향성은 무엇일까요? 저는 지금까지 만들어 오신 ‘팀 내에서의 투명한 정보 공유를 좋은 문화’라고 생각합니다. 하지만, 그 문화를 제대로 사용하지 못하는 행동이 나온다면 그때는 명확한 피드백이 있어야 한다고 생각하고요. 함께 지금의 상황을 오픈하고 토론을 해보면 어떨까요? 누가 유출했는가를 찾기 보다는 부정적 영향과 새로운 기준과 원칙에 대해서 말입니다.
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