[ 명함보다 평판이 중요한 시대 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2024년 16화 (186화)

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186번째 뉴스레터 관점은 “명함보다 평판이 중요한 시대 “입니다.

오늘은 평판에 대한 이야기를 해보려고 합니다. 지금까지 함께 일해 왔던 동료를 떠올려 보세요. 내 리더였거나, 동료 또는 후배 모두가 이에 해당합니다. 그 중에서 지금도 함께하고 싶은 동료가 있고, 다시는 만나고 싶지 않은 동료가 있을 겁니다. 이유는 무엇일까요?

◆ 나의 영향력이 곧 내 명함이 됩니다.

① 어른이 사라진 시대

내 주변에 어른이 있나요? 우리들이 생각하는 어른은 ‘나보다 나이 많은 사람‘ 입니다. 그런데 과거와 달리 어른의 영향력이 조금 달라졌더라고요. 과거에는 비슷한 경험을 가지고 있었습니다. 일상이 비슷했었으니까요. 그런데 지금은 한 명 한 명의 경험이 다르고, 지식이 다른 시대입니다. 너무 빠른 속도로 시대와 환경이 바뀌고 있으니까요. 그러다 보니 어른의 역할도 달라질 수 밖에는 없게 되었네요. 과거의 어른은 자신의 경험을 공유해주는 사람이었고, 그 경험을 바탕으로 후배들이 성장할 수 있도록 돕는 멘토의 역할이 더 컸었습니다. 그런데 지금은 내 경험이 다른 누군가에게 통하지 않는 시대죠. 그래서 필요한 것이 바로 영향력입니다. 서로가 다른 지식과 경험을 가지고 있다는 전제하에 어른의 모습은 ‘다른 누군가의 성장과 성공을 그의 방식으로 돕는 것＇이 될 것 같습니다.

참, 어른을 구분하는 것은 무엇인지를 고민해 보니 3가지가 떠오르더라고요. 하나는 남들과는 다른 전문성이고, 다른 하나는 남들이 따라하고 싶은 태도, 즉 습관입니다. 그리고 마지막으로 남겨지는 단어는 이 두가지를 합쳐 타인에게 주는 영향력이죠. 나는 이 세가지의 특징 중에 무엇을 가지고 있을까요?

일을 잘해서 함께 일하면 성과를 낼 수 있는 믿음을 주는 사람, 함께 일하면서 즐겁고 신뢰가 가는 사람 그리고 함께 일하며 내 성장과 성공에 도움을 주는 사람들이 긍정적 기억으로 남겨진 사람 일테고, 반대의 사람들은 두 번 다시 만나고 싶지 않을 사람일 겁니다.

② 영향력을 끌어 올리는 방법 (1) 똑같은 일을 다르게 한다.

영향력을 끌어 올릴 때 거창한 것을 생각하지 않아도 됩니다. 가장 자주 접하는 일과 생활에서부터 영향력을 더 확장하는 방법들을 생각해 볼 수 있거든요. 최근 3~4년차 직원들과 ‘영향력 있는 동료 되기‘라는 주제로 토론을 해본 적이 있습니다. 이때 나왔던 이야기를 공유해 볼께요.

1) 후배 멘토링을 해보자

신입 후배들이 입사하면서 이제 주니어에게 새로운 과업이 하나 주어졌습니다. 바로 멘토링입니다. 그런데 이 멘토링을 누군가는 '업무 외의 일' 이라고 생각하기도 하지만, 많은 사람들이 자신의 성장을 위한 일' 이라고 생각하더라고요. 그럼 멘토링을 조금 더 영향력있는 활동이 되게 하는 방법은 무엇이 있을까요? 바로 '기록' 입니다. 후배에게 알려준 내용을 기록하고, 후배가 질문한 내용과 그 답변을 기록하는 연습을 해보는 것이죠. 그리고 중간 중간에 그 기록들을 팀장에게 공유해 보면 어떨까요? 기록은 내가 다음에 더 잘할 수 있는 히스토리가 됩니다. 팀장 또한 '이것봐라' 똘똘한 주니어의 성장을 목격하게 되는 거죠.

2) 팀장 관점에서 보고를 해보자

팀장이 주니어에게 '팀장 관점에서 보고를 해달라'는 요청을 했습니다. 보고는 왜 하는 걸까요? 우선 팀장 관점에서 이야기를 나눴습니다. 보고의 핵심은 '정보를 공유' 하는 것입니다. 즉, 주니어가 자신의 과업의 진척도, 예상되는 결과, 고민과 장애물을 담는 것이 바로 (중간) 보고인 것이죠. 팀장이 보고를 원하는 이유는 다양하겠지만, 팀원의 과업이 어느 수준으로 진행되고 있는지를 알아야 자신이 도와주던가, 가르쳐주던가, 위임하던가를 결정할 수 있게 됩니다. 즉, 팀원의 과업이 성공할 수 있도록 팀장의 지식과 경험, 시간을 어떻게 사용할지를 결정하는 기준이 되는 것이 바로 '보고의 내용' 입니다. 또 하나 팀장의 상사가 이 과업에 대해 물어보게 될 경우 '아는 만큼 PR'을 할 수 있기에 보고는 팀장을 위함이 아닌, 주니어 자신을 위한 일이 됩니다. '내가 하고 있는 일을 제대로 PR하는 것'을 보고로 재정의 하게 되었네요

3) 고민을 공유해줘라.

한 주니어는 '완벽하고 싶은 자신'의 모습을 보며 팀장님이 '고민이 있으면 공유해 달라' 라는 요청을 주셨다고 합니다. 좋은 팀장님이죠. 이런 이야기를 듣게 된 이유는 간단합니다. 주니어가 잘하고 싶어하는 마음 때문에 부족한 모습을 보이지 못한 것이죠. 반대로 팀장의 관점은 무엇일까요? 혼자서 고민하면 2~3DAY 걸려 해결할 수 있는 문제이지만, 업무 과정에서 생긴 고민을 공유하고 토론하면 2~3H 이면 해결할 수 있게 되기 때문입니다. 팀장이 주니어에게 고민을 공유해 달라고 요청한 목적은 '주니어의 과업이 잘 되기를 바라는 마음' 이었던 것입니다.

4) FOLLOW UP 해보자.

우리가 일을 하면서 자주 마주하는 모습들입니다. 물론 팀장과 선배의 이야기가 정답이 되지는 못하지만, 조언을 들은 주니어들은 자신들이 이제부터 해야 할 행동을 하나씩 정하기 시작했습니다. 나의 성장을 도와주는 선배의 피드백을 받아 들고서는 말입니다. 이제 해야 하는 것은 팔로업입니다. 즉, 멘토링을 제안한 팀장에게는 '지난번 조언주신 멘토링을 OOO 으로 하고 있는데, 이게 맞을까요?' 라는 질문을 던져보는 것입니다. 중간 보고를 요청한 팀장에게는 '지난번 중간 보고를 말씀해 주셔서 이번에 보고를 드리려고 하는데, 내일 오후에 시간 괜찮으세요?' 라며 시간을 요청해 보는 것입니다. 또 고민을 공유해 달라는 팀장에게 '지난번에 고민을 공유해 달라는 말씀을 주셔서 마음이 편안해 졌고, 이번에 OOO을 조금 더 쉽게 해결할 수 있었습니다.' 라며 감사 인사를 전하는 것이죠.

똑같은 일을 하지만, 조금 더 영향력 있게 만드는 방법은 간단합니다. 하지만, 그 간단한 행동을 잘 하지 못하는 직장인들이 많이 있죠.

'나 중심이 아닌, 남 중심으로 한번 더 생각해보고 행동해 보는 것' 제가 생각하는 조금 더 영향력 있는 사람이 되는 방법입니다.

③ 영향력을 끌어 올리는 방법 (2) 질문을 통해 그가 관여하게 한다.

‘결국 원하는 것을 얻는 사람들의 비밀＇의 저자인 조이 챈스는 이미 과업을 수행중인 상황에서 리더가 또 다른 과업을 주었을 때 질문을 해보라고 제안합니다.

“상사의 요청을 거절하기 어렵다면 언제까지 업무를 끝내야 할지, 누가 추가 업무를 담당하면 좋을지 등에 대한 상사의 생각을 바꾸기 위해 '현재 하고 있는 업무는 이렇습니다. 요청하신 업무를 처리하기 위해 어떤 일의 우선순위를 낮추면 될까요?'라고 질문할 수 있다.”

질문을 받은 리더는 어떤 행동을 하게 될까요? 가장 먼저 팀원이 현재 담당하고 있는 일의 종류와 다양성을 생각하게 됩니다. 그리고 더 중요한 의사결정을 하게 되죠. 이는 현실에서 자주 접하는 이슈입니다. 리더가 팀원의 과업, 그 과업의 진척도, 결과물이 나오기 전까지 얼마의 시간과 리소스가 더 필요한지를 인지하지 못하기 때문이죠. 이유는 ‘리더가 너무 많은 과업, 팀원 속에 있기 때문‘입니다. 여유가 없기에 팀원에 대한 더 깊은 정보를 가지고 있지 못하는 것이죠.

간단한 질문으로 우리는 리더 또는 동료로 부터 많은 긍정적 영향을 이끌어 낼 수 있습니다. ‘바보 같은 질문 좀 해도 될까요?’ ‘제가 OO 을 하면서 모르는 게 하나 생겼는데요. 시간이 가능하시면 피드백을 주실 수 있을까요?’ ‘처럼 질문은 ‘내가 모르는 부분과 어려워 하는 부분을 노출하고, 상대방의 지식과 경험, 시간과 에너지를 요청하는 것’ 입니다. 그리고 이 시간을 내가 2~3일 혼자 고민할 이슈가 4~5시간이면 해결될 수 있는 이슈가 되죠. 질문을 통해 내가 몰랐던 것들을 듣게 되기 때문입니다.

④ 영향력을 끌어 올리는 방법 (3) 더 나아지려는 투지와 습관을 길러라.

‘엑설런스’의 저자 도리스 메르틴이 남겨준 한 문장이 기억에 남습니다.

<탁월함을 ‘더 나아지려는 투지와 습관’으로 정의했다. 출발은 호기심이지만, 주요 동력은 성실성>

저자는 탁월함에 대해 다양한 관점을 공유합니다.

“탁월함이란 오늘의 상태를 뛰어넘어 더 성장하려는 노력입니다. 특정 상태가 아니라 최정상에 가까워지려는 의지 그 자체죠.”

“탁월함은 능력보다 습관에 가깝습니다.”

“멈춰서 질문해야 합니다. 무엇이 중요한가? 어떤 사람이 되고 싶은가? 다른 사람이 쳐다보듯 나를 관찰해야죠. 미셸 오바마는 청소년기 이후로 자신에게 두 가지 질문을 던졌다고 합니다. 나는 충분히 우수한가? 이것은 내게 충분히 유익한가? 이런 식의 자문자답이 자극과 반응 사이에 공간을 만들어 줄 수 있습니다.”

“성실성이죠. 성실성이야말로 전문성의 기본 연료이자 내적 시스템입니다. 성실을 시스템화한 것이 좋은 습관이죠. 우리가 반복하는 행동이 바로 우리 자신입니다. 우리의 일상을 잘라보면, 삶에서 이루는 것 혹은 이루지 못한 것은 많은 소소한 습관들의 영수증입니다. 안타깝게도 좋은 습관은 쉽게 몸에 붙지 않아요. 몸에 배게 하겠다는 스포츠 정신으로 장착해야죠.”

“단기적인 ‘뛰어남’은 반딧불이처럼 반짝할 뿐 지속가능하지 않아요. 그 뛰어남의 바탕이 인정, 돈, 명성 같은 외부로부터의 보상이기 때문입니다. 반면 탁월함은 시간이 지날수록 더 빛이 납니다. 매일매일 자신의 한계를 넘어서려는 사람은 삶 자체가 작품이 됩니다.”

“반성하고 기록하는 사람은 발전을 느낄 수 있어요. 콜센터 직원을 상대로 한 연구에서, 마감 후 그날의 상담 내용을 검토하고 배운 점을 기록한 팀이 그렇지 않은 팀보다 23%나 실적이 높았습니다. 그런데 반성을 거두자 우수했던 실적도 사라졌어요. 메르켈도 주말에 반성의 시간을 따로 정해서 판단의 질을 높였다고 합니다. 활동과 성찰의 리듬을 찾는 게 중요해요. 평범함에서 탁월함으로 가는 길은 대개 반성이라는 내면의 청소를 통해 활짝 열립니다.”

이 기사를 읽으며 정리한 것은 단 한 줄입니다.

‘다름을 이해하고 새로운 것에 도전하며 매일의 피드백 기록과 성찰하는 습관이 성공을 가는 가장 단단한 길‘ 이라는 것이죠.

⑤ 영향력을 끌어 올리는 방법 (4) 직이 아닌, 업으로 전환하라.

‘커넥팅’의 저자인 신수정 대표님의 인터뷰입니다.

“내 역량과 강점, 경험을 하나의 블록이라고 해보세요. 상황에 맞게 블록을 잘 조합해서 대응하는 전략이 필요하다는 거예요.”

“나를 잘 파악해 보세요. 내가 상위 1%의 재능을 가진 영역이 있다면, 하나만 파세요. 작은 영역이라도 좋으니 최고가 되세요. 그런데 내가 1%의 재능을 갖고 있지 않다면? 상위 20%짜리 재능 3개를 만드는 것이 더 좋은 전략입니다. 그럼 1%가 될 수 있어요. 내가 가진 역량이나 경험을 쭉 나열한 뒤, 연결해보세요. 2~3개를 조합해서 시너지를 낼 수 있는 게 뭘까. “

“공부한 것을 기반으로, 자기가 책을 쓰고 강의를 해야지 실력을 키우는 데 도움이 됩니다. “

“20~30대는 목표가 명확하지 않아도 돼요. 속도가 더 중요합니다. 불필요한 경험은 없으니, 이것저것 다 해보세요. 40대부터는 다릅니다. 이제 커리어 후반전입니다. 명확한 커리어 목적과 전략, 방향이 필요해요. “

‘나는 무엇을 잘하는 사람인가요?’ 라는 질문은 참 어렵습니다. 이 질문 전에 몇 가지 질문을 더 고민해 보셨으면 좋겠습니다.

- 나는 어떤 일을 해왔었나요? 그 과정에서 내가 잘했다고 인정받은 일들은 무엇인가요?
- 나는 무엇을 배웠었나요? 만약 내 후배에게 가르치고 싶은 것이 있다면 그것은 무엇인가요? 어떤 내용을 가르치고 싶은가요?
- 후배, 동료 그리고 내 주변 사람들이 나에게 무엇을 물어보나요? 어떤 도움을 자주 요청하나요?
- 내 이력서에 기록되어 있는 가장 중요한 일과 성과는 무엇인가요? 그것들이 회사와 고객에게 어떤 가치를 주었나요?
- 내가 좋아하는 일과 습관은 무엇인가요? 내가 가장 많은 시간을 사용하는 활동은 무엇인가요?

이 5가지 질문을 통해서 ‘나는 무엇을 잘하는 사람인가요?’ 에 대한 답에 가까이 가는 회고의 시간을 가져보시길 추천드립니다.

영향력은 Internal과 External 로 나뉩니다. 나 스스로에게 주는 긍정적 영향은 나에게 좋은 습관을 만들게 도와주고, 나 자신을 믿게 해줍니다. 그리고 그 지식과 경험들이 모여 외부의 사람들에게 긍정적인 영향을 주게 되죠. 나 자신을 믿는 것이 먼저입니다. 내가 이룬 모든 것을 찾아보세요. 그리고 내 미래의 나를 그려보세요. 그리고 나서 외부에 줄 수 있는 것들을 찾아보시면 좋겠습니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

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이번주는 질문이 없습니다.대신, 뉴스레터 Q&A를 통해 실행 팁을 얻으신 분이 적용 후 피드백을 공유해 주셨네요. 세상에 정답은 없는 것 같습니다. 기존과는 다른 선을 한발자국 넘는 것도 힘들고요. 하지만, 조직의 변화와 성장을 위해 누군가는 그 선을 먼저 넘을 수 있도록 준비해야 하고 소통해야 하더라고요. 고민을 함께 공유하고, 서로의 지식과 경험을 공유하는 학습 문화를 통해서 그 선을 도전하는 내가 되었으면 좋겠습니다.

제 작은 답변이 누군가에게 긍정적 영향을 주는 작은 도움이 되었다는 회신에 제가 더 감사함을 전하고 싶습니다. 

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(익명, 3월 마지막 주에 ‘일하기 좋은 팀’ 만들기와 관련된 회의 질문을 주신 분이셨습니다.)

코치님, 지난 주 질문에 대한 답변 고맙습니다. 덕분에 새로운 조직에서의 첫 조직문화 관련 의사결정을 이끌어낼 수 있었습니다. 유연근무제가 도입되었고, 근무복장에 대한 합의가 이루어졌어요.

총 인원이 12명이라 의사결정을 위한 투표 전, 모두가 발언할 수 있도록 진행했는데요, 참석자들이 '상식 선에서' 라는 표현을 종종 하시더라고요. 모두의 상식이 다르다는 점을 투표 결과로 보여줄 수 있어서 재미있었습니다.

문화 측면 의사결정 시 직원들에게 2장의 투표용지를, 임원들에게 1장의 투표용지를 배부하는 제안은 예상보다 쉽게 받아들여졌는데요, 투표 결과를 그대로 수용하는 부분이 어려웠습니다. 본부장님보다 더 높은 직급의 임원께 설명해야 하는 상황을 구성원들도 이해하기 때문에 티타임을 활용한 대화로 합의점을 찾았죠.

조직문화 업무를 담당하는 사람에게 경계선에서 춤을 추는 시도는 필수라고 생각하는데요, 선을 넘나드는 시도를 한 번 할 때마다 에너지 레벨이 뚝 떨어지는 느낌입니다. 신기한 것은 그 도전을 통해 변하는 조직의 모습을 보면서 이전보다 높은 에너지 레벨로 충전된다는 점이고요. 메인 업무를 M&A로 옮기고 나서도 여전히 조직문화에 마음을 더 쓰는 저 자신이 신기합니다.

코치님 덕분에 잘 해결되었다는 결과 공유가 생각보다 길어졌습니다. 업무 변화로 받아보는 뉴스레터의 종류가 꽤 달라졌는데요, 여전히 월요일에 가장 먼저 열어보는 메일은 백코치님의 뉴스레터입니다. 늘 응원합니다!

원티드랩, HR 담당자 역량 강화·개인 브랜딩 돕는 강의 개설

성장을 고민하는 HR 분들께 많은 공유 부탁 드립니다.

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매일 1개 이상의 글을 쓰며 지식과 경험을 공유합니다. 

지식과 경험은 전달하는 것이 아닌, 상호작용을 통해 소통이 되어야 한다고 생각하거든요. 많은 댓글로 질문과 응원, 그리고 피드백 부탁드립니다.

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