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오늘은 관점에 대한 이야기를 해보려고 합니다. 위키백과의 정의를 보면 ‘관점 (a point of view)이란 철학에서 사고를 특정하게 진술하는 방식이며, 어떤 개인적 견해로부터 무엇인가를 이해하고 생각하는 태도이다. 의미상 동일한 단어는 견해(perspective)이다.’ 라고 나옵니다. 즉, 어떤 관점에서 바라보고 생각하느냐에 따라 평가와 판단, 그리고 행동이 달라진다는 의미이죠. 제가 가장 중요하게 여기는 것이 바로 관점인데, 그 관점은 ‘정의와 목적’을 구분 짓고, 행동을 평가할 수 있는 기준이 되기 때문입니다.
오늘의 질문 : 구독자님은 오늘 어떤 관점을 가지고 계신가요?
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 조직과 직원의 위기를 대하는 CEO의 자세는 달라야 합니다.
① 2020년 5월 이었습니다. 코로나 이후 수많은 여행관련 회사들이 직원들을 해고하고, 구조조정을 하면서 회사의 명맥을 이어가려고 노력할 때 에어비앤비는 다르게 접근을 했었다는 것을 다시 기억하게 되었습니다.
② CEO는 중대발표 라는 제목으로 전 직원들에게 아래의 내용을 공유 했습니다. (아티클을 읽어 보세요) 코로나로 인한 회사의 상태를 솔직하게 공유하고, 이로 인해 25%의 직원인 1900명을 감축한다는 내용이었습니다. 인원 감축의 기준을 명확하게 하면서 개개인이 아닌, 회사의 미래 전략적 방향성에 맞춰져 있다는 것을 알리고, 이로 인해 감축되는 인원들에게 가능한 모든 조치를 취하겠다는 미안함의 의지를 표현했죠.
③ 소중한 동료이자 우수한 인재들이 어쩔 수 없이 떠나야 하는 과정에서 퇴직금 (14주 + 연 근무일수를 주로 환산하여 + 지급), 의료 보험 (12개월 의료보험 비용 부담 및 4개월 간의 정신과 상담 지원), 재취업 지원 5가지 그리고 퇴직 예정자는 상급 리더와 1 ON 1 면담을 통해서 진행될 것이고, 남아있는 직원들과의 이별을 준비하기 위해 최종 근무일을 5월 11일로 한다는 내용이었죠. 마지막으로 직원들에 대한 존중과 함께 그동안의 감사 표현을 해주며 메일을 마무리 하였습니다.
④ 인력 감축을 바라보는 CEO는 어떤 마음이었을까요? 메일을 읽으며 느낀 것은 감사와 미안함이었고, 그것을 글로서 풀어내고, 회사가 위기임에도 그들이 취할 수 있는 모든 활동들을 하지 않았을까 하는 생각이 들었습니다. 그리고 이 모습을 바라보는 직원들은 어땠을까요? 퇴사한 에어비앤비 직원분들을 만날 수 있었는데, 그 분들은 아직도 회사를 존중하고, 회사에 감사한 마음을 이야기 하더라고요. 그만큼 에어비앤비 에서 성장하고 성공할 수 있는 많은 경험들을 했었다는 이유에서 였고, 회사가 그만큼 자신들을 존중해 줬다는 의미에서 말이죠.
⑤ 조직문화는 위기일 때 더 많이 드러나고, 이는 CEO를 통해서 더 많은 영향력을 행사합니다. CEO가 직원을 존중하고, 대우해주면 직원도 회사를 존중하고 대우합니다. 동료들 또한 마찬가지 이죠. ‘내가 대접받고 싶은 대로 남을 먼저 대접하라.’ 성경에 나와있는 황금율은 조직문화에도 적용되는 이타적 관점입니다.
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5월 5일: 에어비앤비의 중대 발표
2. 100의 생각 _ 피드백은 관심의 표현이자, 다음을 기대하는 리더의 마음입니다.
① 프리미어리그의 토트넘 구단은 누누 감독을 4개월 만에 경질하고, 세계적인 명장 콘테 감독을 선임하면서 새로운 도약을 꿈꾸고 있습니다. 조직에서 최고 리더가 교체된다는 것은 새로운 리더십을 조직에 입힌다는 의미와 함께 새로운 조직문화가 구축된다는 것을 의미합니다. 리더십과 조직문화가 바로 구성원들의 행동에 까지 연결된다는 이야기죠.
② 누누 감독은 선임 때 부터 상반되는 평가가 있었습니다. 그리고 4개월이 지난 시점에서 선수단 누구도 그를 응원하지 않았습니다. 선수들 중에서 누누 감독과 제대로 대화를 나눴다고 하는 경우가 없었거든요. 리더가 자신의 비전과 미션을 구성원들에게 알리지 않고, 구성원들에 대해 제대로 파악하지 않고 조직을 운영하지는 못하는데 말이죠.
③ 콘텐 감독은 시작부터 조금은 다르게 접근을 하고 있습니다. 매 경기 시작 전 모든 선수 한명 한명에게 출전 명단에 포함된 이유와 빠진 이유 등에 대해 알려준다고 합니다. 만약 이렇게 솔직하게 소통을 하지 않는다면 무슨 일이 벌어질까요? ‘내가 왜 빠졌지?’ ‘감독은 어떤 인재를 중요하게 여기지?’ 라며 수많은 생각들을 하게 될 것이고, 만약 그 이유를 언론이나 다른 누군가에게 간접적으로 듣게 된다면 이 또한 제대로 된 방향성을 잡을 수 없게 될 뿐만 아니라, 상처와 불신만이 가득할 수 밖에는 없게 될 것이니까요
④ 우리에게 가장 위대한 감독으로 남아있는 히딩크 감독 또한 비슷한 리더십을 가지고 있었습니다. 월드컵 본선 선수를 선발하는 과정에서 축구 천재로 알려졌던 고종수 선수가 빠지게 되었을 때 많은 국민들이 의아해 했었습니다. 고종수 선수는 우리에게는 천재로 알려져 있었고 그만큼 충분한 실력을 갖추고 있었으니까요. 그런데 히딩크 감독의 축구에서는 그 실력보다 더 중요한 것이 있었습니다. 그것은 첫번째가 체력이었고, 다른 선수들과 협업하면서 상대편을 압박하는 팀웍이었습니다. 히딩크는 고종수 선수와 어떻게 소통을 했을까요? 코치를 시켜 전달하지 않고, 직접 소통을 하며 본인이 기대하는 선수의 모습, 체력, 자세에 대해 다시한번 이야기했고, 고종수 선수가 다음에라도 다시 기회를 얻기 위해서 어떤 모습이 필요한지 미래의 방향성까지 알려줬습니다. 직접 소통하고, 구체적인 이유와 미래를 위한 목표까지 제시하면서 선수가 더 발전할 수 있도록 피드백을 준 것이죠.
⑤ 리더가 해야 할 소통은 이것입니다. 불편한 자리를 회피하는 것이 아니라, 구성원이 제대로 현재의 나를 알 수 있도록 해주는 것이고, 미래 성장할 목표를 인지하고 무엇을 개선해야 할지 구체적으로 알도록 해주는 것 입니다. 이렇게 리더십은 리더를 위한 것이 아닌, 구성원의 미래를 위한 것임을 알고, 행동하는 것이 바람직하지 않을까 생각해 봅니다.
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3. 100의 생각 _ 코로나 이후, 이제는 이직문화가 발달하지 않을까 합니다.
① 코로나를 경험하면서 참 많은 기업들의 진짜 모습이 드러나기 시작하는 것 같습니다. 코로나가 아닌, 정보화 시대의 특징이라고 할까요? 과거에는 쉬쉬하던 조직문화가 쉽사리 노출되기 시작했고, 심지어 1 : 1로 보여줬던 리더의 긍정적, 부정적 행동들도 쉽사리 노출되곤 하니까요.
② 과거 이직이라는 이슈는 참 어려운 부분이었습니다. 이유는 ‘직장에서 받은 것이 많은데, 이직을 한다고? 그럼 배신이야 배신. 남은 동료들은 어쩌고 너만 잘되겠다고 나가냐?’ 이 느낌이었거든요. 그런데 지금 시대는 개인의 성장과 성공을 더 중요하게 여기다 보니, 동료가 이직을 한다고 할 때 더 축하해주는 문화가 조금씩 자리잡게 되는 것 같습니다.
리더분들의 모습에서도 과거에는 ‘내가 얼마나 잘해줬는데?’ 라며 배신감을 표현했다면 지금은 ‘이직하면 다른 문화에서 더 많이 성장하더라.‘ 라며 응원해 주는 리더들도 많이 생겼죠. 그런데 이직의 핵심은 따로 있습니다. 그것은 ‘서로의 선택‘ 이라는 부분이죠.
③ 우리나라는 근로기준법 때문에 회사가 채용을 할 때 쉽게 의사결정을 하지 못합니다. 미국이 채용 권한을 팀장에게 까지 부여하는 이유 중에 하나는 언제든지 성과와 태도에 따라 해고를 할 수 있기 때문인데, 우리는 해고가 어려운 환경이기에 채용할 때 굉장히 복잡한 절차와 검증을 거쳐 진행을 하게 되죠. 이직의 기본은 ‘내가 그곳에서 받는 대우만큼 성과로 기여할 수 있는가?’ 입니다.
오로지 실력에 달려있다는 의미이죠. 퇴사하면 성장한다는 말은 퇴사하면 더 높은 기대와 목표를 달성하기 위해 나의 행동을 바꿔야만 하기 때문이지 않을까 생각해 보게 되더라고요.
④ 이를 위해 회사도 직원을 선택할 수 있는 기준이 있어야 하고, 직원도 회사를 선택하는 기준이 있어야 합니다.
개인적인 관점에서 회사는 직원을 선발할 때 실력과 경력보다 그의 성장 마인드셋과 피드백을 대하는 자세, 자신이 가진 지식과 경험을 공유하는 태도, 서로의 다름을 인정하는지를 더 중요하게 봐야하고, 직원은 회사를 판단할 때 내가 가진 지식과 경험을 제대로 발휘할 수 있는 조직문화와 리더십이 있는지?
내가 이룬 기여에 맞는 보상이 현재 또는 미래에 예상되는지? 내가 기존에 쌓을 수 없는 경험과 지식을 얻으며 성장할 수 있는 곳인지를 판단해야 겠죠. (개인적으로 Screening out 즉, 절대 같이 하고 싶지 않은 인재를 Fixed mindset이 행동의 주를 이루는 인원입니다. 이 마인드 셋은 모든 실패의 원인을 나 자신이 아닌, 외부에서 찾기 때문이죠. 그렇게 어느 순간 성장이 멈추는 사람들이라고 생각하기에 저는 채용에서 이 부분을 가장 유의해서 보는 편입니다.)
⑤ 특히 저는 직원 개인에 대해 이야기를 하고 싶습니다. 뛰어난 실력을 가진 개인이 자신의 실력을 외부의 사람들도 알 수 있도록 콘텐츠를 가지고 브랜딩을 했다면 이직이라는 시험장에서 회사보다 더 우선권을 가질 수 있다는 것을요.
내가 어떤 지식과 경험을 가지고 있는지, 내가 어떤 성과를 냈고, 나로 인해 함께했던 조직과 동료들은 어떤 성장과 성공을 이루었는지를 나도 알고, 회사도 알고, 외부의 사람들도 알 수 있도록 해 놓는다면 나 스스로에게 언제든지 자신감을 가지고 일에 임할 수 있지 않을까 합니다. 우리가 열심히 일하는 것 뿐만이 아니라 Personal Branding을 해야 하는 이유가 바로 이것이라고요.
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4. 100의 생각 _ 매 순간 성장하고 있다는 것을 구성원이 느낄 수 있도록 해줘야 합니다.
① 글로벌 인재포럼 2021에서는 ‘大퇴사 시대 (the Great Resignation) ‘ 라는 메시지를 전했습니다. 이는 취업의 문을 힘들게 뚫고 들어온 신입직원들이 쉽게 퇴사하는 것을 보면서 더 느끼게 되는 것 같습니다.
② 그렇다면 구성원에게 줄 수 있는 것은 무엇일까요? 눈에 보이는 높은 보상이외에 내가 이곳에서 성장하고 있다는 것을 느낄 수 있도록 해주는 것이 중요하지 않을까요? 회사나 팀, 리더의 관점이 아닌, 구성원 개인의 관점에서 나의 성장을 위해 리더와 회사가 관심을 가지고 있다는 것을 느낄 수 있어야 하고, 이 관점에서 실제 나의 성장이 눈에 보여야 조금이라도 더 길게 조직에서 머물려고 하지 않을까 합니다.
③ 이 관점에서 중요한 것은 무엇일까?를 고민해 보니 이런 생각들이 드네요.
1) 리더가 구성원 개개인에게 관심을 가지고 있는가? 그의 꿈과 비전을 이해하고, 업무와 얼라인 시킬 수 있는가?
2) 조직에서 성장과 관련된 다양한 기회를 개인에게 제공하고 있는가?
3) A급 인재를 기존 인원과 다르게 관리하고 있는가?
④ 이제 능력있는 개인은 회사보다 더 빠르게 성장하는 시대가 될거라 생각합니다. 지금까지는 조직이라는 울타리 안에 있으면서 개인의 역량과 성과가 노출되지 않았지만, 이제는 개인이 노출되고 브랜딩 되는 시대가 되었거든요. 이 시대에 가장 중요한 것은 A급, S급 인재들이 얼마나 더 우리 회사와 팀을 매력적으로 볼 것인가? 라고 생각합니다.
⑤ 보상도 중요하지만, 그들이 도전하고 싶은 환경인가? 그들이 주도적으로 일할 수 있는 문화인가? 그리고 그들의 성장을 지원하는 리더와 회사, 그리고 뛰어난 동료가 있는가? 이 관점에서 조직을 관리해야 하지 않을까요?
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[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
1. 100의 생각 _ 조직문화의 핵심은 ‘조직의 비전, 미션과 목표를 어떻게 달성할 것인가?’ 입니다.
① 조직문화를 구분할 때 수평문화와 수직문화으로 나누는 경우가 많이 있습니다. 그런데 그 차이는 행동일 뿐 목적은 동일합니다. 바로 조직의 목표를 달성하는 것이죠.
② 수평문화의 본심은 신뢰와 실력입니다. 책임지는 자세로 자신의 일에 임하는 사람에게 수평적 권한을 줄 수 있고, 자신의 직무에서 꾸준히 실력을 쌓으며 전문가가 되기 위해 노력하는 구성원에게 책임을 부여할 수 있는 것이죠. 그래서 수평문화의 핵심은 ‘신뢰와 실력을 갖춘 구성원에게 자신의 업무에 대한 자율권을 부여하는 것‘ 입니다. 신뢰와 실력이 부족하다면 그에 따른 지시를 따라야 할 수도 있고요.
③ 수직문화의 본심은 방향성입니다. 지시를 내리고 컨펌을 한다는 것은 의사결정을 하는 사람의 방향성에 맞춘다는 의미입니다. 즉, 의사결정을 한 리더가 모든 책임을 진다는 의미이기도 하죠. 이 책임 때문에 리더는 자신이 모든 것을 알아야 하고, 모든 것을 이해해야 합니다. 반대로 책임지지 않는 리더에게는 권한을 줄 수 없겠죠.
④ 수평문화와 수직문화의 핵심은 다르지 않습니다. 둘 모두 ‘우리 조직의 비전, 미션, 그리고 목표를 달성하는 것‘ 이거든요. 그래서 결과적으로는 수평문화의 개인의 의사결정도, 수직문화에서 리더의 의사결정도 모두 조직의 비전, 미션, 목표에 얼라인 되어 있는가가 최종 의사결정의 기준이 된다는 것만 기억해 주시면 좋겠습니다.
⑤ 구성원의 의사결정이 조직의 목표를 달성하는데 기여하는지? 리더의 의사결정이 조직의 목표를 달성하는데 기여하는지? 이 기준을 바탕으로 모두의 결정을 판단해 보면 어떨까요?
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조직문화, 수평은 善? 수직은 毒? 자율만 원하고 책임 회피하는 문화 조심해야
2. 100의 생각 _ Growth mindset이 행동의 주를 이루는 인원은 배움과 성장이 습관화 된 인원입니다.
① 조직이 지속적으로 성장하기 위해서는 어떤 언재가 필요할까요?
조직이 성장할 때 가장 큰 어려움 중 하나는 바로 ‘인재가 부족하다.’는 것 입니다. 작은 조직일 때 조직안에는 소수의 인재들이 있습니다. 그런데 그 중에 뛰어난 지식과 경험을 갖춘 인재는 드물 수 밖에는 없습니다. 뛰어난 인재가 작은 조직에서 일을 하는 경우는 그리 많지 않거든요. 그래서 스타트업에서는 항상 조직의 성장 속도에 맞춰 새로운 인재를 찾아 영입하고, 영입합니다.
② 그런데 새롭게 영입되는 인재를 포함하여 우리 조직의 성장을 이끌어가는 인재는 누구일까요? 그들은 조직의 성장속도에 맞추거나 또는 그보다 더 빠르게 성장하는 인재입니다. 그렇게 성장하는 인재는 소수에 불과할 뿐이지만, 조직 전체가 학습하는 문화를 갖게 된다면 이야기는 달라집니다.
③ 학습하는 조직이 되기 위해서 필요한 전제는 몇 가지가 있습니다. 그리고 이러한 문화를 바탕으로 성장하고자 하는 의지와 행동을 실천하는 개인이 모였을 때 조직은 살아있는 학습조직이 될 수 있습니다.
1) 학습을 권장하는 조직문화가 있고, 높고 새로운 목표를 설정하고, 새로운 방식으로 도전하는 문화가 있어야 합니다.
2) 자신의 지식과 경험을 공유하고, 서로가 아이디어를 주고 받는 문화가 있어야 합니다.
3) 모르는 것을 모른다고 인정하고, 동료에게 물어보는 문화가 필요합니다.
4) 구성원들이 서로의 일과 강점, 약점에 관심을 가지고, 표현하는 문화가 필요합니다.
5) 개인이 스스로 정한 목표를 바탕으로 의도적으로 학습하는 습관이 필요합니다. 이때의 학습은 사내, 사외를 포함하여 대학원 등을 통한 전문적 학습까지 포함됩니다.
④ 주니어가 사내에서 학습하는 방법에는 크게 12가지가 있습니다. 조직에서는 아래의 12가지 방법으로 구성원의 성장을 이끌어 줘야 합니다.
1) 사내 교육훈련 (집합교육, 이러닝)
2) 사내/외 학습 포럼 참석 (세미나, 포럼, 웨비나 등)
3) 개인의 자기개발 (직무 관련 서적/자료, 대학원 등)
4) 직장 내 좋은 멘토 (강점과 약점에 대한 조언)
5) 리더의 코칭과 피드백
6) 주요 의사결정 회의 및 미팅 참석 / 배석
7) 롤 모델 리더의 업무 벤치마킹
8) 성장을 위한 다면 평가 피드백 (stop, start, continue)
9) 새로운 업무로 직무이동 및 적응을 위한 OJT
10) 도전적인 목표 부여, 과제 수행
11) 일을 주도적으로 수행하는 의사결정 권한과 책임 (리더 업무 대행 포함)
12) 주요 프로젝트 기회 (TFT, PM)
⑤ 시니어가 성장하는 방법에는 크게 5가지가 있습니다. 이 방법을 통해서 자신의 지식과 경험을 콘텐츠로 만들고, 또 다른 사람들의 지식과 경험을 얹어 더 버전을 계속해서 업그레이드 하고, 새로운 케이스를 찾아내야 합니다.
1) Teaching
: 하나의 주제를 다양한 사람들에게 가르치기, 동일한 인원에게 다양한 주제를 가르치기
2) Writing
: SNS, 블로그 등에 규칙적으로 나의 경험을 기록하기, 전문 사이트에 나의 지식과 경험을 연재하기, 책 쓰기
3) Feedback
: 내가 되고자 하는 목표를 기준으로 self feedback 하기, 동료나 상사에게 ‘성장하기 위해서‘ 라는 주제로 stop, start, continue 피드백 받기
4) Coach / Mentor
: 전문성에 대한 지식을 공유해 줄 멘토 만들기, 리더십과 삶에 대해 이야기 나눌 코치 만들기, 스스로 멘토와 코치 되어주기
5) Community Leader
: 리더십 및 전문분야 대해 함께 학습, 토론할 수 있는 커뮤니티 운영 / 참여하기, 독서 클럽 운영 / 참여하기, 취미를 함께하는 커뮤니티 운영 / 참여하기
⑥ 성장의 책임은 오로지 나에게 달려있습니다. 그리고 조직에서 성장의 기회를 부여하는 것은 복지입니다. 회사가 나에게 성장의 기회를 주지 않았다고 이야기하기 보다, 그 속에서 나는 성장을 위해 어떤 행동을 꾸준하게 실천하고 있는지를 먼저 돌아봤으면 좋겠습니다. 그리고 학습과 성장은 2~3번 공부한다고 되는 것이 아닌, 오로지 의도적인 성장의 목표를 정하고, 계획적이고 루틴으로 이뤄진 학습과 실천에서 만들어 진다는 것도 꼭 기억해 주세요.
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Identify — and Hire — Lifelong Learners, by Marc Zao-Sanders, May 13, 2021
3. 100의 생각 _ 관점을 바꾸면 의사결정과 행동이 바뀌게 됩니다.
① “한국 기업 조직 문화의 뿌리엔 ‘공포와 압박(fear and pressure)’이 자리 잡고 있는 것 같습니다. 이런 조직에선 관리자가 직원들에게 책임을 떠넘기는 게 주된 역할입니다.” 세계적 경영 컨설턴트 마르틴 린드스트롬(51·Martin Lindstrøm)이 한국 기업의 조직 문화를 두고 내린 분석입니다. 그의 말 중에 가장 와 닿았던 말은 “최고 경영진이 듣고 싶어 하는 대답 대신, 조직의 맹점을 파고들어 제발 상식(common sense)에 따라 생각하라”입니다. 이 말은 고객의 불편에 집중하라는 말이거든요.
② 그는 심리적 안전감에 대해서도 이야기 했는데, 우리나라가 지금까지의 성공 이면에 싹튼 잘못된 조직문화를 제거해야 한다고 제시했습니다. “공포와 압박만으로 젊은 세대가 최고의 성과를 낼 수 있을까요. 직원들의 두뇌가 두려움과 걱정에 사로잡히면 최고의 성과를 낼 수 없어요. 누구나 이해할 수 있는 상식이죠. 거리낌 없이 질문을 던지고, (도전하는 과정에서) 실수를 저질러도 처벌받거나 망신당하지 않을 거란 믿음이 있어야 더 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 한국 기업이 지금까지 이뤄낸 성과는 눈부십니다. 하지만 그 이면에 싹튼 이런 ‘비상식적 요소’를 찾아서 도려내야 앞으로 살아남을 수 있습니다.”
③ 린드스트롬이 제시하는 고장난 회사를 만드는 6가지 요소를 보면 고객 중심이 아닌, 경영자를 위한 조직을 만드는 비법처럼 보이더라고요.
1) 복잡한 직급
: 성공하는 기업의 직급 체계는 3~4단계로 단순하지만, 10단계를 넘어서면 사내 정치가 극도로 복잡해 진다.
2) 너무 많은 규칙과 관행
: 가이드 라인과 규정이 많으면 직원들이 고객 만족이 아닌, 규칙을 지키는데 매달리게 된다.
3) 마라톤 회의와 파워 포인트
: 회의는 30분 이내, 파워포인트 발표는 줄여야 관료주의를 최소화 할 수 있다.
4) 복잡한 업무 평가 방식
: 업무 평가가 복잡해 지면 고객 만족의 요소가 약해진다.
5) 표리 부동한 상사
: 직원의 의견은 듣는 척만 하고, 답이 미리 정해진 리더의 모습은 신뢰를 잃게 만든다.
6) 다양성을 잃은 조직
: 끼리끼리 집단 사고에 빠져 상식과 다른, 자신들에게 유리한 해법을 내놓음
④ 이 아티클을 읽으며 상식이 어려운 것인가? 라는 질문을 던지게 되더라고요. 그런데 상식을 고객 관점에서 사용자인 직원의 관점에서 바라볼 때 그리 어렵지 않았습니다. 단지, 우리가 기존에 행하던 방식과 다른 방식으로 접근을 해야하기에 조금 불편하게 여겨질 뿐이죠. 관점을 바꿔보면 조금은 다른 의사결정과 행동을 취할 수 있습니다.
가장 중요한 관점 3가지를 이렇게 해석해 봤습니다.
1) 경영자를 향할 것인가? 직원을 향할 것인가?
2) 회사를 위한 것인가? 고객을 위한 것인가?
3) 기존의 방식과 동일한가? 변화했는가?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
“공포와 압박 그만, 상식 따라 살라” 한국 기업문화에 던지는 충고
[Insight ③ _ 좋은 정보]
[모집공고] 20대 청년 퍼실리테이터(Y-FT) 양성교육 참여자 모집 (무료)
더 조아진. 퍼실리테이션 기업은 청년 퍼실리테이터를 양성하는 프로그램을 무료로 진행하고 있습니다. 이번에도 퍼실리테이션에 관심있는 10명의 20대 청년을 선발하여 무료로 교육을 진행한다고 하네요. 관심 있으신 분들께 공유해 주시면 좋을 것 같습니다.
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