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오늘은 조직문화에 대한 이야기를 해보려고 합니다. 너무 큰 주제라 많은 의견을 내지는 못하지만요. 조직문화를 한마디로 표현하자면 ‘조직내 모든 구성원들이 조직의 목표를 달성하기 위해 행동과 의사결정을 하는 기준‘ 이라고 말할 수 있을 것 같습니다.
특징은 정말 많지만, 조직의 규모 / 업종 / 업태 / 리더의 성향 / 회사의 비전과 미션, 전략에 따라 달라진다는 것이죠. 즉, 계속해서 변화하는 살아있는 생명체와 같다는 이야기입니다. 그런 조직문화에 대해 한번 생각해 보는 한 주가 되었으면 좋겠습니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 비공식 리더에 대한 관점
① 권한과 책임을 가진 직책자 (팀장, 본부장, C 레벨 등)인 리더와 자신이 해야 할 본연의 역할이 있고, 그 이외에 새로운 역할과 책임은 있지만, 권한은 없는 비공식 임원에 대한 이야기 입니다. 저도 조금 새로운 관점에서 보게 되었습니다.
② 비공식 리더의 장점을 많이 확인하게 되었습니다.
1) 리더와 다른 구성원들보다 더 친밀한 관계, 소통이 원활함을 가질 수 있다. 즉, 리더에게 내 의견을 좀 더 자유롭게 이야기 할 수 있다.
2) 내가 좋아하는 영역에서의 비공식 리더를 맡게 될 때면 나의 성장에 더 몰입하는 동기를 갖게 된다.
3) 본연의 과업 이외에 추가로 맡게 되는 과업을 통해 영향력을 더 인정받는 기회가 된다.
③ 반대로 비공식 리더의 단점도 많이 있더라고요.
1) 자신의 과업이 줄지 않은 상태에서 비공식 과업까지 맡게 되면서 더욱 더 에너지를 소비하게 된다.
2) 비공식 리더가 된 A급 인재들이 자신이 기대하는 높은 성과를 만들어 내지 못해 스트레스와 함께 번아웃을 경험할 수 있다.
④ 이를 판단하기 위해 몇 가지 질문을 제시해 주십니다.
왜 비공식 리더가 되었는가? 상사의 지시인가 내가 진정으로 하고 싶어서인가? 이를 성공적으로 추진하면 회사 내에서 승진 등 기회를 더 빠르게 얻을 수 있으리라 생각하는가? 특별한 보상이 없더라도 즐기면서 하고 싶은가?
⑤ 이렇게 이야기 할 수 있는 이유는 비공식 리더 경험들이 나에게 얼마나 큰 성장의 기회를 가져왔는지를 체감했기 때문입니다.
이랜드라는 기업에서 제가 가졌던 비공식적 리더의 역할로는 ‘조직문화 팀장‘, ‘문화 프로젝트 PM’, ‘디자인 협업 프로젝트 PM’ ‘HR 스터디 리더‘ ;그룹 체육대회 PM’ 였고, 심지어 5년 간의 부회장 비서실장 과업을 끝내고 추가로 2년을 더 ‘비공식 비서실장’ 과업을 겸직 했었거든요. 그것도 법인 5개를 책임지는 인사실장의 직책을 수행하면서 말이죠. 비공식 리더의 역할을 수행한다는 것은 정말 쉽지 않은 시간입니다. 너무 많은 과업들을 해야하고, 내 과업이 끝나고 저녁이나 주말에도 비공식 리더의 역할을 위한 추가 과업을 해야하기 때문이죠. 그런 시간들이 과연 나에게 어떤 유익이 있었을까? 당시에도 깨달았던 것은 ‘사람을 얻었다‘와 ‘경험치를 획득했다.’라는 것이었습니다.
1) 사람
: 나와 비슷한 가치관을 갖는 동료들을 알게 되었고 그들과 함께 일하면서 일과 야근, 힘든 과업이 즐거울 수도 있다는 것을 느끼게 되었고, 이 과정에서 경영진과 친해지고, 나를 브랜딩하는 효과를 얻을 수 있었죠.
2) 경험
: 내 연차와 경력에서는 경험할 수 없는 다양한 과업들과 사람들을 경험하면서 얻을 수 있는 가장 큰 것은 바로 경험입니다. 그런데 그만큼 힘들다는 것과 내가 나를 위해 사용할 수 있는 시간이 현저히 부족하다는 것은 각오해야 하지만요. 압축해서 성장하고 싶다면 이렇게 경험치를 늘리는 비공식 리더의 역할을 맡아보시길 추천합니다.
⑥ 공식적이든, 비공식적이든 직책이 있고 없고에 상관없이 역할에 따른 권한과 책임은 정의되어야 합니다.
이 관점에서 비공식 리더가 되는 A급 인재들이 성과와 성장이라는 두가지를 모두 얻기 위해서 필요한 몇 가지 항목을 정리해 봅니다.
1) 본인이 동의하고, 좋아하는 영역의 역할인가?
2) 그 역할을 수행하면서 더 성장할 수 있는 기회가 주어지는가?
3) 비공식 리더의 역할을 위해 공식 리더의 역할을 조금 덜어낼 수 있는가?
4) 비공식 리더의 역할을 수행하기 위한 권한과 책임, 보상, 인정/칭찬과 피드백의 기준이 정리되어 있는가?
5) 리더와 친밀한 관계를 유지하며 소통할 수 있는가?
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[김영헌의 마중물] 비공식 리더의 번아웃 증후군
2. 100의 생각 _ 결과만 보는 것이 아닌, 과정을 함께 봐야 합니다.
① 사고가 났습니다. 그리고 사고를 낸 차주를 사고를 당한 차주가 안아주며 위로하고, 걱정을 해줍니다. 그리고 빨리 가던 길을 가라고 해주셨습니다. 기사의 내용은 이렇습니다. 이 과정에서 사고를 당한 차주는 사고를 낸 젊은 여자분이 사고를 낸 과정을 듣게 되었죠. 그리고 아이가 고열이 나서 급하게 운전을 하면서 사고가 났다는 것을 알게 된 것이죠.
② 직장에서는 직원 중에, 학교에서는 학생 중에 일을 잘하고, 공부를 잘하고 싶어하지 않는 사람이 있을까요? 있다면 얼마나 될까요? 우리 모두는 더 잘하고 싶고, 더 좋은 결과도 내고 싶습니다. 그리고 그 결과를 바탕으로 인정받고 싶기도 하죠. 그런데 마음처럼 되지는 않는 경우가 더 많은 것 같습니다.
③ 리더가 성과와 성적이라는 결과에만 몰입하게 되면 무슨 일이 벌어질까요? 어느 순간 노력하는 만큼 결과가 나오지 않는 자신의 모습을 보면서 실망하는 구성원이 나오게 되고, 옆에 있는 동료와 자신을 비교하며 등수를 메기는 모습을 보게 됩니다.
④ 하지만 리더가 결과 뿐만이 아니라 과정을 함께 지켜보고 있었다면 어떻게 될까요? 과정을 본다는 의미는 옆 사람과 나를 비교하는 것이 아닌, 나 자신을 있는 그대로 보겠다는 의미입니다. ‘얼마나 잘했어? 몇 점이야?’ 라고 묻기 보다 ‘전보다 뭐가 나아졌어? 뭐가 더 어려워 졌어?’ 라고 묻게 되는 것이죠.
⑤ 성과는 과정을 통해서 나오는 결과입니다.
그 과정은 구성원 한 명 한 명의 행동과 일하는 방식과 연결이 되어 있고, 그 행동들은 구성원들의 동기와 연결이 되어 있죠. 내가 힘들어 할 때 내가 어려워 하는 것을 노력하고 있다며 격려해 주는 리더, 일을 하면서 장애물을 만났을 때 그 장애물을 함께 치워주려고 팔을 걷는 리더, 내가 힘들어 하는 이유를 찾아서 함께 고민해 주는 리더와 일을 할 때 우리는 또다른 동기를 얻게 됩니다.
⑥ 결과만으로 판단하거나 리더의 지식과 경험으로 판단하기 보다, 구성원에게 물어보면 어떨까요?
‘내가 도워줘야 할 것은 뭐가 있을까?’ ‘요즘 피곤해 보이는데, 무슨 걱정이 있는 거야?’ ‘같이 할까?’ 그리고 매일, 아니 1주일에 1번이라도 따로 시간을 내어 구성원들과 1 ON 1 미팅을 30분이라도 해보면 어떨까요? 그 과정에서 구성원의 과업이 잘 진행되고 있는지, 리더가 도와줄 수 있는 일은 무엇인지, 또 개인적으로 고민이 되는 것은 무엇이 있는지에 대해 대화를 나눠보면 좋겠습니다.
⑦ 페이스북의 저커버그는 COO인 셰릴과 매주 월요일 일과의 시작과 금요일 마지막을 1 ON 1 대화를 진행하며 서로의 비즈니스와 개인의 고민에 대해 함께 이야기 하고 있다고 하거든요. 2008년 부터요. 이 둘은 얼마나 서로에 대해 이해하고 있을까요?
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[영상] 사고냈는데 상대 차주가 꽉 안아줬다, 무슨 사연?
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
1. 100의 생각 _ 조직문화는 회사의 목표를 이루기 위함입니다.
① 조직문화는 언제 강력한 힘을 낼까요? ‘문화는 가장 강력한 경영의 도구이다.’
라는 메시지를 처음 직장 생활을 시작했을 때 부터 들었고, 18년이 넘는 시간동안 믿고 배우고 있는 중입니다. 그럼 눈에 보이지 않는 조직 문화가 가장 강력한 힘을 발휘할 때는 언제일까요? 과거를 회상해보니 3가지 상황이 떠오르더라고요.
1) 회사가 위기에 처했을 때
: 세상 모든 회사는 자의든 타의든 위기를 겪습니다. 그 위기 속에서 회사의 구성원들은 어떻게 일할까요? 처음 근무했던 대기업도 회사가 무너질 뻔한 여러 경험이 있었습니다. 그런데 그때마다 누구보다 고객과 회사 관점에서 행동하고 의사결정을 하는 사람이 있더라고요. 그들은 경영자나 리더가 아닌, 구성원들 입니다. 위기에 처했을 때 나를 방어하기 위한 의사결정과 행동을 하는가? 고객과 회사의 비전 / 미션을 위한 의사결정과 행동을 하는가? 가 보입니다.
2) 리더가 없을 때
: 자주 있는 일인데, 리더가 휴가나 출장, 또는 요양을 위해 장기간 자리를 비울 때 조직문화의 힘이 보여집니다. 평소와 동일하게 행동하거나 평소보다 더 집중을 하게 되는 모습이 보이거든요. 이유는 간단합니다. 리더가 없다는 것을 티 내고 싶지 않기 때문이죠. 그래서 리더가 다시 돌아왔을 때 웃으며 ‘내가 없으니까 더 잘하네? 내가 아주 사라져야 겠다ㅎㅎ’ 이야기 하는 조직들 입니다. 의사결정의 기준은 리더가 있을 때와 동일합니다. 이유는 리더를 바라보고 결정하는 것이 아닌, 회사의 비전과 미션을 기준으로 의사결정을 하기 때문이죠.
3) 기준과 원칙이 없을 때
: 기준과 원칙이 없다는 말은 제도화가 안되어 있을 때 라는 의미입니다. 신규 조직이 만들어 졌거나, 새로운 방식으로 소통과 일하는 방식이 바뀌었을 때 많은 구성원들은 방황을 하게 됩니다. 과업이 붕 뜨는 현상이 생기기도 하죠. 하지만 조직문화를 갖춘 조직은 그 티가 나지 않습니다. M&A를 했을 때 PMI (기업 합병)를 하기 위해 그 조직을 방문했을 때 자주 느끼는 모습입니다. 구성원들이 M&A를 당했다고 이야기 하는 조직은 자신이 해야 할 과업을 수행하기 보다 모여서 뒷말들을 만들어 내지만, M&A가 더 큰 도약을 위한 준비라고 생각하는 조직은 똑같더라고요.
② 자율과 책임이라는 가치를 내걸고 구성원들에게 높은 퍼포먼스를 요구하던 토스가 또다른 도전을 한다고 합니다.
크게 3가지가 변경이 되는데 저는 이 기사를 읽으면서 이런 생각을 해보게 되었습니다. ‘정말 문화에 진심이고, 자신있구나.’ 라고요. 급격하게 성장한 조직의 특징은 복잡한 문화와 일하는 방식을 가지고 복잡계의 끝을 보여주는 것인데, 토스는 여전히 동일하게 일하고 있더라고요. 이제 토스의 직원들이 더 이상 흔들리지 않고 토스다움을 제도 없이도 실행할 수 있다는 자신감이 있지 않다면 하지 못할 의사결정이라고 생각하고 있기 때문입니다.
③ 토스가 포기 또는 새롭게 도입하는 제도
1) 포괄 임금제 포기
2) 주 4.5일제 근무 및 겨울방학 제도 시행 (크리스마스 전후로 10일 휴가)
3) 동료 평가 였던 삼진 아웃과 3개월 수습 평가 포기
④ 문화는 경영의 가장 강력한 도구입니다.
즉, 문화를 바탕으로 직원들에게 비전과 미션, 그리고 동기부여를 하는 리더가 가장 강력한 리더십 무기를 가진 리더라고 생각하거든요. 그 멋진 변화를 지켜보는 즐거움이 하나 생긴 것 같습니다.
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토스의 파격 인사 실험 통할까…해외 사례 살펴보니
‘역삼의 등대’에서 ‘꿈의 직장’으로, 2021. 11. 04ㆍby 정경화
2. 100의 생각 _ 문화가 구성원의 행동을 결정합니다.
① 조직문화가 경영의 도구가 되는 이유는 무엇일까요?
가장 중요한 이유는 문화가 바로 구성원들의 ‘생각의 방향과 행동의 기준이 되기 때문‘ 입니다.
② 공무원 조직을 볼 때 가장 중요한 의사결정의 기준은 ‘리더의 생각‘ 입니다.
그런데 만약 리더가 모든 국민이나 나라가 아닌, 자신의 이익을 위해서 의사결정을 한다면 어떻게 될까요? 또 모든 국민이 아닌 자신을 지지하는 일부 국민의 이익을 대변한다면 어떻게 될까요? 개인적으로 공무원이 사라지면 우리에게는 혼란만이 올거라 생각합니다. 사회의 공적인 기준을 지켜주는 과업을 공무원분들이 해주고 계시니까요. 그런데 일부는 개인 또는 자신을 지지하는 일부 사람을 위한 의사결정을 하는 분들도 많이 있죠. 이때 새로운 문화가 만들어 집니다.
③ 조직이 가지고 있는 고유의 미션과 비전이 아닌, 개인이나 특정 조직을 위한 문화를 갖게 될 때 우리는 의사결정과 행동의 기준이 달라진다는 것을 알고 있습니다.
바로 그 기준은 고객이 아닌, 내부의 리더가 되어버리는 것이죠. 상품을 개발할 때도 리더가 좋아하는 아이템이나 취향을 고르고, 일하는 방식을 조정할 때도 리더가 잘 알고 있는 방식으로 일하는 방식을 세팅합니다. 소통의 기준은 ‘이거 좋아하실까?’ 라는 기준이 되는 것이죠.
④ 조직문화와 리더십 그리고 마케팅의 공통점은 브랜딩입니다.
이를 조금 더 복잡하게 표현해 보면 내부 직원들이 인지하고 있는 인터널 (internal)브랜딩과 외부 고객과 시장이 인지하고 있는 익스터널 (external) 브랜딩을 일치시키는 것이라고 할 수 있죠. 직원이 체감하는 조직문화와 고객이 인지하는 조직문화가 같아야 하고, 리더십과 상품에 대해서도 동일합니다. 요즘 시대는 인터널과 익스터널을 구분짓지 못하는 정보가 공유되는 시기거든요.
⑤ 리더들도 지금까지 익숙하게 여겼던 행동과 일하는 방식에 대해서 한번 생각해 볼 필요가 있는 시기라고 생각합니다.
과거에는 당연했을지 모를 조직문화가 지금은 당연하지 않은 시대라고나 할까요? ‘oo시 oo분 경에 나랑 같이 엘리베이터를 탄 직원 중에 나이키 옷 입은 직원은 어느 사업부지? 왜 인사를 안해?’ 라고 묻던 경영자님이 생각합니다. 경영자에게 먼저 인사를 해야 하는 문화인가? 아니면 경영자든 직원이든 먼저 본 사람이 인사를 하면 되는 문화인가? 다양한 문화의 가장 큰 차이는 바로 행동의 기준이 된다는 것 입니다.
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IBM 상무 출신 4년차 공무원 “빅데이터 능력, 민간이 100점이면 정부는..”
3. 100의 생각 _ 정직과 윤리는 조직문화라고 부르지 않아도 되는 인간의 기본입니다.
① 정직과 윤리를 조직문화에서 강조하는 이유는 무엇일까요?
참, 아쉽게 느껴지는 부분입니다. 실리콘벨리에서도 자신감과 할 수 있다는 열정, 그리고 사기꾼의 행동을 구별하지 못하는 모습들이 자주 보인다는 기사를 여럿 보게 되거든요.
② 기사에는 이런 문구가 있습니다. [실리콘밸리에서 대형 사기극이 횡행하는 배경에는 특유의 문화가 있다. 이른바 “될 때까지 되는 척(fake it till you make it)” 하는 문화다.
실리콘밸리 전문가인 마거릿 오마라 워싱턴대 교수(역사학과)는 “아직 제품을 제대로 개발하지 못한 초기 스타트업이라면 어느 정도의 허세(swagger)와 속임수(hustle)는 당연하게 여겨지고 장려된다”며 “벤처투자가들도 스타트업 투자 시 실질적인 기술보다 사람과 아이디어를 중심으로 보기 때문”이라고 했다. 테라노스의 창업자인 엘리자베스 홈즈 역시 기술력을 과시했던 과거 자신의 발언에 대해 “투자 유치를 위해 과장하는 실리콘밸리 관행을 따랐을 뿐”이라며 무혐의를 주장했다.]
③ 할 수 있다는 열정과 비윤리적인 행동에는 하나의 차이가 있습니다.
과정과 결과에서 진짜가 아닌, 가짜가 등장했는가? 라는 관점이죠. 테라노스는 200개의 질병을 진단할 수 있다고 했지만, 실제 결과는 10여개만 진단이 가능했습니다. 나머지 결과들은 테라노스의 제품이 아닌, 다른 제품을 통해서 진단한 결과를 우리 결과에 붙혀넣기를 했을 뿐이죠. 오지 또한 가짜가 등장했습니다. 회사의 성장을 증명해 주던 유투브의 임원이 진짜가 아닌, 오지의 coo 였던 것이죠.
④ 정직과 윤리는 조직문화가 아닌, 우리 삶의 기본이 되는 기준입니다. 할 수 있다는 열정과 도전 정신, 될 때까지 끝까지 한다는 의지를 보여주기 위해서는 지금까지는 10개만 진단 가능하지만, oo까지 200개가 가능하도록 제품을 준비중이다 라고 이야기 했어야 하고, 오지 또한 COO가 아닌, 유투브 임원의 솔직한 피드백과 함께 그래도 가능성이 있다. 라는 인터뷰를 받았어야 합니다.
⑤ 도전, 열정 그리고 의지와 정직, 윤리적이지 않은 행동을 가르는 하나의 기준은 ‘과정과 결과에 진짜가 있는가? 가짜가 있는가?’ 입니다.
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실리콘밸리 기업들은 ‘될 때까지 되는 척’한다
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