나는 주도적으로 일하는 사람인가요?
독립을 하면서 참 많은 반성을 하게 됩니다. 직장을 다닐 때에도 나름 열심히 했다고 생각했는데, 정말 나는 주도적으로 했을까? 라는 생각이 들더라고요. 과거에는 문제를 알게 되도, ‘누가 하겠지.’ 라고 넘겨 버리기도 하고, 회사 관점에서 해야 할 일이 보여도 ‘지금 내 일이 바쁜데 저것까지 어떻게 해.’ 라고 넘겨버리기도 했었거든요.
그런데 독립해서 혼자 모든 것을 해야 하니 관점이 달라지네요. 시간이 한정되어 있으니 일의 우선순위도 정할 수 밖에는 없게 되었고요. 그래서 문득 그런 질문을 드리고 싶습니다. ‘지금 주도적으로 일하고 있으신가요?’ 라고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]_______
팀장이 물었다 “그래서, 네 의견은 어떤데?”, “나는 네 의견이 80%만 되어도 네 의견대로 하게 할 거야.”
(한 문장) 팀원에게 주도권을 넘겨주는 것은 어렵습니다. 어찌 되었든 팀원보다 팀장이 더 깊게 생각하고, 크고 넓게 볼 수 있는 환경에 있기 때문입니다.
① 하지만 팀원들에게 높은 수준을 요구하며 의사 결정을 제안할 수 있도록 해준다면 어쩌면 과업 (TASK)에 대해 더 깊고, 넓게 생각할 수 있는 기회를 주는 것이라고 생각합니다. 제가 기회라고 표현하는 이유는 이렇게 팀원이 과업 (TASK) 을 바라보는 관점을 확장 시켜 주면서 성장을 할 수 있기 때문이죠.
② 성장시키고자 하는 팀원에게 이렇게 이야기 해보면 어떨까요? “무엇인가 공유하거나 보고할 때에는 어떻게 하면 좋을 지에 대한 의견과 제안도 함께 해주세요. 만약 80% 정도의 수준이 된다면 저는 당신의 결정을 선택 할께요.“ 라고요. 리더십은 어렵게 생각하면 한없이 어렵지만, 쉽게 생각하면 하나의 작은 행동으로도 바뀔 수 있습니다.
GE가 범했던 디지털 트랜스포메이션의 실책들
(한 문장) 미래의 진단도, 해답도 옳았지만 실패한 이유에 대해 리더십에서 찾을 수 있었습니다. 왜 GE의 DT는 실패했을까요? 글의 내용을 한번 정리해 봅니다.
① 단번에 조직의 모든 것을 바꾸려고 했습니다.
우리는 OKR을 할 때 단계적인 접근을 제안합니다. CEO와 리더들이 먼저 하고, 일부 팀에서 먼저 해보고 나서 전사에 확장을 하는 것이죠. 이유는 우리에게 맞는 방식을 찾기 위해서 먼저 해보고, 조정을 하기 위해서 입니다. 아무리 계획이 뛰어나다고 하더라도 우리 조직에 맞는지 안 맞는지는 실행해 보기 전에는 모르니까요. 세상에 완전한 계획은 없습니다. 그래서 큰 조직에 하나의 방식을 그대로 적용하기 보다는 다양한 관점에서 먼저 우리에게 맞는 방법을 찾는 시간이 필요합니다.
② 무리한 목표와 벼랑 끝 전술은 실패를 회피하게 만듭니다.
전쟁을 할 때 벼랑 끝 전술은 마지막 수단입니다. 실패는 곧 죽음이기 때문에 사용할 수 있는 전술 입니다. 하지만 비즈니스에서는 조금 다르죠. 리더가 단 하나의 전략에 목숨을 걸고 있다는 것을 알게 된 직원들은 어떻게 행동할까요? 많은 직원들이 실수와 실패를 인정하거나 드러내지 못하게 됩니다. 리더가 기대하는 만큼의 압박을 받게 되기 때문이죠. 계획대로 진행되고 있다면 상관 없겠지만, 리더의 기대를 벗어난 퍼포먼스가 나오게 되면 그 원인과 이유를 드러내지 못하고 감추고 맙니다. 그러다 보면 성공 확률보다 벼랑 끝에서 모두 떨어져 나갈 확률이 더 올라가게 되고요.
③ 변화의 시기에 필요한 것은 추진력과 심리적 안전감 (안정감) 입니다.
탑 다운의 리더십이 필요한 시점이 있습니다. 하지만 탑다운의 약점을 해결할 수 있는 심리적 안전감 (안정감) 또한 필요합니다. 조직의 모든 것을 리더와 CEO가 파악할 수 없기 때문에 CEO와 리더가 보지 못한 것들을 직원들에게 들어야 합니다. 그 이유가 단 하나, CEO가 정답이 아니기 때문입니다.
회고 피드백 팀 문화 만들기
(한 문장) 이 글에서 리더의 역할 중에 가장 중요한 부분을 정리해 줬다고 생각합니다. 한번 편하게 읽어 보시고, 적용할 점을 한번 찾아 보시길 추천 드립니다. 리더의 다양한 역할 중에 이렇게 정의를 해볼 수 있겠더라고요.
① 구성원들이 성장할 수 있는 조직문화를 만든다.
② 팀원에게 관심을 갖고, 다양한 방식으로 그들의 성장과 그들의 성공을 돕는 시간을 할애한다. (ACTION ITEM 찾기)
③ 구성원들이 성장과 성공에 동기부여 받을 수 있는 보상을 한다
④ 이렇게 성장하고, 성공할 수 있는 태도와 마인드를 가진 구성원을 채용한다.
좋은 성과를 만들어 내는 핵심 성공 요인은 무엇인가?
https://brunch.co.kr/@hr-friend/434
(한 문장) 성과와 관련해서 리더가 해야 하는 것은 2가지 입니다. 하나는 조직의 목표를 달성하는 CSF를 찾는 것이고, 다른 하나는 팀원의 목표를 달성할 수 있는 CSF를 함께 찾고, 그 과정을 피드백 하는 것 입니다.
① 성과는 평가가 아닌, 관리 입니다.
여기서 관리를 한다는 말은 '목표를 정하고, 목표와 나/팀의 현재 값과의 차이를 알고, 리소스를 확인하고, 그 차이를 메꿀 수 있는 액션 플랜을 설정해서 실행하고, 피드백 하는 것'을 의미합니다. 그리고 성과를 관리한다. 라고 이야기 드리는 이유는 액션 플랜에 있습니다. 여기서 액션 플랜은 to do list를 했어? 안 했어? 를 관리하는 것이 아니라 Goal을 달성할 수 있는 CSF를 찾았는지, 그 CSF가 어떻게 변화하고 있는지를 관리하는 것 입니다.
② 성과를 관리하고 싶다면 CEO와 Leader 분들이 해주셔야 하는 것은 Goal을 설정하고, 현재를 분석하고, 팀원들과 그들의 KPI를 달성할 수 있는 CSF를 함께 찾고, CSF를 만들어가기 위한 action plan을 계획하고, 피드백 하는 것이죠. 이렇게 최선을 다하고 나서 결과가 어떻게 바뀌었는지를 평가할 수 있습니다. 성과는 평가하는 것이 아니라, 관리하는 것 이거든요.
③ CSF : Critical Sucess Factor, 핵심 성공요소 라고 할까요? 목표를 달성하기 위해 가장 중요한 요소들을 의미합니다.
예를 들어, 백종화 에게 '성공' 이라는 목표를 달성하기 위해서는 다양한 factor가 있겠지만 그 중 자문 기업 수, 코칭을 받는 CEO의 수가 많을 수록 좋겠죠? (비용은 그 다음이고요) 이때 제 모든 액션 플랜은 자문 기업 수와 CEO 코칭을 많이? 할 수 있도록 늘려야 합니다. 그래서 제 액션 플렌은 매 주 몇 몇의 CEO와 HR 분들과 코칭 대화를 나누는가? 그분들께 백종화라는 사람을 어떻게 알릴 것인가를 액션 플랜으로 잡고 있습니다. 제가 관리해야 하는 지표이고, 제가 우선순위로 잡아야 하는 액션 플랜입니다.
일잘러의 메일 쓰기
(한 문장) 신입 사원 온보딩 교육자료로 활용하시면 좋을 듯 합니다. 그런데 시니어 중에도 메일을 잘 못쓰는 분들도 계시니 함께 공유해야 할지도 모르겠네요. 메일 또한 글쓰기의 하나 입니다.
① 글은 나의 생각을 전달하는 도구이고, 글을 읽는 사람에게 정확하게 전달하고자 하는 목적이 있죠. 그렇다면 좋은 글과 나쁜 글의 기준은 무엇일까요? 저는 쓰는 내가 아닌, 읽는 상대방이 되어야 합니다. 즉, 좋은 글은 내가 전하고자 하는 메시지를 읽은 사람이 그대로 이해했는가? 로 판단할 수 있다는 의미이죠.
② 메일도 마찬가지 입니다. 내가 하고 싶은 말을 주저리 주저리 쓰는 것이 중요한 것이 아니라, 내 메일이 급하게 확인이 필요하다면 다양한 방식으로 그가 빨리 확인할 수 있도록 알람을 주는 것도 내 몫이고, OO 부분을 꼭 피드백 달라고 강조하는 것도 제 몫입니다. ‘메일에 썼는데 못 보셨어요? ‘ 라는 말은 아마추어나 할 수 있는 말 이고요.
③ 중요한 것은 읽는 사람이 바르게 이해했는가? 입니다. 내가 아닌, 읽는 사람 관점에서 생각해 주세요. (이 글을 리더십에 쓴 이유입니다.)
[Insight ② _ 조직문화] __________
파워포인트 발표는 절대 금지! 이게 아마존이 세계 1등 된 비결
[Mint] 고객에겐 좋은 회사, 직원에겐 힘든 회사
(한 문장) 저는 기업문화를 크게 2가지로 정리합니다. 하나는 우리 회사에서 요구하는 인재상이고, 다른 하나는 우리 회사에서 일하는 방식입니다. 기사에서 처럼 기업문화는 누군가에게는 지옥, 누군가에게는 자아실현을 위한 부분이 맞을 지도 모릅니다. 모두가 만족하는 기업문화도 없고, 누구나 불만족하는 기업문화도 없거든요.
① 이런 내용이 있습니다. 아마존은 “파워포인트(PPT)는 절대 만들지 않는다. 발표자의 언변에 결과가 좌우되기 때문이다. 새 사업 아이디어를 위한 ‘기획안’도 내지 않는다. 대신 가상 보도 자료와 FAQ(자주 나오는 질문)를 만들어 보고한다. 회의는 일단 모여서 20분간 자료를 읽고 시작한다. 팀 간 소통은 가능한 한 줄이는 것이 원칙이다. 서로 책임을 떠넘기고, 일 속도만 떨어뜨리는 과정일 수 있기 때문이다.” 일하는 방식과 관련해서 참 매력적이더라고요.
② 조직을 위한 도전적인 목표를 제시하고, 그것에 모든 조직 구성원들이 몰입하도록 만드는 것이 아마존의 방식이라고 보입니다. 예를 들어 ‘아마존 프레임＇이 그랬고요. 1년 이상이 걸릴 프로젝트를 3개월 만에 끝내라는 CEO와 그걸 만들어 내기 위해 개인의 휴가를 반납하고, 기존 프로젝트를 중단해 버리기도 하네요. 그리고 도전적인 목표에 도전하기 꺼려하는 구성원은 애초에 채용에서 걸러내려고 하고요. 그리고 이런 도전적인 목표를 해결해 내는 것에 성취감을 느끼는 사람들은 조직에 계속 남게 된다고요. 안 맞는 사람들은 아예 지원하지 않거나, 금방 이탈하겠죠?
③ 그리고 마지막 질문을 보며 와닿더라고요. “사표 쓰고 싶은 적은 없었느냐”고 물었다. 둘 다 카메라를 쳐다보며 몇 초쯤 망설였다. 브라이어가 “매일 출근하는 게 즐거웠다고 하면 거짓말이겠죠”라고 입을 뗐다. “아마존은 모두가 즐겁게 일할 수 있는 회사는 아닙니다. 스트레스가 큰 대신 성취감도 큰 회사였죠. 수천만 고객의 삶을 바꿀 수 있었기 때문입니다. 직원들이 ‘힘들다’고 호소하면 제프의 대답은 한결같았죠. “나, 이 일이 쉬울 거라고 한 적 없다(I never told you this was going to be easy).”
[Mint] 실리콘밸리선 구체적 지시가 없다, 내가 찾아서 해내면 그게 내 몸값
(한 문장) 아마 이 글을 읽으며 부럽다고 생각하시는 분들이 많을거라 생각합니다. 하지만 실제를 들여다 보면 많은 분들이 불편해 하실 수도 있을 겁니다.
① 기사에서는 이런 내용을 이야기 합니다. 한국 기업과 미국 혁신 기업들의 가장 큰 차이점은 ‘결정권’을 누가 갖느냐에 있다. 한국에선 직원들이 상사 혹은 회사의 구체적 지침에 맞춰 일하는 것이 보통이다. 유 대표는 “실리콘밸리에선 구체적 업무 지시를 받는 일이 드물다”면서 “팀에 과제가 주어지면, 매니저와 소통하며 스스로 할 일을 찾아야 한다”고 했다.
② 하지만 더 중요한 것이 있습니다. 의사결정권에는 책임이 함께 부여된다는 것이죠. 즉, 결정권을 갖고 싶다면 성공에 대한 보상과 함께 실패에 대한 책임을 함께 가지게 된다는 부분을 꼭 기억해야 한다는 것 입니다. 이것은 아마 결정권을 가져본 사람만이 느낄 수 있는 부분이고요. 미국 기업의 경우 책임을 진다는 것에는 꽤 많은 부분이 반영됩니다. 하지만 우리 나라에서는 평가에 반영되는 수준 밖에는 없죠 (임원은 다르지만요) 이런 책임이라는 부분에서 결정권 부여에 대한 차이가 발생합니다.
③ 마지막으로 하나 더, 결정권을 가질 수 있는 사람은 신뢰를 보여준 사람입니다. 자신에게 주어진 아주 작은 일들에 대해서도 책임지고 완수 했었던 사람이어야 하고, 그 행동들을 바탕으로 자신에게 주어진 과업을 더 높은 수준으로 끌어올릴 수 있는 사람이어야 합니다. 사소한 일, 작은 약속 조차도 지켜내지 못했던 팀원에게 결정권을 줄 리더는 없습니다.
'꿈의 직장'도 옛말?…구글 직원들 줄줄이 떠나는 이유
https://n.news.naver.com/mnews/article/015/0004526436
(한 문장) 핵심인재, 아니 조직을 대표하는 직원이 퇴사를 한다고 합니다. 그 이유는 두 가지 입니다, 하나는 내가 하고자 하는 일을 찾은 것이고, 다른 하나는 더 이상 내가 알던 기업이 아니기 때문이죠.
① 조직문화, 비전, 미션에 정답은 없습니다. 하지만 기업에서 문화와 비전, 미션이 바뀌게 된다면 인재들의 이탈도 어쩔 수 없는 부분이라고 생각해야 합니다. 이미 과거의 문화와 비전, 미션에 동의해서 합류한 사람들이고, 그것을 바꾸는 것에 동의하지 못하기 때문입니다. 그리고 정답도 없고요. 중요한 것은 얼라인 된 회사와 인재가 서로를 선택할 뿐이라는 것 입니다.
② 하지만 구글의 이번 기사를 보면 조금 다른 관점에서 생각을 할 수 빆에는 없겠더라고요. 구글에서는 다양한 프로젝트를 통해 최고의 팀, 최고의 리더십을 정의한 적이 있습니다. 그리고 심리적 안전감 (안정감)을 맨 위에 올려 놨죠. 그런데 작년부터 그 심리적 안전감 (안정감)이 사라지고 있는 것이 외부에 자주 유출되곤 하더라고요. 작년에도 지금처럼 AI 의 윤리적 이슈에 대해 회사와 다른 생각을 이야기 한 직원을 해고한 적이 있었습니다. 당시에도 직원들이 꽤 많은 반발을 했었었는데, 지금까지 그 부분이 쌓여있었던 것 같습니다.
③ 인재들, 특히 회사를 브랜딩 했던 S급 인재의 이탈이 있을 때 반드시 그 이유를 확인해야 합니다. 자신의 꿈을 쫓아 가는 것이라면 충분히 응원해야 하겠지만, 만약 문제가 생긴 것이라면 빠르게 해결해야 할테니까요. 이를 방치하는 것은 기업이 빠른 속도로 망해갈 수 있는 방법이기 때문입니다. 내부와 외부의 많은 사람들이 그가 이탈하는 이유를 지켜보고 있거든요.
10명이 100명 되기 전, 창업자가 알면 좋을 것들, 블리츠 스케일링-리드 호프만
ttps://brunch.co.kr/@dongnyuk2000/25
(한 문장) 스타트업의 조직문화를 이해하는 좋은 글이라고 생각합니다. 특히, 스타트업 특유의 성장 방법인 패스트 스케일링과 블리츠 스케일링에 대해서도 이해를 하시면 왜 스타트업의 조직문화가 이런지에 대해 이해하는 데도 도움이 되겠더라고요.
① 패스트 스케일링은 절벽에서 떨어지되, 날개를 충분히 조립할 수 있게 활강 속도를 조절합니다. 시도의 성과를 충분히 기다리며 다음 단계를 생각하는 것이라고 이야기 합니다. 반면 블리츠 스케일링은 절벽에서 떨어지며 동시에 엔진에 불까지 붙이는 것 입니다. 결과를 기다리지 않고 계속 다음 단계를 밟아 나가며 미친 듯한 성장을 하거나 죽는 것이죠.
② 아마도 대기업이 스타트업을 따라가지 못하는 이유는 많은 스타트업이 블리츠 스케일링이라는 방식으로 성장하려고 하기 때문입니다. 상품과 서비스를 내놓고서 평가와 피드백을 받지도 않은 상태에서 다시 새로운 도전을 한다는 것은 엄청난 모험입니다. 고객의 평가까지 무시해야 할 수도 있으니까요. 하지만, 이를 뒷받침하는 조직문화가 있다면 개인이 의사결정을 하고, 조직이 빠르게 진격할 때에도 어느 정도의 견제를 할 수 있다고 생각합니다.
③ 스타트업에서 조직문화를 중요하게 여기는 이유는 2가지라고 생각합니다. 하나는 심리적 안전감 (안정감)을 가지고 자신이 가진 재능과 역량을 총동원하는 것이고, 두번째는 개인에게 주어진 주도권과 의사결정권이 회사의 비전과 목표에 얼라인 되도록 일탈을 막아주는 효과가 있는 것이죠. 그래서 어느 조직보다 스타트업이 조직문화를 중요하게 여깁니다.
④ 마지막으로 조직문화는 언제부터 관리해야 할까요? 저는 20-30명이 모였을 때 라고 이야기 하고 싶습니다. 이유는 그 시절이 보통 시리즈 A 전후의 시점이거든요. 투자를 받게 되면 가장 먼저 하는 활동이 확장입니다. 즉, 확장의 첫번째 조건은 바로 인재 영입이죠. 그렇게 매일, 매주 들어오는 새로운 맴버들이 기존 구성원들과 비전, 미션을 얼라인해서 함께 엔진을 달고 날아가기 위해서는 같은 가치관을 가져야 하기 때문입니다.
천만 다운로드 만든 자율성의 힘 “알아서 해주세요.”
(한 문장) 조직문화는 지속적으로 변화해야 합니다. 이유는 우리 조직의 크기가 바뀌었고, 조직의 구조가 바뀌었고, 함께 하는 사람들이 달라졌기 때문이죠.
① 이 관점에서 아이디어스는 과거로의 회기를 택했습니다. 이유는 하나, 과거 성장을 이끌던 조직문화가 어느 순간 사라져 버렸다는 것을 알게 되었고, 조직의 구성원들도 성공을 이끌던 행동을 하는 인재가 아닌, 성장 후 관료주의 처럼 나태 해진 모습을 보이고 있었기 때문이죠.
② 그리고 이제는 뛰어난 전문성을 갖춘 사람보다 조직의 문화와 인재상에 FIT 한 인재를 찾기 시작했다고 합니다. 우리의 인재상 대로 생각하고 행동하는 사람이라면 아이디어스에서 성공하고 성장할 수 있는 인재라는 확신이 있기 때문이겠죠?
③ 회사가 인재를 선택할 때에는 전문성과 컬쳐핏을 봅니다. (CEO가 직감으로 채용한다면 망하는 지름길이 될 것이고요) 둘 중에 무엇이 더 중요한가? 라는 질문에 정답은 없습니다. 단지 회사에서 어떤 인재를 필요로 하는지, 그 인재에게 기대하는 것이 무엇인지에 따라 다른 것이겠죠. 대신 그 인재를 선택했다면 그가 회사와 동료들의 성공에 기여할 수 있도록 돕는 것이 필요합니다. 그게 케어 일 수도 있고, 학습과 성장일 수도 있고, 권한을 위임하는 것 일 수도 있습니다.
토스 × 광주은행, 함께 이기는 공식을 찾다
https://blog.toss.im/2021/04/07/tossteam/insight/winning_session/
(한 문장) 이 글을 보며 재미있는 일하는 방식을 하나 생각해보게 되었는데요. 회사에서 지금 해결해야 하는 중요한 주제를 2개의 팀으로 나눠서 문제의 원인을 파악하고, 대안을 찾는 워크샵을 하는 것이죠. 그리고 PT를 해보는 것 입니다. 하나를 선택하는 것이 아닌, 두가지를 결합시켜서 새로운 하나를 만들어 내는 것 입니다.
① 조직에서 자신들의 일하는 방식을 외부에 공유하는 것은 어느 선까지 가능할까요? 토스의 이런 실험은 조직문화가 바탕이 되어 있기 때문에 가능한 부분이라고 생각합니다. 현재 만들어져 있는 상품과 서비스는 외부의 누구든지 배울 수 있습니다. 하지만, 조직문화와 일하는 방식은 쉽지 않죠. 벤치마킹이 실패하는 이유는 여기에 있습니다. 상품과 서비스는 베낄 수 있지만 조직문화와 일하는 방식은 베낄 수 없으니까요.
② 이 관점에서 우리들의 일하는 방식을 오픈한다고 해도, 그들이 베낄 수 있는 것은 지금, 현재 입니다. 하지만 우리 상품과 서비스를 베끼더라도 토스는 한 달 후, 1년 후 더 높은 수준의 상품과 서비스를 낼 수 있다는 자신감이 있기 때문에 오픈이 가능하다고 생각하고요. 끊임없는 성장을 추구하는 방식, 아마존과는 다르지만 목적과 목표는 동일하다고 생각이 드네요.
③ 그리고 성장을 위해 우리가 아닌 타인과 함께하는 것이 필요하다고 생각합니다. 저 또한 지금 독립을 한지 3주가 지났습니다. 혼자서 일하는 것이 더 익숙하지만, 그 짧은 시간 동안 저와는 다른 지식과 경험을 가진 분들과 협업을 하게 되었고, 이미 예상하지 못했던 속도를 내고 있죠. 대기업 프로젝트 2개, 교수님과의 협업 등을 통해서 제가 얻고자 하는 것은 바로 성장입니다. 내가 아닌, 개인과 조직을 성장시키기 위한 저의 비전과 미션을 이루기 위해서는 저 또한 끊임없이 성장해야 하거든요.
대기업 임원하다 작은 스타트업에 온 이들이 욕먹다 끝나는 이유
(한 문장) 대기업과 스타트업의 큰 차이는 무엇일까요? 개인적으로 2가지 조직을 모두 경험해 보니 알 것 같습니다. 그런데 우열은 없더라고요. 그저 서로가 다른 방식으로 일하고 있고, 그 일하는 방식을 뒷받침하는 조직문화와 리더십이 있을 뿐 이었습니다.
① 임원의 입장에서 시스템과 인프라, 그리고 그것을 실행할 수 있는 인재들이 준비되어 있는 대기업과 그냥 벌판처럼 아무것도 없는 스타트업에서의 일하는 방식은 달라야 합니다. 대기업의 리더는 보고받고, 의사결정 하고, 지시하고, 피드백 받으면 될 수도 있습니다. 하지만, 스타트업은 함께 고민하고, 함께 실행을 해야 하죠.
② 대기업의 리더들은 아는 것만 실행해도 됩니다. 그리고 내가 모르면 그것을 잘아는 사람을 찾아와도 되고요. 반대로 스타트업은 아는게 거의 없는 상태에서 일단 시작합니다. 그리고 빠르게 배우면서 실행하는 것이죠. 이때 필요한 리더십도 다릅니다. 아마 이런 계획보다 더 빠르게 실행하면서 지속적으로 변화하는 리더십 때문에 힘들어 하는 사람들이 꽤 있을거라 생각합니다.
③ 저자는 면접에서 이런 질문을 활용해 보길 권합니다. ‘출근할 첫 달에 무엇을 할 계획입니까?” “이전 직장에서 하던 일과 우리 회사에서 하게 될 일이 어떻게 다를 거라고 보십니까?” 라고요. 이 2가지의 답변은 꼭 들어보시길 원합니다. 단, 제가 저자와 다른 부분은 첫 질문 입니다. 배우겠다고 하는 사람, 특히 스타트업의 차이에 대해서 배우겠다고 하는 사람은 저는 긍정적으로 보거든요 ~
"우리 회사엔 왜 이렇게 말도 안되는 일이 많을까"…상식 전담 부서 두는 게 어떤가요
(한 문장) ‘상식전담 부서, 관료적 형식주의, 형편없는 핑계, 기업의 헛소리를 없애는 법’ 이라고 해서 헉 ~ 했는데 역할은 우리들이 이미 알고 있는 부분이었습니다. ‘심리적 안전감 (안정감), 고객경험 CX, 직원 경험 EX 라고 하죠,
① 상식의 정의는 `경험, 관찰, 지능, 제도(institution)를 토대로 형성되고 개선된 판단력과 직감` 이라고 합니다. 이런 상식 전담 부서는 2가지의 효과를 얻게 되었다고 하죠. 첫째, 상식 전담 부서 설립 이전에 조직원들은 개인의 의견을 표출하는 것에 대한 두려움을 갖고 있었답니다. 하지만 해당 부서가 신설되며 그들은 편한 마음으로 자신의 의견을 이야기할 수 있게 됐다고 하고요. 두 번째로, 조직원들은 단순히 내부 규정의 허점만을 꼬집지 않고, 실제 이를 고칠 수 있는 해결책을 매번 함께 제안했고 제안 된 해결책들 중 대부분은 비용을 요구하지 않는 금방 고칠 수 있는 문제들이었다고 합니다.
② 상식을 해결하기 위해서는 무엇이 가장 중요할까요? 책에서는 ‘공감’을 이야기 합니다. 직원들이 매일 겪는 불편함을 찾아내고, 이해하는 것, 고객의 사소한 불편을 이해하고 그것을 해결해 주는 노력을 하는 것 입니다. 그리고 저는 지속적으로 관심을 갖고, 관찰하면서 피드백 하는 것이 중요하다고 이야기 드리고 싶습니다.
[감정탐구생활] “팀장님을 직장 내 괴롭힘 가해자로 고소할래요!”
(한 문장) 이런 상황이 자주 있지는 않지만, 간간히 생기는 현상입니다. 그런데 바르게 알고 있을 필요가 있죠.
① 직장내 괴롭힙 이란?
사용자 또는 근로자는 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용하여 업무상 적정 범위를 넘어 다른 근로자에게 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무 환경을 악화시키는 행위를 하여서는 안된다는 의미 입니다.
② 직장 내 괴롭힘의 기준과 정도는 아래 5가지를 바탕으로 종합적 판단을 하게 됩니다. 1) 당사자와의 관계 / 2) 행위 장소 및 상황 / 3) 행위에 대한 피해자의 반응 / 4) 행위 내용 및 정도 / 5) 행위 기간 (일회성, 단기간, 지속적) 그리고 일반적이고도 평균적인 사람의 입장에서 바라보았을 때 신체적, 정신적 고통이나 근무환경의 악화가 발생할 수 있다는 점이 인정되어야 하고, 피해자가 실제로 신체적, 정신적으로 고통을 받았거나 근무 환경이 악화 되었다는 결과가 발생해야 합니다.
③ 또 하나의 기준이 있습니다. 이 부분은 기사의 내용에 대해서 인데, 3가지의 요소를 모두 충족해야 직장내 괴롭힘으로 판단할 수 있는데요. 1) 직장에서의 지위 또는 관계 등의 우위를 이용한 행위여야 하고, 2) 업무상 적정 범위를 넘는 행위 여야 하며 3) 신체적, 정신적 고통을 주거나 근무 환경을 악화 시키는 행위여야 하죠.
④ 이 관점에서 볼 때 기사의 내용은 괴롭힘 일까요? 만약 업무상 피드백과 평가이고, 그 범위가 일반 직원들이 봤을 때 적정한 영역이었다고 한다면 괴롭힘이 아닌, 리더의 올바른 업무상 피드백 이었다고 볼 수 있지 않을까 하는 생각이 듭니다.
[Insight ③ _ 스타트업] ________
글로벌 Tech 스타트업의 IR덱(Pich Deck) 샘플 모음
(한 문장) 그냥 모아두고 시간 날 때 열어보면 도움이 되는 자료입니다. 이유는 성공한 회사들의 전체 큰 그림과 전략을 볼 수 있기 때문이죠. 만약 성장하고 싶다면 내가 지금 하고 있는 일 (TASK)이 회사의 비즈니스에서 어디에 해당하는지, 누구에게 영향을 주는지를 이해해 보는 시간을 가져 보시길 추천 드립니다.
my Next Careerㅣ버드뷰(화해팀)=성장 기반 문화와 성장 지원 제도로 다져진 진짜 자율적 성장 플랫폼
(한 문장) 버드뷰를 나타내는 한 단어는 ‘성장‘ 이네요. 직원의 성장을 통해 조직의 성장을 이끌어 내는 것으로요.
뤼이드, '세계 100대 AI 기업' 선정…국내 유일
https://n.news.naver.com/article/009/0004776360
(한 문장) 세계에서 그 실력을 인정받는 회사 입니다. 스스로의 실력과 전문성을 인정받기 위해 열심히 일하는 것 외에도 회사 이름으로 논문을 쓰는 등의 활동들도 하더라고요 ~ 업적 측면에서 대단한 기업입니다.
[단독] 진격의 카카오, 이베이 대신 1조 유니콘 '지그재그' 인수
(한 문장) 스타트업의 속도는 참, 예측이 불가능 합니다.
[Insight ④ _ 백코치 이야기]________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 성공하는 사람
https://blog.naver.com/elfpenguin/222303977814
코칭 리더십 _ 성장하고 싶다면 2가지 방식을 제안 드립니다.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222299267709
인재 경영 _ 성과에 대한 오해 (성과는 평가하는 것이 아닌, 관리하는 것 입니다.)
https://blog.naver.com/elfpenguin/222302360978
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] ___
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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