안녕하세요. Growple 백종화 입니다.
Growing People's의 약자로 '성장하는 사람&조직들과 함께하는 Coach'가 되는 것이 제 목표거든요. 뉴스레터도 처음으로 거슬러 올라가면 2005년부터 제가 직장에서 하던 과업 중에 하나 였습니다. 그 습관들이 이제는 외부에 1200명이 조금 넘는 분들께 공유하는 습관이 되었네요.
벌써 1분기가 지나가고 2분기가 시작 되었습니다. 그리고 저는 일을 배우고 시작한지 벌써 18년차가 되었고, 독립을 한지는 3주차가 되었습니다. 그런데 '처음의 마음을 아직까지 가지고 있을까? 처음의 그 마음을 지금도 행동으로 옮기고 있을까?' 라는 질문에 선뜻 대답하기가 어려웠습니다. 제가 많이 변했거든요. 과거에는 작은 일에 감사했고, 모르는 것은 손을 들고 물어보며 배우고는 했습니다. 그리고 작은 성공에도 기뻐하며 도움 주셨던 분들께 또 감사 표현을 했었고요.
지금은? 음…그때 보다 조금 교만해 진 것 같습니다. 작은 일에 감사하지 않고 당연하게 여기기도 하고, 모르는 것을 들키지 않으려고 아는 척 하는 경우가 많이 있거든요. 그리고 작은 성공은 당연한 것이라고 여기기도 합니다. 처음 마음을 유지한다는 것은 작은 목표를 가지라는 의미가 아닙니다. 처음의 그 감사한 마음, 배우려는 마음을 간직하며 일하고 생활하라는 의미입니다. 이번 한 주는 내가 처음 가졌던 그 마음을 찾아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]_______________
유재석을 유느님으로 만들어준 다짐. 명언이 되어버린 간절한 기도 [초심 동기부여]
(한 문장) 오늘도 유재석 님의 영상으로 시작하게 되네요. 성공한 사람은 어떻게 살아야 할까요? 아니 성공하기 위해서는 어떻게 살아야 할까요? 영상을 보며 오늘도 반성으로 하루를 시작합니다.
① 남들보다 잘난 개인기도 없고, 오히려 개그맨이지만 울렁증이 있었고, 동기들이 잘되는 모습을 질투하며 자신을 자책했던 시절이 있었습니다. 하지만 지금은 너무나도 긴 시간 동안 최고의 자리를 지키고 있죠. 그 이유를 너무나도 소박하게 이야기 합니다. '그냥 하루하루를 열심히 살았다.’ 고요.
② 방송이 안되고, 힘들 때마다 했었던 기도 또한 ‘진짜 한번만 기회를 주신다면 단 한번만 개그맨으로서 기회를 주신다면.’ 이었다고요. 그리고 지금도 생각하고 있다고 합니다. ‘지금의 성공이 나 혼자서 이룬 것이라고 생각한다면 이 세상에 그 누구보다도 큰 아픔을 내게 줘도 내가 단 한마디도 “저한테 가혹하게 하시나요?” 라고 말하지 않겠다.’고요.
항상 겸손하고, 항상 지금 이 모습 이대로 노력하고, 솔직하고, 성실한 모습을 보여주겠다고요.
인재에 대한 스티브 잡스 명언 베스트 10, 잡스 명언, 인재채용
(한 문장) 요약이 필요할까요? 그냥 편하게 읽어 보십쇼.
① 채용을 한 이후에는 직원들이 자신과 동등한 재능을 가진 인재들과 함께 일하고 있다고 느끼도록 만들어야 합니다. 동시에 자신의 일이 다른 사람들 것 보다 더욱 중요하다는 기분이 들게 해야 합니다.
② 나의 임무는 직원들을 편하게 만드는 것이 아닙니다. 그들이 더 잘하도록 만드는 것 입니다.
③ 훌륭한 능력을 가진 인재를 고용하고 계속 일하게 하려면 그들에게 무엇을 해야 할 지 자주, 아니 이야기 해서는 안됩니다. 그저 아이디어에 대해 끊임없이 논쟁해야 합니다.
④ 나의 임무는 사람들과 상호작용하는 것이며 바라건대 아이디어의 한 부분에 기여하는 것 입니다.
⑤ 저는 상위 100명의 인재들과 함께 일 합니다. 그리고 그들 간에 서로 교류하게 만들고, 각양각색의 사람들이 서로 다른 측면에서 아이디어를 탐구하도록 합니다.
⑥ 애플에는 유능한 인재들이 일하고 있습니다. 제 일은 전체 임원진들을 후계자가 되기에 얼마든지 충분한 사람으로 성장 시키는 것 입니다. 그것이 제가 노력하는 일 입니다.
⑦ 내가 가장 잘 하면서도 즐기는 것이 무엇이지?
⑧ 오래전 누군가 제게 이런 말을 해 주었습니다. ‘당신의 전략과 인재, 그리고 제품을 관리하면 나머지는 다 따라올 것이다.”
⑨ 제품을 개발하는 인재들이 매우 훌륭한 제품을 개발하게 되면 그 회사는 독점적 자리에 오르게 됩니다. 하지만 유일한 경쟁자가 자신이 되면 ? 인재들은 이미 회사를 떠나 있게 됩니다.
⑩ 우리 사업분야에서 최고와 최악의 차이는 100배 그 이상의 차이가 납니다. 좋은 소프트웨어 개발자와 위대한 소프트웨어 개발자 사이에도 50배 혹은 25배의 거대한 역동적 분포가 존재합니다.
코로나 끝나도… '확신의 덫' 벗어나야 변화해 생존
(한 문장) 기사를 찬찬히 읽어보면 나는 어떻게 해야 할까? 우리 회사의 리더는 어떻게 할까? 를 고민하게 됩니다.
① 젊은 나이에 실패를 경험해 보지 못한? (실패했다고 본인이 생각해 보지 못한) 리더의 가장 큰 장애물은 자신의 방식이 맞다고 생각하는 것 입니다. 그러다 보니 조직을 자신의 방식에 맞춰서 바꿔 버리죠.
② 하지만 이때 문제가 생겨 버립니다. 자신의 방식에 맞춰진 상태가 편안한 리더는 이제 회사가 잘 되겠다는 생각을 가지게 되지만, 주도권을 잃어버린 구성원들은 자신들만의 도전과 변화, 그리고 그에 맞는 회복 탄력성을 잃어버리고 오로지 리더의 결정 만을 기다리며 목을 빼고 있게 되거든요.
그러면서 리더에게 이런 이야기를 듣습니다. ‘왜 나처럼 주도적으로 열정적으로 일하지 않는가? 왜 우리 회사에서 나만 아이디어를 내고 있고, 내 생각이 가장 좋은 건지, 직원들은 일도 안하고 생각도 안 하는 건가?’ 라고 말이죠.
③ 하지만, 그 전에 리더가 만들어 놓은 환경을 생각해 봐야 합니다. 이미 자신에게 맞춰진 일하는 방식과 조직문화는 자신만이 주도적으로 일할 수 있고, 편안하게 느끼는 환경이라는 것을요.
조직에 다양성을 심는 방법은 간단합니다. 경영자와 리더가 불편한 조직이 바로 그런 조직입니다.
④ 조직은 살아있는 유기체 입니다. 계속해야 변화해야 하죠. 외부 환경, 경쟁사, 고객의 니즈의 변화 그리고 구성원들의 변화에 맞춰서 말 입니다. 단 하나의 방법만을 고수하는 순간 조직은 경직될 수 밖에 없다는 것을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.
인터뷰에서 가장 중요한 것은 잘 듣는 것이다 (시사자키 정관용 국민대 특임교수> 한국 능률협회 컨설팅 KMAC
(한 문장) 잘 듣는 것은 리더십에서 가장 필요로 하는 부분이라고 생각합니다.
① 우선 좋은 질문을 하기 위해서는 상대방에 대해 더 많은 정보를 알고 있어야 하며, 알고자 하는 관심을 가지고 있어야 합니다.
② 구성원과 1 on 1 을 할 때 가장 중요한 것은 무엇일까요? 많은 분들이 질문이라고 이야기 하지만 저는 사전 관찰을 통해 확보한 정보들과 경청이라고 이야기 합니다. 질문도 물론 중요하지만, 더 중요한 것은 관심, 관찰, 정보 그리고 잘 듣는 것이죠. 잘 듣기 위한 전제는 내가 정답이 아니고, 상대방이 답을 가지고 있을 수 있다는 마음을 먹는 것이죠. 이기자고 싸우는게 아니라, 더 나은 안을 찾기 위해 서로의 생각을 공유하자 라고 해야 할까요?
③ 위계 질서가 명확하고, 리더가 자신의 주장만을 이야기 하는 조직에서 구성원들에게 주도적인 행동을 요구할 수 없습니다. 딱 자신이 받는 만큼만 일하게 되거든요. 전에 썼던 ‘부모가 주도적이면 자녀는 주도적일 수 없다.’는 글이 생각나네요 ~
[2개의 글을 읽고 정리해 봤습니다.]
"가짜일 없애 생산성 높이자…하이브리드 워킹이 대세"
마이크로소프트가 하이브리드 업무환경을 고민하는 이유
https://brunch.co.kr/@eddle/130
(한 문장) 가짜 일은 무엇일까요?
① 어쩌면 생산성이 없는 시간만 축내는 일, 리더가 조직의 성공이 아닌, 자신의 성공을 위해서 하는 일, 그리고 우리들이 자리만 지키고 앉아 있는 시간이 바로 가짜 일이 아닐까 합니다. 진짜는 생산성의 향상으로 연결되는 일 이라고 생각하고요.
② 코로나로 재택근무가 한창이던 때, 직원의 30%가 생산성을 내지 못하는 가짜 직원이라는 글을 본 적이 있었습니다. 재택근무를 하면서 누가 어떤 일을 하고 있는지가 파악되면서 개인의 성과와 생산성을 검토할 수 있었기 때문이었습니다. 이때 가장 큰 검증대 위에 올려진 사람들이 바로 리더였습니다.
③ 리더는 권한을 가진 사람이 아닙니다. 리더는 생산성을 끌어 올리는 사람입니다. 그리고 오늘에 머무르지 않고, 내일과 미래를 준비하는 사람이기도 하고요. 재택 근무를 해야 하는지? 아니면 오피스 근무를 해야 하는지? 가 중요한 것은 아닙니다. 단지 우리 조직에서 생산성을 끌어 올리기 위해 일하는 방식을 고민하고, 그것을 만들어 가는 것이 리더의 역할인 것이고요. 리더 스스로가 자신이 하고 있는 일들이 가짜 일은 아닌지, 조직과 개인의 생산성을 갉아 먹고 있는 것은 아닌지 생각해 봐야 할 시점이라고 생각합니다.
④ 그래서 어떤 근무를 하더라도 리더의 과업은 우리 조직의 생산성을 어떻게 유지 또는 끌어 올릴 것인가를 고민하는 것 입니다. 일하는 방법, 일하는 프로세스를 어떻게 만들어 갈까? 리더는 이 고민에 집중해 주셔야 한다는 의미입니다.
[김영헌의 마중물] 의사결정과 리더
https://www.hankyung.com/thepen/lifeist/article/127559
(한 문장) ‘경영자나 리더의 몫은 여러 가지가 있지만 그 중에서도 가장 중요한 것은 조직이 나아가야 할 방향성을 제시하고, 이에 적합한 의사결정을 하는 일이다. 리더로서 조직을 제대로 리드하려면 조직이 추구하는 일의 본질을 파악하고 올바른 방향에 맞는 적기에 의사결정을 해야 한다.’ 이 말은 계속해서 기억에 남는 것 같습니다.
① 의사결정에 정답은 없습니다. 가장 그럴듯한 결정을 찾아 내는 것이 의사결정이죠.
② 의사결정을 잘 하는 방법도 백만가지가 있겠죠. 그 중에 하나를 제안한다면 이 글에 나와 있는 악마의 옹호자법 입니다. 천주교에서 주교를 선발할 때, 반대 편에 서서 의도적으로 반대 의견을 내는 사람들을 말 합니다. 비즈니스에서는 레드팀 (또는 레드티밍) 이라고도 하죠.
③ 반대 의견을 들어야 하는 이유는 간단합니다. 바로 내 의견, 내 생각에 함몰되는 것을 막아주고 다양한 생각을 할 수 있도록 관점을 넓혀주기 때문이죠. 그럼에도 불구하고 듣지 않는다면 어쩔 수 없겠지만, 다양한 관점으로 생각할 수 있다면 저는 조금 더 나은 결정과 선택을 할거라 생각합니다. 팀원들이 리더와 1 on 1 을 해야 하는 이유도 여기에 있고, 리더와 CEO에게 코치가 있어야 하는 이유도 여기에 있습니다.
5억원짜리 그림에 낙서한 관람객… 의외의 반응이 속출했다
https://www.chosun.com/culture-life/art-gallery/2021/03/29/26QE5XE35ZBUPEPIX3L7LEIXE4/
(한 문장) 5억 짜리 그림에 낙서한 20대. 처음 이 기사를 보고 두가지 생각이 떠올랐습니다.
① 제가 떠올린 2가지 생각은 ‘낙서한 사람들은 누구일까? 정말 수준이 낮구나.’와 ‘피해 보상금을 어떻게 지불할까? 미술관이 먼저 지불하고 구상권을 청구할까?’ 였죠. 그런데 시간이 조금 흘러 이들의 조치 사항을 보고서는 제가 했었던 생각들이 많이 부끄럽더라고요.
② 그래피티 작품은 낙서처럼 보이는 컨셉을 가지고 있죠. 그런데 이번 낙서를 보고 미술관과 작가의 조치는 따로 없었습니다. 그저 이벤트가 있었던 듯이 그대로 전시를 하고 있고, 피해 보상이나 보험 처리를 취하지도 않았습니다. 어쩌면 관객의 실수 또한 예술의 한 과정으로 바라보고 있다고 느껴졌거든요.
③ 조금 다를 수 있겠지만, 팀원에 대해서도 리더분들이 이런 마음을 가져주면 어떨까? 하는 생각이 문득 들었습니다. 실수를 인정해주고, 그 실수를 통해서 무엇인가를 더 알게 하는 리더 말 입니다. 그런 리더가 있다면 정말 팀원들에게는 로또 같은 복이지 않을까? 하는 생각과 함께 말이죠.
④ 저는 이 그림에는 세상의 모든 사람들이 기억할 수 있는 행복한 에피소드가 하나 더 추가되었다고 생각합니다. 예술 작품을 자신의 명예와 인정을 위해서 활용하는 작가였다면 절대 지금의 모습을 보이지 못했겠죠. 하지만 이 작가는 예술 작품을 보는 사람들의 관점에서 이해하고 있다고 생각합니다. 그리고 그 작품을 본 관객들의 실수 까지도 작품의 한 모습이라고 생각하고 있다고 생각하고요.
정용진의 절박…'온라인 못 살리면 죽는다'
(한 문장) 리더십은 행동입니다. 그럼 조직의 비즈니스 관점에서 리더십은 어떻게 봐야 할까요?
기업의 미래 방향성을 정하고, (비전과 미션 그리고 전략으로 까지의 연결) 구성원들에게 그 실행을 보여주고, 실행을 함께 하도록 하는 것이지 않을까요?
[Insight ② _ 조직문화] _________________
[르포]그곳엔 '가짜일'이 없다
(한 문장) 제조업이라고 해서 DT(Digital Transformation)가 없지는 않은 것 같습니다. 고민해 볼 여지가 충분하네요.
① 센트랄은 소통의 디지털로 CEO의 경영편지를 통해 직원들과 매주 경영 정보과 일상을 공유하고 있고, 경영진들은 매월 온/오프 타운홀 미팅을 진행하고 있고, 고마워 고래야 라는 시스템을 통해 1년 간 약 1만 건의 동료 칭찬을 진행했다고 합니다. 호칭 또한 직급이 아닌, 님으로 호칭을 통일하고, 절대 평가 도입, 휴가 신청 본인 결재, 개인형 법인카드 사용 등의 다양한 제도적 도전을 실행하고 있습니다.
② 마지막으로 일하는 방식의 디지털 화에 대한 도전 입니다. 스윗 이라는 협업 도구를 도입하기 위해 파일럿 테스트를 하고 있고 이를 위해 리더들의 적응에 가장 많은 인풋을 하고 있습니다.
③ 조직문화는 다른 것이 아닙니다. 그저 우리 직원들의 생각과 행동, 그리고 의사결정의 기준이 되는 우리들만의 가치를 만들어 내는 것이죠.
정답도 없고, 지름길도 없이 그저 우리에게 맞는 것들을 찾아 하나씩 시도해보고, 맞는 것들을 꾸준하게 하는 것이고, 리더들이 먼저 해보는 것이죠.
단지 이 3가지 행동의 반복만이 조직문화가 비즈니스에 영향을 끼치도록 성장하는 방법이라고 생각합니다.
심리적 안전감(안정감)이 오히려 조직을 망칠 수도 있다. (Feat. Dark Side of Psychological Safety)
(한 문장) 심리적 안전감(안정감)은 다양하게 사용될 수 있습니다. 아니 적용될 수 있습니다.
① 조직 안에서 심리적 안전감(안정감)은 업무과 관련된 의견에 한정해 보는 것은 어떨까요? 물론 개인적인 안전감과 친밀함이 있다면 더 좋겠지만 시스템 적으로 안전감을 가질 수 있도록 해줄 수도 있다고 생각 하지만요. 일에 대해서, TASK에 대해서, 의사결정에 대해서 누구든지 자신의 이야기를 할 수 있는 시스템을 만드는 것, 그리고 그 의견을 존중하면서 conversation을 통해 의사결정을 할 수 있는 시스템을 만드는 것이 중요하지 않을까 합니다.
② 글의 예시에서 처럼 서로가 이익과 행복을 추구하는 공리주의만을 가지고 있다면 심리적 안전감은 잘못된 의사결정과 행동을 유발할 수 있습니다. LH 사건도 동일하죠.
하지만, 이런 잘못된 심리적 안전감을 거부할 수 있는 안전장치가 조직문화와 인재상에 포함되어 있다면 어떨까요? ‘정직‘ ‘이타성’ ‘공정’ ‘성장’ 등을 중요하게 여기는 조직이라면 심리적 안전감이 나쁜 방향으로 퍼져 나가는 것을 방어해 줄 수 있지 않을까 합니다.
"힘들게 합격한 공무원 때려치우고 싶다"…들끓는 공직사회
https://www.hankyung.com/society/article/202104017140i
(한 문장) 신뢰, 어쩌면 조직문화의 근간이 되는 한 단어라고 생각합니다.
① 사람을 ‘성선설‘과 ‘성악설’ 중 어느 것으로 이해하나요? 아니면 X이론과 Y이론에 따라 다르게 봐야 할까요? 어쩌면 이 가치관에서 부터 조직문화를 만들어 가야 한다고 생각합니다.
② X이론은 인간은 선천적으로 일을 싫어하기에 가능한 일을 하지 않으려고 한다. 그래서 기업은 구성원을 움직이게 하기 위해 명령과 지시 그리고 상벌이 필요하다.라고 이야기 합니다.
③ Y이론은 반대로 노는 것과 마찬가지로 인간은 일하기를 즐겨한다. 그래서 상벌 보다는 주도적으로 일할 수 있도록 환경을 만들고, 동기부여 하는 것이 필요하다. 라고 말하고요.
④ 저는 이 두가지 이론에 맞춰 개인의 상황에 따라 다르다고 이야기 할 것 같습니다. 모든 사람들이 자신의 상황에 따라 X와 Y를 오간다고 해야 할까요? 그렇기 때문에 신뢰가 필요하다고 생각하고요.
X 이론이든, Y이론이든 내가 리더에게 아니, 내가 조직에서 중요한 존재로 인정받고 있다면 조금은 더 잘 하려고 노력하지 않을까? 하고 말이죠. 공무원 조직의 지금과 같은 이슈는 어쩌면 X와 Y가 아닌, 조직 전체에 깔려 있는 부정적인 생각과 가치관 때문이라고 생각합니다.
⑤ 조직에서 만약 급속하게 직원들의 탈출이 진행되고 있다면 그 문제를 심각하게 파악해 봐야 하거든요. 그리고 빠르게 피봇팅을 해야 합니다.
방법은 2가지로요. 새롭게 바뀐 조직문화에 맞는 사람들을 빠르게 채용해서 조직문화 FIT에 구성원을 맞추던가, 잘못된 BUG를 찾아 기존 구성원에 맞게 조직문화의 FIT을 맞추던 가요.
[AI패권전쟁] 고질적 인재난…키우지도 데려오지도 못했다
https://www.asiae.co.kr/article/industry-IT-all/2021040210161591413
(한 문장) 전문 인력을 외부에서 데려오는 것이 힘들어지고 있네요. 이유는 하나죠. 시장의 변화와 필요 속도를 학교 기관이 따라가지 못하기 때문이고, 이를 통해 전문 인력들이 양성되지 못하고 있기 때문입니다.
① 이때부터는 기업에서 스스로 움직일 수 밖에는 없다고 생각합니다. 스스로 양성하는 시스템을 구축하는 것 말 입니다. 개발자, AI 융합 전문인력 등 이제는 내부에서 양성하는 시스템을 만들어 가야 하겠죠? 배민이나 브랜디 처럼 말이죠.
② 하지만 꼭 커리큘럼이나 대대적인 학습을 주도하지 않아도 됩니다. 대기업에 다닐 때 그곳의 별명 중에 하나가 ‘패션 사관학교‘ 였습니다. 이유는 패션과 관련된 많은 인재들을 양성 했거든요. 그들은 조직에 남기도 했고, 퇴사하고 자신만의 비즈니스를 펼치기도 했습니다. 무엇이 되었든 사회적으로는 기여를 했다고 생각하고요. 패션 시장이 활성화 되기도 하였고, 조직 내부에서는 주요 인원들이 이탈을 하더라도 내부에서 양성되어진 다른 젊은 인재들에게 기회가 주어졌거든요. 이때 직원들을 양성하던 방식 중 하나가 1 on 1 이었습니다. 선배에게 배우는 것이죠. 그리고 내가 선배가 되어서 후배를 또 가르치는 것 이고요
③ 한번 돌아 보실래요? 우리 조직에는 전문가를 양성하는 시스템이나 조직문화가 있을까요? 아니면 사람이 없다고 투정만 부리고 있을까요? 인재를 채우는 방법은 크게 2가지 입니다. 외부에서 데려오거나, 내부에서 성장시키거나. 조직은 2가지 방법을 모두 사용해야 하고요.
OKR과 조직문화: OKR이 현장에서 실패하는 이유
(한 문장) OKR을 컨설팅 하기 시작하면 끝은 조직문화로 마친다. 라는 말에 격공합니다. 저 또한 그렇거든요. 조직문화 그리고 리더십이 준비되어 있지 않을 때에는 그냥 OKR 하지 말라고 말리기도 합니다.
OKR은 성과 관리 도구가 아닌, 성장과 학습 그리고 도전을 위한 조직문화 입니다. 어쩌면 일하는 방식일 수도 있고요.
이 관점에서 OKR을 바라보지 않고, 오로지 성과를 내는 도구가 되었을 때에는 딱 하나를 얻을 수 있습니다. 루저가 된 이기적인 직원들 말이죠.
제발 성장의 도구로, 학습의 도구로 그리고 도전의 도구로 활용해 주셨으면 좋겠습니다.
현대모비스, "실패해도 괜찮아" 도전하는 문화 만든다
https://www.hankyung.com/car/article/2021032449792
(한 문장) 과거에는 경영자나 리더가 정답이라고 생각하는 답을 알고 있었습니다. 해외 성공사례를 분석해서 그것을 따라하면 우리 나라에서는 비슷하게 성공했었거든요. 우리는 이것을 리더의 지식과 경험이라고 불렀습니다.
① 하지만 지금은 이런 지식과 경험을 젊은 세대들이 더 많이 알고 있습니다. IT 를 통해서, 다양한 커뮤니티 모임을 통해서 그리고 학습을 통해서 더 많은 정보, 해외 성공사례, 그리고 지식을 습득하죠. 이제는 리더들이 답을 가르쳐 주고, 지시할 수 있는 세상이 아니게 되었습니다.
② 그렇다면 어떻게 해야 할까요? 그래서 많은 기업들이 구성원들에게 주도권을 내려주려고 노력합니다. 그리고 그 주도권을 바르게 사용할 수 있도록 하기 위해 성장의 기회를 제공하고, 학습의 기회를 제공합니다.
그리고 피드백 이라는 도구를 통해 실패가 실패로 끝나는 것이 아닌, 성공으로 가는 과정이 되도록 하고 있죠.
OKR, 애자일, LEAN 우리가 최근에 많이 듣고 있는 일하는 방식에는 모두 피드백이 담겨져 있습니다. 이제는 피드백이 없이는 살아남을 수 없다는 말이겠죠?
직원경험, 기업 성장의 새로운 기준이 된 이유
https://flex.team/blog/2021/03/30/employee-experience/
(한 문장) 광고는 아닙니다. ^^ 직원 경험이라는 키워드를 공유해 드리고 싶어서 가져왔습니다.
① 직원 경험에 대해 저는 조금 더 폭넓게 생각합니다. 회사를 입사하기 전부터 퇴사 이후 까지가 다 연결되어 있죠. 입사 전에는 회사에 대해 알게 되는 SNS, 기사, 유튜브, 상품과 서비스 경험 등이 포함됩니다. 좋은 인재를 얻고 싶다면 입사 전 직원 경험을 할 수 있는 것들에서 부터 (채용) 브랜딩을 시작해야 합니다.
② 그리고 직원들이 회사에 입사해 생활하는 모든 것들이 직원 경험에 포함되겠죠. 이때 중요한 것은 바로 자부심과 존중 입니다. 즉, 회사를 외부에 자랑하고 다닐 수 있도록 자부심을 심어줘야 한다는 부분이 하나이고, 다른 하나는 회사와 동료, 리더로 부터 존중받고 있다는 감정을 느끼게 해야 한다는 것 입니다.
③ 마지막으로 퇴사 입니다. 잘 헤어지는 방법을 고민해야 한다는 의미입니다. 회사를 떠나서도 회사와 동료, 경영진을 응원할 수 있는가? 어쩌면 퇴사한 이들은 우리 회사를 어떻게 이야기 하게 될 것인가가 브랜딩의 핵심이 될 수도 있습니다. 퇴직한 사람이 그 회사를 칭찬하고 잘 되기를 바라는 마음을 전하고 있다면 그 회사는 진짜 이니까요~
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] ____________
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아 공유 드립니다. 정치 이슈를 제외하면 여전히 공정에 대한 이슈가 가장 많이 나오더라고요.
공정을 담기 위해서는 먼저 공평과 평등이라는 단어를 이해해야 합니다.
평등은 모두에게 동등하게 부여되는 것 입니다. 조직에서 예를 들면, 복지와 근태 등이 이에 해당하겠죠. 반면 공평이란 기여한 성과와 임팩트에 맞는 정당한 권리 입니다. 즉, 내기 기여한 만큼 내가 보상을 받아야 한다는 의미이죠. 조직도 직원도 이 두 가지 관점을 기억했으면 좋겠습니다.
[친절한 경제] "성과급 기준 공개하라", 일반적 임금 갈등과 다른 점
현대차 “누구나 수긍할 성과급” MZ 세대 달래기
https://mnews.joins.com/article/24023312#home
“공정한 평가에 의욕이 샘솟죠“…MZ 세대에 발맞추는 기업들
[Insight ④ _ 스타트업] _________________
2년만에 매출 1200% 성장시킨 펫프렌즈가 고객 경험을 만드는 비결
(한 문장) 끊임 없이 고객의 니즈를 찾아서, 최상의 고객 경험을 만들어 주는 것, 가장 기본이 되는 이것이 성공 경험이라고 합니다. 아래는 글의 전문을 가져온 부분인데요. 이런 경험을 하게 해준 회사와 서비스를 잊을 수가 있을까요? 고민은 고객이 많아져도 이런 서비스를 어떻게 유지할 수 있을까? 이겠지만요.
① 기억에 남는 인터뷰 내용도 있습니다. ‘반려동물 시장은 제품으로 차별화가 안되요. 오픈 마켓에서도 저희와 똑같은 상품을 팔거든요. 가격도 특별히 더 낮추기 힘들죠. 그 대신 저희는 고객경험 차별화에 집중했어요.’ 입니다.
요즘 기업들을 보면 솔직히 상품을 노출하는 것과 판매하는 것에 집중하고 있다고 생각하거든요. 그러다 보니, 조금 더 싼 상품, 가성비와 가심비를 찾게 되죠. 이게 가장 쉽게 매출을 올리는 방법이라고 생각하고요. 하지만 반대로 가장 쉽게 고객을 빼앗기는 방법이기도 합니다. 하지만 고객경험의 만족도를 올리는 것은 가장 어려운 방법이지만 고객을 유지하는 가장 좋은 방법이라고 생각이 들더라고요.
② Q. 고객과의 남다른 에피소드가 많은 것 같아요. 기억에 남는 에피소드는?
새벽에 아이가 아픈데 이동이 어려운 고객분을 위해 저희가 아이 약을 픽업해서 가져다 드린 적도 있고요. 유기견을 보호 중인데 어떻게 해야 할지 모르겠다고 하셔서 저희가 전단지 만들어서 견주분을 찾아 주기도 했어요. 지금은 코로나로 잠정 중단됐지만 심쿵 배송을 신청하면 사료를 주고 가 달라거나, 패드를 갈아 달라고 부탁하시는 사항을 들어 주기도 했구요. 역으로 고객님이 수제간식을 저희 팀에 보내주신 적도 있어요. 기억에 남는 에피소드는 말로 다 하지 못 할 만큼 많죠.
쏘카‧브랜디 등 스타트업 6개社…개발자 대상 채용 설명회 공동 개최
ttp://www.ntoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=77969
(한 문장) 스타트업을 경험하면서 가장 많이 느낀 것 중에 하나는 지식과 정보의 공유에 한계가 없다는 것 이었습니다.
① 기본적으로 스타트업은 인재의 수에서 대기업에 미치지 못합니다. 그러다 보니 하고 싶은 것이 많고, 배우고 싶은 것이 많지만 같은 회사 내부에서 물어보거나 가르쳐 달라고 할 수 있는 선배나 전문가가 많이 없죠.
② 하지만 이 단점은 곧 강점으로 변화됩니다. 옆에 회사에 가서 물어보면 자신들이 성공했던 방식, 내가 가진 지식과 경험을 공유해 주는 사람들이 많이 있거든요. 그것도 아낌없이 말이죠. 스타트업의 급성장한 이유 중에 하나는 바로 이렇게 외부와의 협업, 외부의 지식과 경험을 공유 받을 수 있다는 점 입니다. 주는 이유는 너도 나도 갖춰지지 않은 환경 속에서 열정으로 일하는 스타텁 이기 때문이고, 서로가 가진 강점을 쉐어하면서 더 큰 목표를 향해 나아가자는 서로의 다름을 존중하는 문화가 있기 때문이라고 생각합니다.
③ 저 또한 제가 가진 것을 가능한 많이 주려고 합니다. 단, 욕심을 내는 사람이 아닌 감사를 표현할 줄 아는 사람이어야 하고, 자신도 타인에게 공유할 수 있어야 하고, 배운 것을 실행하려고 하는 사람이어야 하죠. 내 것을 내어놓는 순간 내 무기가 사라진다고 생각하는 사람과 내 것을 내어주고, 나는 다른 것을 채우면 된다고 생각하는 사람 중에 누가 더 성장할까요? 스타트업의 빠른 성장에는 이런 부분이 포함되어 있다고 생각합니다.
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]________________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 기본기를 배워야 하는 이유
https://blog.naver.com/elfpenguin/222293935457
인재 경영 _ 면접에 대한 다른 이해
https://blog.naver.com/elfpenguin/222294804447
인재 경영 _ 권한을 위임한다는 것은
https://blog.naver.com/elfpenguin/222298066314
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] ___________
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터 일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
- 참, 좋은 건 나눠주세요 ~ ^^
뉴스레터를 읽으며 생각의 확장, 배움에 도움이 되셨다면 메일을 내가 소중하게 생각하는 동료, 친구 그리고 리더분들께 공유해 보시는 건 어떨까요?
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