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오늘은 조직에서 리더가 어떤 역할을 해야하는지에 대해 생각해 보는 기사와 글을 준비해 봤습니다.
정답은 없겠지만, 내가 어떤 리더가 될 것인지? 그리고 그런 리더가 되기 위해서 어떤 행동 (리더십)을 할 것인지를 고민해 봤으면 좋겠습니다. 그리고 그 결과에 대해서도 판단해 봐야 할 것 같고요. 생각하면 할 수록 리더 참, 힘드네요. ^^
그런데 힘드니까 도전해 볼 만한 것 같습니다.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 리더가 영웅이 되려고 하는 순간 위기가 찾아옵니다.
① 지금을 VUCA의 시대라고 이야기 합니다. Volatility 변동성, Uncertainty 불확실성, Complexity 복잡성, Ambiguity 모호성 이라는 4가지의 단어로 지금 시대를 표현한 것인데, 한마디로 ‘내일 무슨 일이 생길지 아무도 모르는 빠르게 변화하는 시대‘ 라는 의미입니다. 이 시대를 살고 있는 리더에게도 변화가 찾아왔고, 그 변화를 이끌어 갈 새로운 리더십이 대두되었던 것이죠.
② 과거의 리더십에서는 리더가 ‘의사결정을 하는 사람’ 이었습니다. 이 역할은 동일하지만, 방법에서 많은 차이가 생겼죠. 그 변화에서 가장 큰 축은 ‘과거의 리더는 모든 것을 알고, 이해하고 있으면서 의사결정을 해야 하는 시대였지만, 지금의 리더는 내가 모르는 부분에 대해서도 구성원들을 믿고 신뢰하며 의사결정을 해야 하는 시대’라는 것입니다.
③ 그럼 이런 리더십을 발휘하기 위해서는 무엇이 필요할까요? 저는 글의 제목처럼 리더 스스로가 영웅이 되어야 한다는 압박감을 내려놓는 것이 필요하다고 생각합니다. 그래서 제 생각은 아래의 단계로 나에 대해 생각해 보면 어떨까? 입니다.
1) 나에 대해 객관적으로 인지하고, 강점과 약점, 아는 것과 모르는 것을 인정한다. (내가 해결하지 못하는 것도 있다는 것을 인정한다)
2) 이중에서 나의 취약점을 구성원들에게 공유한다.
3) 조직의 이슈를 해결해 나갈 때 리더 혼자가 아닌, 구성원들과 함께 대화를 통해 해결해 간다.
④ 이 중에서 가장 우선해야 하는 것은 리더가 자신이 모르거나 약한 ‘취약점’을 인정하고, 구성원들에게 공유해야 한다는 것입니다. 과거에는 구성원들에게 리더의 취약점을 노출한다는 것이 부끄러운 일이었습니다. 구성원들 또한 리더에게 영웅의 리더십을 기대했었으니까요. 하지만, 지금의 구성원들은 리더가 자신의 취약점에 대해 ‘나 이거 잘 모르는데, 알려줘봐‘ ‘이 부분은 나보다 자네가 더 잘 알고 있잖아.’ ‘이 부분은 내가 잘못 의사결정 한 것 같네.’ 라는 솔직한 모습을 보면서 자신이 그 부족한 부분에서 더 적극적으로 의사표현을 하고, 주도적으로 실행해야 겠다는 의지를 다지게 되는 경우가 많이 있거든요.
⑤ 상대적인 관점에서 보면 ‘리더가 잘하는 부분은 반대로 구성원들에게는 취약점이 되고, 리더의 취약점은 구성원에게 강점이 되기 때문‘ 입니다. 그래서 리더가 자신의 취약점을 인정하고, 상대적으로 구성원의 강점을 인정하게 된다면 이때부터 구성원에게 주도권을 주게 되는 위임을 시작할 수 있다는 의미입니다. 리더가 잘 알고, 잘 하는 영역을 위임하기는 어려우니까요.
⑥ 참, 리더가 자신의 취약점을 스스로 인정하는 행동을 한다는 것은 너무 힘들고 어려운 일입니다. 자신의 성공과 능력을 부정해야 가능하거든요. 그런데 모든 사람들이 이 부분을 회피하거나 힘들어하죠. 그래서 이런 행동이 리더십 관점에서도, 리더의 성장 관점에서도 필요한 부분이라는 것을 이해하고 받아드릴 수 있도록 코치나 멘토가 있으면 좋습니다. 주변에 나를 객관적으로 바라보면서 나를 위해 솔직한 의견을 전해주는 사람들을 만들어 두시면 리더분들도 조금은 외롭지 않을거라 생각합니다.
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Leaders, Stop Trying to Be Heroes, by Hortense le Gentil
2. 100의 생각 _ 어떤 기여를 하고 있나요?
① 리더에게 가장 중요한 것은 무엇일까? 어떤 이는 결과와 성과를 이야기하고, 어떤 이는 비전을 이야기합니다. 동기부여를 이야기 하기도 하고요. 저는 성장이라는 단어를 자주 하곤 합니다. 그런데 가장 중요한 하나가 빠져 있습니다. 저도 최근에야 조금씩 깨닫고 있는 부분인데, ‘그래서 어떤 기여를 했는가?’ 라고 생각해 볼 수 있을 것 같습니다.
② 조직에서 리더를 발탁할 때, CEO를 평가할 때 가끔하는 실수가 있습니다. ‘OOO 하겠습니다. OOO하고 있습니다.’ 라는 말에 현혹되는 것이죠. 저도 리더를 평가할 때 과거 그런 실수를 많이 했었습니다. 경영자를 발탁할 때, 또는 평가 할 때, 리더 채용을 할 때 OOO 하겠다는 이야기에 현혹되는 것이죠. 하지만 결과적으로 리더를 평가하는 기준은 ‘어떤 기여를 했는가?’ 입니다.
③ 과정이 공정하고 정직해야 하는 것은 당연합니다. 그리고 리더라면 내가 속해 있는 조직과 구성원, 그리고 사회에 어떤 기여를 했는지를 증명해야 합니다. 기사의 내용만으로 볼 때 이재용 회장의 경우 말이 아닌 행동으로 움직였고, 이를 통한 사회적 기여라는 결과를 만들어 냈습니다. OOO 하겠습니다.가 아닌, OOO을 해냈습니다. 라는 결과를 보여준 것이죠.
④ 결론을 이야기 해볼께요. 리더는 말이 아닌, 행동으로 보여주는 사람입니다. 그 행동을 우리는 리더십이라고 부르고요. 마지막으로 리더는 리더십을 통해 결과를 만들어 내야 하고, 그 결과를 통해 조직, 구성원, 사회에 어떤 기여를 했는지 증명해야 합니다. 리더 참 힘들죠~ 하나가 더 있거든요. 그것은 그 과정에서의 공정, 정직 그리고 사회적 동의가 필요하다는 것이죠.
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이재용의 숨가빴던 두달...'백신 생산 앞당겨라'
3. 100의 생각 _ 리더는 자신을 따르는 사람이 아닌, 조직을 위한 행동을 해야 합니다.
① 리더를 양성하는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 이 질문에 대해 꽤 오랜 시간 고민을 했었습니다. 제 과업이 그룹의 경영자 및 차기 경영자 후보들의 양성과 성공을 돕는 것 이었기 때문입니다. 그 과정을 통해서 리더십에 대한 많은 경험을 하게 되었고, 성공도 실패도 많이 쌓을 수 있었습니다.
② 리더를 양성하는 가장 좋은 방법은 리더의 역할을 경험하도록 하는 것입니다.
만약 차기 팀장 후보라면 팀장의 역할을 경험하게 하는 것이죠. 팀장 교육에 백번 참석하게 하는 것보다 팀장의 역할을 짧게라도 한번 해보도록 하는 것이 더 큰 성장의 기회가 된다는 의미입니다. 그럼 어떤 방법이 있을까요?
1) 차상위 리더들의 회의나 의사결정 과정에 참석 / 배석하게 하면서 차상위 리더의 소통 과정을 지켜보게 한다
2) 차상위 리더가 공석이 될 때 (건강, 출장, 휴가 등) 차상위 리더에게 연락하는 것이 아닌, 전결권을 부여하여 대신 의사결정을 하도록 위임한다.
3) 차상위 리더와 함께 1on1으로 의사결정에 대해 Q&A를 반복한다.
4) 전임자의 의사결정 히스토리를 확인하고, 목적과 이유 그리고 그 결과를 소통한다 (what, why, how, Feedback)
5) 전임자의 네트워크를 인수인계 받는다.
③ 자상한 엄마(무티) 리더십으로 인정받았던 메르켈 독일 총리의 후임자에 대한 인수인계 과정을 보면서 진짜 리더의 모습을 보게 되는 것 같습니다. 총리의 역할은 무엇일까? 그것은 자신을 응원하고 지지하는 정당을 위한 정치가 아닌, 독일과 독일 국민을 위한 정치라는 것을 이해하고 행동으로 옮기고 있는 모습을 보게 되었기 때문입니다.
④ 반대파의 차기 총리를 위해 주요 회의에 참석하도록 하고, 다른 국가의 최고리더들에게 소개 시켜주는 모습을 보며 독일의 다음 리더가 국제 무대에서 빠르게 적응할 수 있도록 돕고 있기 때문이죠. 정당을 위한 정치를 했다면 불가능한 행동이고, 지지자들에게 지탄을 받을 수 있는 행동이지만, 국민으로서 메르켈 총리의 모습을 볼 때 국각를 위하는 총리의 모습으로 너무나도 당연한 행동이지 않은가 합니다.
⑤ 리더는 어디를 봐야 할까요? 나를 따르는 사람이 아닌, 내가 해야 할 과업과 목적을 봐야 합니다. 내가 하고 싶은 일이 아닌, 내가 해야만 하는 일을 향해야 하고요. 그 관점에서 총리로서, 리더로서 다음을 준비하는 아름다운 퇴장의 모습이네요.
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아름다운 마침표...政敵까지 챙겨주고 떠나는 메르켈
4. CEO의 리더십에 대해 최근에 제가 연재한 글 2편을 공유해 봅니다. 편하게 읽어보세요.
① 어패럴 뉴스 _ 리더의 리더십을 위해 필요한 질문
② 원티드 인살롱 _ 어떤 CEO가 되고 싶나요?
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
1. 100의 생각 _ 의사결정의 기준을 세워야 합니다.
① 버즈빌의 ‘데이터로 의사결정한다.’ 라는 말의 의미는 무엇인지 생각해 보면 ‘애자일’로 일하는 방식을 떠올려 볼 수 있습니다. 애자일은 제품 또는 서비스를 구현하는 팀에 의사결정권을 부여하고, 그들이 빠르게 MVP를 만들어 고객에게 피드백을 받고, 다시 개선하는 활동을 통해 ‘빠르게, 고객 중심, 피드백’ 이라는 조직문화 관점에서 일하는 방식을 의미합니다.
② 이때 빠르게, 고객 중심, 피드백으로 일을 하기 위해 중심이 되어야 하는 것은 바로 ‘의사결정’에 대한 합의가 이루어져야 합니다. 먼저 애자일이 실패하는 가장 흔한 이유가 몇 가지 있습니다.
1) CEO 또는 임원 등 차상위 리더가 애자일 팀에 의사결정권을 주지 않을 때 (차상위 리더의 직관에 의해 의사결정이 진행될 때)
2) 애자일 팀 내에서 솔직한 의사소통이 이루어지지 않을 때 (서로 눈치보며 솔직한 피드백을 주고받지 못할 때)
3) 고객 관점에서 피드백을 하는 것이 아닌, 조직 중심에서 피드백을 할 때
③ 이런 실패를 경험하지 않기 위해서 가장 중요한 것이 바로 ‘의사결정의 기준’ 을 정하는 것입니다. 이 기준에 따라 소통을 하게 되면 차상위 리더의 직관적인 경험을 방어할 수 있고, 애자일 팀 에서도 서로 의견을 주고받을 때 ‘기준’ 안에서 솔직한 이야기를 주고 받을 수 있기 때문입니다.
④ 그리고 마지막으로 지속적인 리더십의 성장이 필요합니다. 리더십을 직책을 가진 리더만 학습해야 한다는 것은 편견입니다. 과거의 리더십은 직책자 중심이었고, CEO, C level 중심이었지만 최근에는 Team leader 와 함께 구성원 한명 한명에게도 리더십을 요구하고 있기 때문입니다. 이유는 구성원 개인에게 까지 의사결정권을 위임하기 시작했기 때문이죠.
⑤ 앞서 이야기 드린 VUCA는 고객과의 접점에 있는 구성원에게 까지 의사결정권을 위임하는 일하는 방식으로 전환되고 있습니다. 의사결정권을 가졌다는 의미는 내 옆에 있는 누군가에게 ‘영향’을 끼친다는 것이고, 이는 곧 리더라는 의미이기 때문입니다.
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[2021년 10월호] 버즈빌리언 매거진
2. 100의 생각 _ 완벽한 조직은 없기에 지속해서 문제를 찾아 해결하는 문화가 필요합니다.
① 조직에서는 다양한 문제가 발생하고, 그 문제가 해결되기도 하지만 드러나지 않거나 해결되지 않아서 곪아 썩기도 합니다. 그런 다양한 문제들을 보여주는 여러가지 지표 중에 ‘퇴사율’ 을 확인해 볼 수 있습니다.
② 퇴사와 관련해서 아래 5가지 기준으로 한번 확인을 해보시면 좋습니다. 1) A급 직원이 지속적으로 퇴사하는가? 2) 비슷한 직급 / 직책 / 연차의 직원들이 반복해서 퇴사하는가? 3) 리더 또는 신입 입사자들이 연속해서 퇴사하는가? 4) C레벨이 반복해서 퇴사하는가? 5) 같은 부서 / 팀에서 인원들이 자주 퇴사하는가?
③ 퇴사는 아래의 이슈와 많은 관련이 있습니다. 위에서 보이는 관점을 아래의 문제로 부터 접근하는 것도 도움이 되더라고요. 기사를 통해서 본 이데일리의 문제는 2) 3) 4)번이슈라고 생각되어 졌고요. 개인적으로 가장 중요한 이슈는 1,2,3 번이라고 생각합니다.
1) 조직이 역성장하거나, 성장이 정체되어 있을 때, 구성원들에게 미래 전략과 방향이 명확하게 전달되지 않고 있는가?
2) 조직은 성장하고 있는데, 그에 맞춰 구성원의 성장은 정체되어 있지는 않는가?
3) 조직의 성과를 위해 개인이나 직무에서 중요시 하는 일의 의미와 영향을 놓치고 있는가?
4) 직원들과 경영진 / 리더와 수평적인 대화가 이뤄지지 않고 있는가? (서로 다른 이야기를 하는가?)
5) 리더십과 조직문화에서 구성원들 또는 일부 구성원들과 소통되지 않는 일방적인 모습이 보여지는가? (마이너스 에너지를 뿜어내는 인원이 있는가?)
④ 넥플릿스는 퇴사자 발생 시 2주 라는 시간동안 ‘퇴자사, 직속 리더 그리고 HR담당자’가 모여 퇴사자의 메일을 직원들에게 공지하는 부고 메일을 준비합니다. 이때 5가지 주제에 대해 대화를 나누면서 조직 문화를 진단하고, 회사가 무엇을 바꿀지를 피드백 하면서 리더십과 조직문화를 지속적으로 관리합니다.
1) 왜 떠나는지 : 다른 직원들이 이해할 수 있는 이유가 있어야 한다.
2) 회사에서 배운 것 : 새로 배운 것, 경험한 것
3) 회사에 아쉬운 점 : '넷플릭스가 이랬다면 떠나지 않았을 것'을 전제로 쓴다.
4) 앞으로의 계획 : 어느 직장에서 어떤 업무를 할지
5) 넷플릭스의 메시지 : 직원을 떠나 보내는 넷플릭스의 입장.
⑤ 그룹에서 제가 처음 인재개발 팀장을 맡았던 시기가 2007년 이었습니다. 이때는 조직의 성장이 먼저였고, 조직의 성장을 위해 개인의 CDP(career development program) 까지도 헌신하던 시기였었죠. 하지만 지금은 조직의 성장과 개인의 성장이 일치해야 합니다. 아니 반대로 개인의 성장이 먼저이고, 그에 맞춰 조직이 성장해야 한다는 메시지를 전하기도 하거든요.
⑥ 이때 이야기 하는 개인의 성장은 ‘역량과 경험‘의 성장 뿐만이 아니라, ‘보상‘의 성장이기도 하고, ‘일의 즐거움‘이 성장해야 한다는 의미이기도 합니다. 이 관점에서 우리 회사의 구성원들이 왜 퇴사를 하는지? 한번 돌아보면 좋겠습니다.
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이데일리 노조 “올해만 기자 14명 떠나” 사측에 비전 요구
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