구독자님 ~! 행복한 2022년 한 해 되세요.
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘브랜딩‘ 입니다.
사람들은 나를 어떤 사람으로 기억할까요? 내가 어떤 행동을 반복하고, 어떤 생각과 의사결정을 하는 사람을 기억할까요? 그리고 나를 찾아오는 사람들은 나에게 무엇을 기대할까요? 그냥 뉴스레터를 만들다 생각한 질문이었습니다. 이 질문에 대한 답이 ‘다른 사람들이 생각하는 나라고 생각이 들어서요.’
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 내 속마음을 털어놓을 친구가 회사와 가족 중에 있나요?
① 이 글을 읽으며 마이크로소프트의 사티아나델라가 떠올랐습니다. 2014년 CEO가 되었을 때 했던 행동 중에 모든 직원들에게 ‘비폭력 대화’ 책을 공유했었거든요. 서로를 미워하고 헐뜯고 경쟁자로 여기기 보다는, 연민을 바탕으로 공감하는 대화를 나눌 수 있도록 조직문화를 바꿔가기 위한 행동이었죠. 공감으로 부터 시작된 리더십과 조직문화가 세계에서 2번째로 큰 기업의 모습을 만들었던 것 이라고 생각합니다.
② 책에서 ‘래빗 이펙트’ 을 설명해 줍니다.
토끼들에게 고지방 사료를 먹이는 실험을 하던 중 다정한 연구원이 돌보던 토끼 무리에게서만 건강한 결과를 찾아낼 수 있었다고 합니다. 그리고 그 연구원은 먹이를 줄 때마다 말을 걸고, 다정한 행동을 토끼에게 보여줬죠.
그리고 켈리 하딩 교수는 이렇게 이야기 합니다. “좋은 의사만큼 좋은 상사를 만나는 건 정말 중요해요. 연구 결과에 따르면, 상사에게 지지를 받고, 일하는 동안 독자적인 결정을 내릴 수 있고, 인정과 보상을 받는다고 느낄 때 면역시스템이 개선되고 질병 저항력이 커집니다. 얼마나 공정하고 따뜻한 상사를 만나느냐에 따라 개별 직원의 건강은 좋아질 수도 나빠질 수도 있습니다.”
③ 반대로 번아웃에 대해서는 이렇게 이야기 합니다.
“지속적으로 지지받지 못하고 위협받는다는 느낌이 들 때, 존엄성이 침식당한다고 느낄 때죠. 장기적으로 스트레스를 받으면 과도한 호르몬 작용으로 신체에 마모가 일어나고 염증이 촉진돼서 늙어 보이고 생활 습관이 나빠집니다. 번아웃은 심각한 문제예요. 우리는 일생의 3분의 1을 직장에서 보내는데, 일상적으로 독이 되는 환경은 위험해요. 우리는 안전하다고 느낄 때 더 높은 창의력을 발휘합니다. 마음이 편안할 때 두뇌 피질 기능이 활성화되어 문제 해결에 몰입할 수 있어요.”
④ 그리고 스트레스가 높은 한국인에게 이런 제안을 합니다.
1) 첫째, 자신의 감정에 대해 터놓고 얘기하세요.
마음이 힘들 때 누군가의 도움을 받는 걸 당연하게 생각해야 합니다. 동료나 이웃에게 “오늘 아침 기분이 어때요?” 간단한 질문을 던지는 것부터 시작해보세요. 저는 모든 회의나 수업을 시작할 때 5분 동안 서로의 안부를 물어봅니다. 안부를 묻는 것만으로 흐름이 좋아지고 문제 해결의 열쇠가 생깁니다.
2) 둘째, 한숨 돌리세요.
대화에 참여하기 전에 10초라도 의도적으로 잠시 멈추고 천천히 말해보세요. 연구 결과에 따르면, 우리가 서두르지 않을 때 더 다정하고 덜 편향되는 경향을 보입니다.
3) 셋째, 좋은 기분을 위해 좋은 일을 하세요.
나 자신에게도, 타인에게도 일상적인 상호작용 언어에서 친절함을 보여주세요. 피곤할 때는 특히 실천하기 힘든 순간도 있죠. 그래도 나 자신에게 먼저 다정한 언어를 쓰는 훈련을 반복해서 시도해 보길 권합니다.”
⑤ HR Lead를 할 때에도 유독 고민 상담을 하는 직원들이 많았습니다. 심지어 계열사 경영자나 임원들도 자신들의 커리어나 자녀 양육 등에 대한 고민들을 상담하러 왔었죠. 내가 코치였기에 그랬나? 라고 생각한 적도 있었지만 나중에 ‘제가 이야기를 편하게 들어줬기 때문＇이라는 것을 알게 되었습니다. 솔직히 공감을 잘 못하는 성격이지만, 그분들의 상황을 이해하려고 노력했던 습관이 대화를 나누며 은연 중에 흘러나온 것이죠. 힘들 때, 고민이 생겼을 때 팀원들이 처음으로 떠올리는 리더가 되어보면 어떨까요? 리더가 목표를 달성하는 매니저이자, 구성원들을 성장시키는 멘토와 코치이기도 하지만, 팀원들의 마음을 쓰다듬어 주는 카운셀러가 되어야 하는 이유입니다.
내 고민을 있는 그대로 털어 놓을 수 있는 친구가 회사에 있나요? 그리고 나는 내 동료들에게 그런 친구가 되어주고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[김지수의 인터스텔라]”좋은 의사보다 좋은 상사가 건강에 더 중요” 켈리 하딩 컬럼비아 의대 교수
2. 100의 생각 _ 나에게 맞는 성장의 방정식을 찾아야 합니다.
① 첫번째는 주요 기업마다 각자가 가지고 있는 일하는 방식이 있고, 회사마다 최고의 전문가들이 있습니다. 다양한 방식을 일을 하고, 다양한 전문가 들과 함께 프로젝트를 하며 성장하는 방법입니다. 홍재범 시니어 엔지니어의 말에 의하면
1) ‘미국 엔지니어들은 젊을 때부터 2-3 년마다 직장을 옮깁니다. 지금 다니는 회사가 좋은 곳이라고 해도 프로젝트가 끝나면 경험을 쌓고 연봉을 높이기 위해서 새로운 직장으로 이직합니다. 자기가 참여했던 프로젝트가 좋은 결과를 냈으면 옮기는데 아무런 문제가 없습니다. 여러 직장에서 다양한 프로젝트를 수행하고 다른 엔지니어들과 협업하면서 실력을 향상시켜 나가는 것이죠. 다른 직장을 이직할 때 프로젝트 경험을 가지고 연봉협상을 합니다. 한 직장에서만 계속 있었던 사람은 샐러리가 올라가지 않습니다. 미국에선 한 직장에서만 있었던 사람은 ‘왜 그렇게 오래 있었나? 좀 무능한 건가? 문제가 있는 사람인가?’라는 의구심을 삽니다.’
2) ‘시니어가 되서는 조금 다른 역할에 집중한다고 합니다. 애플은 다른 기업과 달리 40대 후반 이후 엔지니어들이 많이 눈에 띄는 걸 알았습니다. 이런 사람들은 시스템 엔지니어라고 불러요, 일의 밑바닥에서부터 맨 위까지 두루 꿰고 있는 엔지니어들이고, 애플에서 거의 모든 프로젝트들이 차질 없이 잘 마무리되는데, 이들이 큰 역할을 하는 것 같습니다.’ 다른 경쟁 기업들보다 많은 커뮤니케이션과 문제해결능력, 제때 의사 결정하는 능력을 보유한 시니어 엔지니어들이 있다고 하네요.
② 두번째는 자신만의 루틴입니다.
1) NC에서 LG로 팀을 옮긴 김진성은 "다들 열심히 하는데 고우석 정우영 이정용 등 젊은 선수들이 운동하는 것을 봤는데 저 어린 나이에 자기만의 운동 루틴이 있더라"면서 "많이 어린데 벌써부터 체계적으로 운동하는 것을 보니 대단하더라"며 감탄하는 인터뷰를 했습니다. 젊은 선수들의 꿈은 무엇일까요? 국가 대표, FA 대박, 해외 진출 또는 자신의 영역에서 최고가 되는 것, 오랜시간 다치지 않고 1군에서 선수 생활을 하는 것 등 다양하게 있을거라 생각합니다. 그 목표를 위해 어리지만, 자신만의 성장 방정식을 찾아 루틴을 지켜나가고 있는 것이고요.
2) 저 또한 저만의 성장 루틴이 있습니다. 매일 새로운 사람들을 만나 그분들의 고민에 내 경험을 적용하고 피드백하는 것과 1~2가지의 질문을 스스로에게 하고 글을 쓰는 것. 주간 단위로 100~200여개의 기사를 읽고 내 생각 덧씌우는 뉴스레터를 만드는 것. 1개월에 1번씩 같은 고민을 하는 사람들과 만나 고민을 공유하는 커뮤니티에 참여하는 것. 6개월에 한번 일주일의 시간을 투자해 덩어리로 하나의 주제를 교육받는 것. 그리고 지금은 1년에 1~2권의 책을 쓰는 것이 제 성장 루틴 중에 하나가 되었죠. 이렇게 성장을 위한 학습을 한지도 벌써 5년차가 되었네요.
③ 실리콘밸리를 보고, 한국의 스타트업 씬을 보면 미래 고용 시장의 변화를 조금은 예측할 수 있게 됩니다. 개인적으로 3~5년 후의 고용 시장은 양극화의 끝판을 볼 수 있지 않을까? 하는 생각을 하게 되고요. 업계에서 알아주는 고수는 회사보다 더 갑의 위치에 있게 되고, 스스로 그 직무에서의 연예인이 될 테니까요.
④ 임플로이언서 (employee + influencer) 라는 신조어가 나온 이유도 여기에 있습니다.
업계마다 빠르게 성장하고, 자신의 지식과 경험을 글, 책, 강연, 다양한 회사를 코칭과 컨설팅 하면서 브랜딩 된 전문가들이 고용시장에서 주도권을 갖게 될거라 생각하거든요. 반대로 실력과 지식을 인정받지 못하면 회사와의 계약에서 주도권을 가질 수 없을거라 생각하고요. 한 명의 임플로이언서가 우리 회사와 함께 일을 한다면 그 임플로이언서를 따르는 많은 같은 직무의 사람들이 그 회사를 긍정적으로 볼 수 밖에 없기 때문이죠. 자신의 지식을 커뮤니티에서 열정적으로 공유하는 기술 전문가를 뜻하는 마이크로소프트의 ‘MVP(Most Valuable Professional)’ 처럼 말입니다.
⑤ 만약 내가 꿈꾸는 비즈니스 세계에서의 모습이 한 분야에서 탁월한 성과를 남기는 것이라면 그에 맞는 나만의 성장 방정식을 찾아야 합니다. 그런데 그 성장 방정식은 다른 사람들과 같은 시간과 노력을 투자해서는 달성할 수 없을거라 생각하고요. 저는 지금도 가족과의 시간과 개인적인 쉼의 시간을 제외하고 매주 일하는 시간 50H, 성장을 위해 학습하는 시간 50H 정도를 사용하고 있습니다. 제가 꿈꾸는 모습이 있기 때문이고, 누군가의 강요가 아닌 즐거운 동기를 바탕으로 시작된 학습 방법입니다.
바라는 모습이 있다면 그 모습을 달성하기 위해 내 시간을 어디에, 어떻게 사용해야 할지를 한번 계획해 보면 좋겠습니다.
나는 5년 후 어떤 모습을 꿈꾸고 있나요? 그 모습을 위해 어떤 성장을 계획하고 있나요? 내가 사용하고 있는 시간과 노력을 한번 돌아보는 시간을 가져보면 좋겠습니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[SC이천]37세 '신입생'이 직접 느낀 LG 마운드가 강한 이유. "저 어린 나이에..."
애플의 경쟁력은 어디에서 오나
Most Valuable Professional (마이크로소프트 MVP)
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
3. 100의 생각 _ 나는 무엇을 남기고 있나요?
① 페이잇포워드(pay it forward) 문화가 스타트업에 있다는 것을 아는 사람들은 그리 많지 않습니다.
인터뷰에서는 ‘페이잇포워드는 내가 받은 감사를 또 다른 누군가에게 전하자는 실리콘밸리의 나눔 문화’라고 설명해 줍니다. 그런데 실리콘벨리 뿐만이 아니라 우리나라 스타트업에도 이런 문화가 크게 자리잡고 있거든요.
② 2019년 처음 스타트업으로 이직해서 스타트업 사람들을 보며 이런 생각을 했었습니다. ‘경험이 그리 많지 않은데, 너무 자신있게 이야기 하는거 아닌가?‘ 라고 말이죠. 조금은 어설픈 자신의 경험과 지식을 주변 사람들에게 공유하며 ‘나는 이랬는데, 내 생각은 이런데…’ 라고 했거든요. 나쁘게 표현하면 교만하다는 생각을 했었던 거죠. 그런데 생각이 바뀌는데 오랜 시간이 걸리지는 않았습니다. 스타트업 사람들은 그저 자신의 지식과 경험, 생각과 아이디어를 궁금해 하는 사람들에게 ‘퍼주고‘ 있었던 것이었거든요.
③ 스타트업 씬에서 활동하며 많은 사람들을 만나 경험을 쌓으면서 느낀 부분이 바로 여기에 있습니다.
자신의 노하우를 퍼주는 사람, 자신의 경험과 지식을 퍼주는 사람들이 많이 있고 그들에게 경험과 노하우를 묻고, 배우려는 사람들도 많다는 것이죠. 팀장 리더십에 대해 언제부터 고민했을까요? 스타트업이 조직문화에 대해 언제 부터 고민했었을까요? 그리 오래되지 않았습니다. 2019년 까지만 해도 300명 이상의 스타트업에서 고민하던 조직문화와 팀장 리더십이 지금은 빠르면 20명, 늦어도 50~70명 수준의 스타트업에서 진행되고 있거든요. 그 이유는 간단합니다. 먼저 그 길을 걸어갔던 선배 CEO들이 자신의 실패 경험을 여기저기 퍼트리고 다녔기 때문이죠. 성공 경험도 아닌 실패 경험을 공유하며 ’20명일 때는 이걸 조심하고, 이렇게 해보는 것을 추천한다.’ ’50명 일 때는 또 이런 이슈들이 생기니 조심해라‘ 라고 말이죠.
④ 기업의 문화가 아닌, 스타트업의 독특한 문화라고 할 수 있는 페이잇포워드는 역설적이게도 스타트업의 궁핍한 환경 때문에 만들어 졌습니다. 회사에 물어볼 선배도 없고, 사수도 없고 전문가도 없으니 외부에 나가 물어봐야 했고, 돈과 시간도 없으니 배우지 못하면 죽는다는 마음으로 얼굴에 철판을 깔게 되었거든요. 그렇게 성장한 사람들이 자신이 받은 노하우와 지식을 다시 다음 세대에게 공유하고 있는 것이죠.
⑤ 좋은 조직문화는 전승된다고 생각합니다. 특히 받은 것이 있으면 전하는 것이 맞고요. 내가 받은 것이 없다고 하더라도 나부터 시작하면 좋은 문화를 만들어 가는 시발점이 된다고 생각합니다.
내가 받은 것은 무엇인가요? 그리고 나는 무엇을 남기고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[스타트업] 정주영의 손녀, 정몽준의 딸, 그리고 한국 스타트업의 이모
4. 100의 생각 _ 심리적 안전감을 위해서 내가 해야 할 것과 조직이 해야 할 것은 무엇일까?
① 심리적 안전감을 이야기 할 때 가장 많이 논하는 아젠다는 ‘두려움 없는 조직‘과 구글의 ‘아리스토텔레스 프로젝트‘ 입니다. 그리고 기본 역사를 위한 글로 이번 레몬베이스의 글을 재미있게 읽게 되었네요.
② 글에서 항공기 추락사고의 예시가 나옵니다. 그 중 복행 (착륙 시도를 포기하기 항공기를 상승시켜 다시 착륙을 시도하는 것)에 대해서 이야기 나오죠. 기존에는 복행을 하게 되면 조종사들의 실력을 의심했습니다. 하지만 그 이후 복행에 대한 책임을 묻지 않고, 복행을 지지하는 정책을 수립하길 권고하게 되었죠.
③ 조직에서도 비슷한 상황에 많이 처하게 됩니다.
구성원들에게 하나하나의 실수와 실패를 책임으로 묻게 된다면 구성원들은 실수하지 않고, 실패하지 않을 행동을 하게 됩니다. 높은 목표 보다는 안정적인 목표를, 처음 하는 과업보다는 기존에 자주 해왔던 과업을, 새로운 시도 보다는 익숙한 시도를 하게 되죠. 실수를 하게 되면 오픈하고 공유하면서 다른 동료들의 실수를 예방하기 보다는 실수를 감추려고 또다른 실수를 하게 되기도 하고요.
가장 중요한 것은 시키는 것만 하게 된다는 것입니다. 고객이 원하는 일, 팀과 회사를 위해 조금 다르게 해야 할 일, 자신의 꿈과 비전을 위해 도전해야 할 일들이 아닌 질책을 받지 않을 정도로 주어지고 계획된 일에만 내 시간을 사용하게 되죠.
④ 구성원들이 심리적 안전감을 갖도록 하기 위해서 필요한 것이 바로 이러한 인식을 깨트리는 것입니다.
실패해도 된다는 안심을 심어주는 것, 실패를 공유한 구성원에게 감사표현과 함께 실패를 학습하면서 성장할 수 있는 기회를 주는 것, 실패의 공유를 통해 추가적인 비용과 더 큰 실패를 예방할 수 있도록 해준 것에 대한 감사 표현이 그 중에 하나가 됩니다.
⑤ 그런데 하나가 더 있습니다. 그것은 바로 실패를 위한 개인의 행동입니다.
실수와 실패를 해도 된다는 의미는 ‘무조건 적으로 내가 하고 싶은대로 해도 돼＇라는 의미는 아닙니다. 바로 ‘목표의 얼라인과 신뢰, 실력’ 이라는 3가지가 따라와야 가능합니다.
1) 조직의 목표, 고객의 니즈에 얼라인 된 목표를 위해서만 도전할 수 있는 것이고,
2) 이를 위해 언제나 내가 해야 할 책임을 완수하는 행동이 따라와야 합니다.
3) 실패를 반복하지 않기 위한 솔직한 피드백과 학습이 후행되어야 하며
4) 언제나 내 과업에서 전문성을 향상시키기 위해 노력하는 모습이 보여야 하죠.
나는 심리적 안전감을 내 권리로만 행사하려고 하나요? 내 의무인 목표의 얼라인, 신뢰와 실력을 함께 사용하고 있나요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
위기에 강한 조직의 심리적 안전감
5. 100의 생각 _ 우리만의 조직문화를 정의해야 합니다. 그리고 피드백 하면서 계속 만들어 가야죠.
① 리더십과 마찬가지로 조직문화에 정답은 없습니다.
단지 우리가 정의하는 조직문화의 기준, 목적을 이루기 위해 환경과 사람, 고객과 비즈니스에 맞게 의사결정 하고 실행하고 피드백하는 과정을 찾아 가야죠. 조직문화를 고민하는 많은 사람들에게 이 짧은 인터뷰 기사가 많은 도움이 되실 것 같아서 제 의견보다는 기억에 남는 구글코리아의 피플팀 민혜경 리더의 인터뷰 요약과 공유를 해봅니다.
② 구글이 정의하는 기업문화는 ‘일을 잘하게 만드는 모든 것‘ 이다.
③ 구글은 실패보다 혁신을 중요하게 생각하는 조직이다. 실수를 통해 배우고 진화하는 조직은 실수를 없애기 위해 일사분란하게 움직이는 조직보다 빠르게 혁신할 수 있다고 믿는다. 단, 구글이 무한 자율을 보장하는 것은 아니다. 구글의 매니저들은 개인의 결정에 어떤 리스크가 따르는지를 지속적으로 코칭한다. 즉 구글은 실패에서 배울 수 있는 ‘똑똑한 실패’ 시스템을 만들고 있다.
④ 구성원들이 문제를 다각도에서 생각해볼 수 있는 토론 기회를 충분히 제공해야 한다. 토론이 이뤄지다 보면 건강한 방식이라고 모두가 동의하는 문화로 대부분 수렴된다. 구글은 자정 능력이 있는 조직이다.
구글코리아가 인사 제도를 만들어 가는 과정 5 STEP
1) 리더들이 기업문화에 대해 적극적으로 이야기하기 시작
2) 직원 전체 교육을 위한 비디오 트레이닝 제작
3) 일상 생활 속 변화를 위한 그룹 트레이닝 진행
4) 인사 제도와 업무 방식 등에 해당 문화를 포용적 적용
5) 직원들이 해당 문화를 체득화 하고 일상에서 이야기 하기 시작
⑤ 평가에 대한 신뢰. 구글은 일하는 시간이 아닌 구성원의 결과물로 그 사람을 평가한다. 6개월마다 매니저는 5개의 등급(△Needs improvement △Consistently meet expectation △Exceeds expectations △Strongly exceeds expectations △Superb)으로 구성원을 절대 평가한다. 모든 평가에는 사유를 기록한다.
⑥ 평가를 받았을 때 평가 결과가 놀랍지 않아야 한다.
평가가 시작되는 6개월마다 매니저와 직원은 목표와 계획을 합의한다. 이후에는 매주 1:1로 미팅을 하면서 목표에 대한 진행상황을 공유한다. 즉 평가 시즌이 아니더라도 상시적으로 피드백을 받기 때문에 구글의 직원들은 자신이 얼마나 잘 하고 있는지를 이미 스스로 알고 있다.
평가를 줬다고 끝나는 게 아니다. 같은 라인의 매니저들끼리 모여서 ‘보정 회의’라는 걸 한다. 각 팀원들에게 어떤 평가를 줬는지를 매니저끼리 리뷰하고, 매니저가 구성원에게 준 평가와 사유가 합리적인지를 검토하는 시간이다. 이견이 있으면 토론한다. 매니저의 객관성· 공정성· 일관성을 보완할 수 있는 과정이다.
⑦ 구글에서는 동료와 팀을 돕는지가 중요한 평가 요소다.
평가가 두려워서 서로를 돕는가하면 그건 아닌 것 같다. 제가 보기엔 상생의 문화가 얼마나 좋은지 직원들 스스로 체험한 결과라 느낀다. 구글은 나의 성과에 다른 사람이 기여한 부분이 있으면 널리 알린다. 한번 협업의 위력을 맛보면 그걸 즐기게 된다. 일하는 방식을 넘어 살아가는 방식이 된달까. 일을 잘 할 수 있게 하는 방법이기 때문이다. 자신감을 잃은 사람이 일을 잘 하기는 어렵다. 그리고 경쟁만 있는 곳에서 모든 사람이 성공하기는 어렵다.
⑧ 구글에서는 “Feedback is a gift”라고 얘기한다.
시간을 들여서 피드백을 한다는 것은 상대방을 위한 것이다. 피드백을 하는 유일한 목표는 그 사람이 일을 잘하게 도와주기 위함이다. 비판이 아닌, 계발을 위한 것이다. 구글이 강한 피드백 문화를 갖고 있다고 하면 사람들은 ‘구글 가면 비판을 많이 받겠다’고 생각하지만 전혀 그렇지 않다. 구글 피드백의 절반은 잘한 부분에 대한 인정이다. 발전할 수 있는 부분에 대한 피드백이 편하게 오가려면 이미 잘한 것에 대한 칭찬이 굉장히 구체적으로 오가야 한다.
⑨ 두려움 없이 자신의 불안감을 공유할 수 있는 공동체적 문화를 만들기 위해서 많이 신경 쓰고 있다.
기업 문화에서는 늘 리더의 역할이 중요하지만 특히 이 부분은 더더욱 중요하다. 리더가 먼저 자신의 약점과 실패, 거기서 배운 것들을 솔직하게 공유한다. 그래야 구성원들도 실패해도 안전하다는 것을 느낀다.
⑩ 지금은 45분간의 1:1 인터뷰를 총 3-5회 진행한다. 구글 입사 후 함께 일하게 될 사람들, 즉 팀 동료나 파트너 팀의 동료, 혹은 팀의 시니어 매니저 등이 인터뷰어로 참여한다. 구글이 채용 과정에서 측정하는 네 가지(△업무관련지식, △종합인지능력, △리더십, △구글스러움)를 인터뷰어들이 나누어서 측정한다. 구글의 인터뷰는 구글의 브랜딩이기도 하다. 인터뷰를 통해 구글이 어떻게 협업하는지 그 문화를 엿볼 수 있을 것이다. 45분이면 많은 질문을 할 것 같지만 사실 주제가 많지는 않다. 한 가지 주제로 여러 개의 추가 질문을 드리고 깊이 있는 대화를 나눈다. 인터뷰에 참여하신 분들이 ‘인터뷰라기보다 토론같았다’고 말씀하실 정도로 풍부한 대화가 오간다.
⑪ 한 기업의 문화를 다른 기업에 그대로 이식하는 것은 불가능하며, 토양에 맞게 선택하는 것이 맞다고 생각한다.
일사불란한 문화를 채택하는 기업도 있는데, 위계질서가 언제나 나쁜 건 아니지 않나. 위계의 목적은 개인이 내려야 할 결정의 수를 줄이는 것이다. 업에 따라 위계가 많이 필요한 기업도 있을 것이고, 적게 필요한 기업도 있다. 문제가 발생했을 때 이를 해결하기 위해 필요한 사람 수, 시간, 혹은 영향 범위에 따라 업에 맞는 ‘적합한’ 조직문화는 다르게 정의할 수 있다.
조직문화는 CEO부터 직원 모두의 의사결정과 행동에 영향을 끼칩니다. 그렇기 때문에 소수의 생각이 아닌, 모두의 생각들이 솔직하게 표현되고 공유될 수 있어야 하죠. 모두가 동의하는 의견이 아닌, 모두가 동등하게 표현할 수 있어야 한다는 의미입니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[행복한 회사가 어디 있나요] 구글코리아, 혁신을 만드는 구글의 조직문화
[Insight ③ _ 함께 읽으면 좋은 정보]
퓨처스킬
"사무실 필요한 스타트업 오세요" 마루180·360, 16개팀 모집
댓글
의견을 남겨주세요