구독자님 ~!
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘목적‘ 입니다.
나는 어떤 목적을 가지고 살아가고 있는지를 한번 돌아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
참, 오늘은 조금 다른 방식으로 뉴스레터를 기록해 보려고 합니다. 읽어 보시면서 좋은 의견이 있으시면 언제든지 공유 부탁 드릴께요 ~
◆ 내가 가는 길의 목적은 어디인가요?
① 플로랜스 채드윅의 도전
지난 금요일 목사님께 플로랜스 채드윅이라는 유명한 수영선수에 대해 이야기를 듣고, 그녀의 기록들을 찾아보게 되었습니다. 최초의 기록을 많이 가지고 있던 선수였는데, 하나의 사연을 가지고 있더라고요.
1950년 8월 8일, 도버 해협을 프랑스에서 영국방향으로 가로질러 32km를 13시간 20분 만에 헤엄쳐 갔고, 1951년에는 더 어렵다고 하는 영국에서 프랑스 방면으로 16시간 22분 만에 횡단한 기록을 냈습니다. 그리고 1952년 7월 4일 미국으로 건너가 캘리포니아의 카탈리나 섬에서 본토 롱비치까지 35km를 횡단하는 도전을 시작했습니다. 16시간이나 걸리는 긴 도전이었지만 이미 비슷한 도전을 성공했었던 경험이 있었기에 많은 사람들은 그녀의 성공을 확신하고 있었습니다. 그리고 마지막 도전이 완성되기 800m 전, 갑자기 채드윅은 도전을 포기한다고 했습니다. 겨우 800m 거리만 남겨두고 말이죠. 많은 사람들이 그녀에게 다가가 이유를 물어보니 뜻밖의 대답을 했다고 합니다. “짙은 안개 때문에 목적지를 알 수 없어 포기하게 되었다” 였죠. 수많은 도전과 성공을 거둔 채드윅 조차, 안개로 인해 목표가 보이지 않자 목표 바로 앞에서 동기를 잃어버리게 되었던 것입니다.
그리고 두달 후 또다시 도전했을 때에는 짙은 안개가 있었지만, 끝까지 완주할 수 있었고 기존에 남자선수가 가지고 있던 기록을 2시간이나 단축했다고 합니다. 그리고 그녀가 남긴 말은 “이번에는 내가 목표지점을 마음속으로 보고 있었기 때문에 끝까지 헤엄칠 수 있었습니다.” 였습니다.
② 대학 육상부 코치의 마라톤 대회 깜짝 우승
2021년 미국의 쿼드 시티스 마라톤 대회에서 ‘타일러 팬스‘ 대학 육상부 코치가 쟁쟁한 케냐의 마라톤 선수들을 이기고 깜짝 우승을 했었습니다. 그런데 그가 우승을 할 수 있었던 이유는 다른 곳에 있었습니다. 케냐의 루크 키벳과 엘리자 사올로 선수는 대회 시작부터 1,2등으로 앞서서 경기를 진행하고 있었습니다. 그런데 자전거를 타고 코스를 안내하던 안내자가 방향 전환 지점에서 전환을 하지 않고 직진을 해버렸고 앞서던 두 선수는 안내자를 따라 엉뚱한 코스로 완주를 했던 것이죠. 결승선을 통과했지만 두 선수에게 내려진 주최측의 결과는 코스 위반으로 인한 ‘실격’ 처리 였습니다.
주최측에서는 "해당 사거리에는 마라톤 코스 방향 표시가 분명하게 되어있다. 대회 참가자들은 레이스 전에 코스를 숙지해야 할 의무가 있고, 두 엘리트 마라토너는 전날 코스 설명회에도 참석했다. 자원봉사자 때문에 길을 잃었다는 것은 핑계가 되지 않는다"고 말했습니다.
③ 큰 경기에서 약한 모습을 보였던 에이스 커쇼가 생각하는 실패
메이저리그 최고의 선수인 LA 다저스의 에이스 커쇼는 “실패에서 많이 배웠다.” 라고 이야기 합니다. 그는 "운동선수라면 실패를 피할 수 없다. 스포츠의 일부이다. 내가 생각하기에 엄청난 수업이다. 실패를 통해 많이 배웠다. 물론 실패를 권장하지는 않는다. 이길 수 있으면 그냥 이기는 게 좋지만 실패를 극복했을 때 꽤 특별한 기분이 들었다. 실패하더라도 계속 승리를 위해 도전해야 한다. 그게 바로 우리가 뛰는 이유다“ 라고 이야기 했죠.
실제 최고의 투수에게 주는 사이영상을 3번이나 수상했었던 그는 유독 플레이오프에만 올라가면 작은 선수가 되곤 했습니다. 14시즌 통상 185승 84패, 방어율 2.49의 선수가 플레이오프에서는 13승 12패 4.19로 주줌 했었거든요. 하지만 마지막 순간에는 그 실패를 극복하는 시간을 가졌습니다. 2020 월드시리즈에서 2승, 2.31이라는 성적을 냈었고, LA 다저스도 우승을 차지했었으니까요.
④내가 가는 길의 목적은 어디인가요?
우리는 나에게 주어진 일을 열심히 합니다. 그런데 어느 순간 ‘내가 왜 이 일을 하고 있지?’ ‘너무 힘든데, 언제까지 해야 할까?’ 라는 생각이 나를 덮기도 하죠. 어쩌면 성공보다 더 많은 실패가 일을 통해서 나에게 전달되는 시기도 있습니다. 최선을 다했지만, 결과가 엉망일 때도 있고 내가 아닌 함께 일하는 동료의 실수와 실패가 나에게 까지 연결되기도 하죠. 리더의 잘못된 지시가 있었을 때도 있고, 내가 꼭 해야 한다고 주장하면서 호기롭게 시작했지만 실패를 경험하며 고개를 들지 못하는 순간도 마주하게 됩니다.
이때 ‘푯대’ 라는 단어를 한번 생각해 보면 어떨까요?
채드윅은 자신이 가고 있는 길의 목적지가 보이지 않자 성공을 바로 눈앞에 두고 포기를 했습니다. 하지만 그 목적지를 알고 난 이후에는 안개 때문에 보이지 않아도 내가 가고 있는 길을 믿고 끝까지 목표를 달성할 수 있었습니다. 케냐의 마라톤 선수는 자신이 믿고 있는 목표가 아닌 안내자가 알려주는 목표만을 믿고 다른 길을 가버렸고, 자신이 믿는 길을 끝까지 달린 팬스는 우승을 차지할 수 있었습니다. 수많은 성공을 경험한 커쇼는 자신이 목표로 하는 성공과 승리라는 길을 가기 위해서는 실패와 패배를 경험해야 한다는 것을 알고 있었고, 묵묵히 자신의 길을 가고 있죠.
그럼 나는 ‘내가 가야 할 푯대를 알고 있을까요?‘
또 리더는 ‘함께하는 팀원들을 내 목적에 맞게 안내하고 있을까요? 팀원들 각자의 삶의 목적에 맞게 안내하고 있을까요?’
이번주 내내 이 질문을 하면서 지내게 될 것 같습니다.
⑤ 목적을 찾는 질문
어떤 사람으로 기억되고 싶나요? (내가 죽었을 때 내 비석에 어떤 글이 새겨져 있으면 인생 잘 살았다고 생각할 수 있을까요?)
마지막 순간 자녀에게 자랑하고 싶은 나의 업적은 무엇인가요?
언제 삶이 가장 행복한가요?
언제 일이 가장 즐거운가요?
내 이름 앞에 호를 달 수 있다면 어떤 호를 달고 싶은가요?
내가 하고 있는 일의 목적은 무엇인가요?
나의 고객은 누구인가요? 고객이 나에게 기대하는 것은 무엇인가요? (내부고객, 외부고객, 미래고객)
올해 무엇을 이루고 싶나요? (3년, 5년, 10년)
후회하지 않으려면 어떤 선택을 해야 할까요?
다시 시작할 수 있다면 무엇을 하고 싶은가요?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
[역사 속의 인물] 여성 첫 도버해협 왕복, 플로렌스 채드윅
플로렌스 채드윅이라는 유명한 수영선수를 아십니까?
코스안내자 따르다 길잃은 케냐 마라토너들…실격에 '망연자실'
커쇼의 고백 "실패에서 더 많이 배웠다"
◆ 조직에서의 권력이 부패하지 않기 위해서는?
① 기사의 내용 중 기억에 남는 부분들을 가져와 봤습니다.
- 영국 유니버시티칼리지런던(UCL) 국제정치학과 교수이자 정치 컨설턴트인 저자는 권력과 권력자의 속성에 대해 다각도의 질문을 던진다. 권력에 관한 어쩌면 가장 유명한 격언일 ‘권력은 부패하고, 절대 권력은 절대적으로 부패한다’가 그 중심에 있다. 과연 그런가? 혹시 그 반대는 아닐까? 권력을 잡은 이들이 부패하는 것이 아니라 부패할 만한 이들이 권력을 잡는 것이 아닐까? 결론부터 말하자면 저자의 대답은 ‘둘 다 맞다’이다.
- 모든 사람이 권력을 추구하지는 않는다고, 특정 유형의 사람들이 권력을 탐하고 권력을 손에 넣으려 애쓴다고 말한다. 누군가는 권력에 중독돼 있고, 누군가는 권력을 회피한다. “권력에는 ‘언제나’ 자기 선택 편향이 존재한다. (…) 권력은 그 권력을 위해 다른 이들을 제어하려는 사람들을 끌어당긴다.” 더 부패하기 쉬운 사람들이 권력을 더 원한다는 것이다.
- 최악은 지은이가 ‘어둠의 3요소’라고 지칭하는 신호를 드러내는 경우다. 마키아벨리즘, 나르시시즘, 사이코패스 성향이 그것이다. 이들은 채용 면접에서 자신 있고 세련된 태도를 보이고 모든 질문에 능숙하게 대답한다. 이야기를 지어내고 과장하기도 한다. 긴장을 잘하고 소심한 이들보다 훨씬 유리하다. 7개 기업의 임원 200명을 연구한 결과 8명이 사이코패스 기준을 넘어섰다. 사회 전반적으로는 500명당 한명 정도다.
- 권력자들은 자제력을 잃는 경향이 있다. “자신이 강력한 사람이라는 기분이 들수록, 타인이 자신을 어떻게 생각하는지에 신경을 덜 쓴다.” 타인과 공감해야 할 필요성을 덜 느끼기 때문이다. “이들은 규칙이 자신에게는 적용되지 않는 듯한 기분을 느끼기 시작한다.” 또한 권력이 커질수록 위험을 감수하게 된다. 지난날 승리한 경험이 있는데다, 더 많이 잃더라도 이를 감당할 수 있기 때문이다. 작은 권력을 가진 사람은 실패를 감당할 수 없으므로 위험을 피해야 한다. “권력자가 된다는 것은 더 이기적이고, 동정심 없고, 위선적이고, 힘을 남용하기 쉬워진다는 것이다.”
- 권력은 사람의 마음 뿐 아니라 몸에도 영향을 미친다. 흔히들 더 높은 지위에 올라가면 스트레스가 심해져 건강이 나빠질 것이라고 생각한다. 연구 결과는 반대였다. 같은 시기, 같은 직급으로 공무원 생활을 시작한 집단을 추적해 승진과 건강의 관계를 살펴봤다. 더 높은 지위에 오를수록 사망률이 낮아졌다. 높은 직급 탓에 상당한 압박감을 받더라도 스스로 상황을 이끌 수 있는 지배력이 있다고 느끼면 괜찮았다. “자신이 운전석에 앉아 있다는 느낌을 받지 못하는 사람은 건강에 훨씬 해로운 영향이 있었다.” 부패하는 사람들이 더 많은 권력을 원하고 권력을 더 잘 얻는다. 좋은 사람도 권력을 손에 넣으면 부패하기 쉽다.
② 권력을 가진 리더가 부패하는 것은 조직에서도 많이 보여지는 현상입니다.
그런데 꼭 리더만 부패하는 것은 아닙니다. 리더가 아니더라도 오랜 시간 변하지 않는 타성으로 일을 했었던 구성원, 그 어떤 통제나 피드백도 받지 않는 구성원 또한 자신의 역할에서 부패해 버리거든요. 오랜시간 피드백이 없는 권력을 가진 사람들이 어떻게 부패하게 되는지를 직장 생활을 오래한 사람일 수록 많은 경험을 가지고 있을거라 생각합니다.
그런데 간단하게 이러한 부패를 방어할 수 있는 방법도 있습니다. 그것은 구성원의 행동을 피드백하는 문화와 시스템을 구축하는 것이죠. 조직에서 활용할 수 있는 가장 강력한 피드백의 한 방법으로 ‘CEO 피드백‘을 제안하고 싶습니다. 조직에서 그 누구보다 CEO가 피드백을 진심으로 받고, 주면서 성장하고 개선하는 모습을 보여준다면 조직의 그 누가 피드백을 거부할 수 있을까요?
③ 과연 CEO 중에서 피드백을 받는 분이 있을까요?
네 있습니다. 제가 아는 많은 CEO 분들이 피드백을 받으며 자신의 리더십과 행동, 의사소통 방법과 과오를 되돌아 보고 행동과 마인드 셋을 바로잡고는 합니다. 다양한 방법으로 피드백을 받고 있기도 하죠.
특히 스타트업들에서 CEO 피드백이 많이 발견되고는 하는데 T사의 대표님은 ‘직원들이 내 옆에 와서 잠시 시간 좀 달라고 하면 혼나는 시간이에요.’ 라고 이야기 하기도 하고, B사의 대표님과는 1년 반 동안 매월 1번씩 피드백 세션을 가지며 처음 경험하는 CEO로서의 성장을 지원했었던 경험이 있습니다.
1) 1 ON 1 Coaching
외부 코치와 함께 정기적으로 미팅을 하며 자신의 리더십을 돌아보고 개선하는 시간을 갖는 방법입니다. 저 또한 현재 10여명의 CEO와 코칭 세션을 정기적 / 비정기적으로 가지며 CEO의 리더십 성장을 돕고 있습니다.
이때 내부의 정보를 얻을 수 있으면 더 좋은 효과를 보기도 합니다. 내부의 리더나 직원들의 니즈와 불만, 피드백을 코치가 객관적인 관점에서 수렴하고 그 내용을 바탕으로 CEO와 코칭 세션을 지속하는 것이죠. 가장 객관적인 방법 중 하나인 ‘CEO에게 두려움이 없는 코치’와의 코칭 세션을 반복하는 방법도 좋은 도구가 됩니다.
2) Mentoring
가장 많은 CEO분들이 사용하는 방법입니다. 장점은 비즈니스적인 관점에서의 지식과 경험을 빠르게 학습할 수 있다는 것이고 약점은 리더십 부분에서는 부족함이 있다는 것이죠. 멘토링이 리더십 부분에서 부족한 이유는 멘토 중에서 리더십이 탁월한 분은 많이 있지만, 나에게 맞는 리더십을 함께 고민해 줄 수 있는 멘토는 많이 없기 때문입니다. 즉, 멘토링 자체가 멘토의 지식과 경험을 공유해 주는 학습 방식이기 때문입니다.
3) 상향식 피드백
팀장 이상의 리더들에게 가장 많이 사용되는 리더십 상향 평가는 팀원이 팀장을, 팀장이 임원의 리더십을 피드백 하는 방법입니다. 구글의 리더십 질문 11가지가 가장 유명한 도구 중에 하나인데, 회사가 가지고 있는 조직문화와 인재상에 맞는 리더의 역할을 정하고 (목표) 그 역할을 바르게 수행하고 있는지를 리더의 직속 팔로워들에게 피드백 받는 것이죠.
이를 통해 리더는 자신의 상위 리더와 피드백 세션을 가지며 나의 리더십 중 잘하고 있는 부분과 개선이 필요한 부분을 함께 이야기 나누며 조금씩 더 나은 리더가 되기 위해서 행동의 개선을 이끌어 가는 것입니다.
그런데 가장 중요한 것은 CEO 또한 이러한 상향식 리더 피드백을 받아야 한다는 것이죠. 제가 추천드리고 싶은 것은 팀장 이상의 리더들이 CEO의 리더십을 피드백하고, 외부 코치가 그 자료를 바탕으로 CEO와 피드백 세션을 갖는 것입니다.
4) Engagement survey
몰입도 진단이라는 이름으로 활용되고 있는 설문입니다. 구성원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 분석하고, 업무 환경 / 리더십 / 조직문화 등으로 구분하여 의견을 물어봅니다. 경향성을 판단하는 도구이자, 현재 우리 조직에서 가장 우선적으로 해결해야 하는 이슈를 찾아내는 역할을 맡고 있기도 합니다. 중요한 것은 3가지 입니다.
- 최대한 많은 직원들이 참여하도록 하는 것
- 솔직하게 의견을 제시하는 것
- 결과를 공유하고, 반드시 1~2가지의 실행을 하면서 의견이 반영되고 있다는 것을 보여주는 것
이 과정을 반복하면서 구성원들은 조금씩 더 자신들의 의견을 제기하고, 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들어 가게 되는 것이죠.
④ 구글의 리더십 평가 11가지 질문
1) 성과에 도움이 되는 피드백을 주는가?
2) 디테일한 사항까지 통제하려 하는가?
3) 부하 직원을 인격체로 대우하는가?
4) 자신과 다른 의견을 존중하는가?
5) 팀이 우선적 목표에 집중하도록 돕는가? 6) 자신의 상사나 멘토로 부터 얻은 정보를 종종 공유하는가?
7) 지난 6개월 사이에 커리어 발전에 관해 의미 있는 대화를 나눴는가?
8) 팀의 명확한 목표를 알고 공유하는가?
9) 부하 직원들을 컨트롤 할 수 있는 전문성을 갖고 있는가?
10) 다른 동료들에게 내 상사를 추천할 수 있는가?
11) 상사로서 전반적인 퍼포먼스에 대해 만족하는가?
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
권력을 잡으면 인간은 어떻게 변하는가
다면 평가, 나무가 아닌 숲을 보라.
코칭 리더십 _ CEO는 누구에게 피드백을 받아야 할까요?
"임금님에게 벌거벗었다고 말하라" 넷플릭스 인재들이 일하는 방법
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보]
[HR 세미나 Preview] 성과지옥, 무엇을 혁신해야 하는가?
작년에는 2번의 CiT 코칭 연구소의 프리뷰에 패널로 참석을 했었습니다. 참석할 때마다 저 또한 많은 것을 배우는 시간이었는데, 2022년 첫번째 프리뷰의 주제도 너무 반가워서 공유해 봅니다. (저는 일정이 있어서 나중에 동영상으로 보게 될 것 같지만요)
[후쿠다 보고서] 삼성의 운명을 바꾼 14장의 보고서
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