백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2022년 19화

구독자님 ~!

이번주 뉴스레터의 관점은 ‘리더의 행동‘ 입니다.

조직에서 가장 큰 영향을 행사하는 사람은 누가 뭐라해도 리더입니다.

만약 이 글을 읽는 분이 조직의 리더라면 ‘나는 어떤 행동을 반복하고 있을까?’ ‘ 그 행동은 조직과 구성원들에게 어떤 영향을 주고 있을까?’ 를 고민해 보셨으면 좋겠고,

만약 팔로워라면 ‘나와 함께 하고 있는 리더는 어떤 사람인가?’ 에 대해 생각해 보면 좋겠습니다. 리더의 브랜딩이 곧 리더의 행동이자 리더십이기 떄문입니다.

◆ 다른 의견을 듣는 것은 나의 부족함을 인정하는 것이 아니라, 팀과 조직에게 더 나은 결정을 하는 가장 좋은 방법이기 때문입니다.

① 일본 고등학교 야구에서 나온 꼰대 심판의 모습이 가관입니다.

1)  ‘나를 거스르기 때문에 이렇게 되는거다. 내 뜻을 거역하니 스트라이크도 볼이 되는 것’라고 말하는 심판, 자주 상위권에 올라가는 야구 잘하는 2팀에게 41개의 4사구 판정을 하는 심판, 포수의 스크라이크와 볼 판정에 대한 질문이 마음에 들지 않았는지 바깥쪽 공은 아예 스트라이크로 판정하지 않는 심판 등에 대해서 말입니다.

2) 심판의 스트라익과 볼 판정은 조직의 리더가 가지고 있는 의사결정과 같이 심판만이 가질 수 있는 권한입니다.
그런데 그 의사결정은 리더의 책임과 직책 만큼 조직에 큰 영향을 끼치죠. 이때 리더가 해야 할 것은 의사결정을 자신의 생각과 관점이 아닌 팔로워의 의견을 무조건적으로 반영하라는 것은 압니다. 리더의 의사결정이 조직에 더 나은 영향을 끼칠 수 있도록 ‘나만의 지식과 경험 안에서 결정하는 것이 아니라 내가 몰랐거나 내가 미쳐 생각하지 못했던 부분까지 더 확장하여 고민하고 더 나은 결정을 하라.’는 것이죠.

② 한편 망해가던 소니를 다시 최고의 기업으로 만든 히라이 전 CEO는 리더의 필수불가결한 자질로 “이견(異見)을 구하는 리더”의 모습을 제안합니다. 기사에서는 이견을 구하는 리더의 모습을 심리적 안전감의 내용으로 아래처럼 전달합니다.

1) ‘전자’의 소니에서 대부분의 경력을 음악과 게임 분야에서 쌓은 그는 자신의 부족함을 직시하고, 어느 조직의 리더가 되더라도 모르는 것은 모른다고 인정하고 현장의 소리에 귀를 기울였다. 그에게 이견을 구한다는 것은 단지 다양한 의견을 듣는다는 의미가 아니다. 서로 충돌하는 다양한 의견이 자유롭게 분출될 수 있는 환경을 조성하는 일부터 시작해야 한다. 사장 앞에서도 싫은 소리를 할 수 있는 분위기에서 쏟아지는 쓴소리를 들어야 비로소 이견을 구한 것이 된다.

2) 그는 PC 사업을 매각했고, TV 부문에서는 프리미엄 라인만을 남겨두고 모두 정리했다. 반면 플레이스테이션은 컴퓨터가 아니라 게임기라는 입장을 견지해 고사양을 지양하고 가격 경쟁력을 갖추게 했다. 사내 반발이 대단했고 퇴사한 선배들이 찾아와 항의했지만 그는 뜻을 꺾지 않았다. 그가 확신을 가지고 일을 추진할 수 있었던 것은 다양한 의견의 개진과 자유로운 토론을 통해 얻은 결론에 대한 믿음이 있었기 때문이다. 한때 회사를 상징하던 부문을 잘라내는 것은 무척 괴로운 결단이다. 그러나 그런 결단을 내리는 것이 리더에게 주어진 임무다. 그리고 그는 ‘결정된 일에 대한 책임은 리더인 내가 진다’는 점을 분명히 했다. 애당초 ‘의견을 낸 당신의 책임이 아니라 결단을 내린 내 책임이다’라는 점을 분명히 해야 풍부한 이견이 나올 수 있고, 괴롭더라도 현명한 결단을 내릴 수 있기 때문이다.

3) 그리고 히라이가 선택한 다음 후계자인 요시다 겐이치로 입니다. 그를 영입했던 사례도 기사에 이렇게 나와 있습니다. 
계열사 사장이었던 요시다를 히라이는 삼고초려의 정성으로 본사에 데려왔다. 그의 경영 능력에 도움을 받고 싶었던 것도 있지만, 요시다의 한마디가 히라이에게 더욱 확신을 주었다. “본사에 가더라도 예스맨이 되지는 않을 겁니다.” “아, 이 친구는 내게 서슴없이 이견을 말해주겠구나”라는 생각으로 히라이는 그를 부사장에 임명했다. 요시다는 영업이익 등 실적에서 히라이의 기록을 모두 경신했다.

③ 조직문화 스터디 때 읽었던 ‘레드팀을 만들어라‘ 를 쓴 브라이스 호프먼은 ‘리더에게 쓴소리를 하는 사람들’ 이라는 주제에 대해 몇 가지 인터뷰를 남긴 적이 있습니다. 그 중 3가지가 가장 기억에 남더라고요.

Q1) 레드팀에 대해서 간략하게 설명해 달라.

쉽게 말하자면 ‘쓴소리를 하는 사람들’이라고 생각하면 됩니다. 객관적인 시각으로 기업의 전략과 계획 등을 분석하고 대다수가 동의하는 사안에 반대 의견을 내는 역할을 하지요. 그 어떤 것도 당연하게 생각하지 않는다는 점이 핵심입니다. ‘이 프로젝트는 당연히 성공할 거야’ ‘이 선택이 당연히 옳아’와 같은 생각을 하지 않고 끊임없이 비판합니다. 회사 구성원 대다수가 미처 생각하지 못한 요소를 찾아내고 더 나은 결정을 할 수 있도록 돕는 것이 목표입니다. 알파벳 등 글로벌 기업 상당수가 레드팀을 보유하고 있습니다. 기업에서만 활용할 수 있는 전략은 아닙니다. 원래는 미국 군대에서 쓰는 방법이었어요. 현재는 일본 국부펀드도 도입했고요. 사기업, 비영리단체, 투자기관, 군대 등 기존 의사결정 방식을 개선하려는 조직이라면 모두 활용할 수 있습니다.

Q2) 글로벌 시장에서 두각을 나타내는 기업 중에는 레드 팀이 없는 곳도 많을 것이라고 생각됩니다. 이런 기업에도 레드 팀을 도입하는 것이 도움이 될까요?

물론입니다. 아무리 똑똑하고 호흡이 잘 맞는 인력으로 이뤄진 집단이라도 항상 합리적인 결정만을 하는 것은 아닙니다. 사람이기에 실수는 언제든 할 수 있고 실제로 자주 합니다. 경영학, 경제학, 심리학 등 여러 학문에서의 연구 결과가 이를 보여주지요. 객관적인 데이터보다 감정에 의존해 결정을 내리기도 하고 최악의 시나리오가 현실이 될 가능성을 과소평가하기도 하지요. 결과가 좋으면 과정도 옳았다고 생각하는 경우도 많고 특정 사안에 대해 깊게 생각하지 않은 채 주변 사람들과 비슷한 의견을 내는 사례도 쉽게 찾아볼 수 있습니다. 레드 팀은 이 같은 실수를 하는 것을 막아줍니다. 레드 팀이 없는 기업이라면 지금 잘하고 있어도 언젠가는 문제에 직면할 확률이 높아요.
세상이 빠르게 변한다는 점도 레드 팀이 필요한 이유입니다. 대기업이 꽉 잡고 있던 시장에 스타트 업이 혜성처럼 등장해 판도를 바꿔놓거나 잘나가던 기업이 변화를 따라가지 못해 위기를 맞이한 사례는 많습니다. 레드 팀은 편견, 선입견과 싸우는 조직인 만큼 기업이 새로운 환경에 적응하고 변화를 주도하는 존재가 되는데 도움이 될 것입니다. 도태되지 않으려면 필수적으로 갖춰야 한다고 생각합니다.

Q3) 한국 기업은 수직적인 문화가 강합니다. 상사에게 쓴소리를 하기 쉽지 않은 분위기예요. 임원이나 CEO에게는 더욱 어렵지요. 한국 기업에 레드 팀을 도입하는 것이 가능하다고 보십니까?

쉽지는 않지만 리더가 의지만 있다면 얼마든지 가능하다고 봅니다. 앞에 말했듯 레드 팀 전략을 처음 고안해낸 곳은 미국 육군입니다. 위계질서가 굉장히 강한 조직이지요. 그럼에도 그들은 레드 팀을 효과적으로 활용하고 있습니다. 한국만큼 기업문화가 경직된 일본 기업 중에도 레드 팀을 갖춘 곳이 상당수입니다. 한국 기업에서도 충분히 쓸 수 있는 전략입니다. 실제로 최근 한국 대기업으로부터 레드 팀을 도입하고 싶으니 도와 달라는 의뢰를 받아 프로젝트를 진행한 적이 있어요.
아이러니하게도 문화가 수직적이고 경직된 기업일수록 레드 팀이 필요합니다. 이 같은 기업은 의사결정구조가 폐쇄적이고 비효율적일 확률이 높기 때문이지요. 반대 의견을 제시하는 사람들의 익명성을 보장해주고 불이익 없이 목소리를 낼 수 있도록 시스템을 구축하면 충분히 할 수 있습니다. 처음에는 반대하거나 거부감을 느끼는 사람들도 성과를 내기 시작한다면 설득될 것입니다.

④ 리더가 그 조직에서 가장 많은 지식과 경험을 갖춘 구성원일 수 있습니다.
하지만, 지금의 시대는 과거의 방법과 경험이 정답을 알려주는 시대는 아닙니다. 너무 빠른 변화, 너무 다양한 고객의 니즈, 새로운 경쟁사의 전략 그리고 기술과 환경의 변화가 우리에게 끼치는 영향이 너무 큰 시대이죠.

지금 시대를 살아가는 우리에게 필요한 것은 정답을 알려주는 슈퍼맨이 아니라, 모든 구성원들의 생각과 관점을 모아 우리에게 가장 적합한 의사결정을 할 수 있는 현자입니다. 리더십이 이렇게 변화하고 있거든요.

나는 어떤 행동을 반복하고 있나요? 나와 다른 의견 또는 내 의견에 반대되는 의견을 듣고 있나요? 이견을 받아 드리는 것을 넘어 이견을 찾아다니는 리더십이 필요한 지금입니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

한 경기에 4사구가 41개?! 심판 논란 불거진 日, '꼰대 심판' 비판

소니를 부활시킨 CEO가 강조하는 리더의 자질[동아광장/박상준]

'레드 팀을 만들어라' 저자 브라이스 호프만(Bryce Hoffman) 레드팀싱킹 회장 | 롱런 원하면…쓴소리하는 사람 곁에 두라

◆ 조직문화의 변화는 조직을 단단하게 만들지만, 조직문화 변화의 시작은 리더 부터입니다.

① 조직문화에 대한 진단을 누가 할까요?
대부분의 조직에서는 최고 경영진에서 합니다. ‘우리 조직문화를 새롭게 바꿔보자.’ 라며 이야기를 하죠. 그런데 과거에는 이 새로운 조직문화의 변화 방향성를 결정하는 의사결정권자도 리더였습니다.
그러다 보니 진단은 했지만, 최종 결정에서 의사결정권자의 관점과 행동변화가 빠져버리게 되었죠. 그리고 중간에 끼인 리더들에게 변화의 책임을 지우게 되었습니다. 정작 의사결정을 한 리더의 변화는 빠진 상태에서 말이죠.

② 그런데 최근의 변화는 조금 달라 보입니다. 우선 변화의 필요성을 모든 조직에서 느끼고 있고, 실제 변화를 시도하는 도전을 많이 하고 있거든요. 두 기사를 통해 보이는 다양한 관점들도 기억해 볼 만 한 것 같습니다.

1) 삼성전자 _ 핵심 소비계층으로 떠오른 MZ세대 맞춤형 제품을 제작하면서 기획부터 마케팅에 이르는 전 과정을 해당 연령대의 직원들에게 위임

2) CJ 제일제당 _ 평균 나이 31세 팀원 6명으로 짜인 사내벤처팀의 아이디어를 실제 스낵 제품으로 탄생. “상사들이나 임원 결재, 보고 등을 옥상옥으로 거쳐야 하는 기존의 사업화 방식이 아니라 젊은 직원들이 100일간 기존의 업무를 멈추고 스스로 아이디어를 내 모든 결정의 주체가 돼 세상에 없던 제품을 선보이는 것”

3) LS 그룹 _ 조직문화 혁신을 위한 별도 조직인 ‘피플랩’을 구성했다. 피플랩은 데이터 기반 인사관리 조직으로, 조직 문화나 성과 보상 체계, 차세대 리더 발굴·육성 방안 등 조직의 총체적인 전환을 계획

4) 현대차그룹 _ 남양주 연구소 조직문화 개선 위원회 발족

5) SK 그룹 _ 주 25시간 이상 근무 장소와 시간 정하는 ‘플랜 2525’ 도입

6) LG 전자 _ 8개의 핵심가치(소통∙민첩∙도전∙즐거움∙신뢰 ∙고객∙미래준비∙치열) 와 11가지 리인벤트(REINVENT) 가이드 공유. ‘구성원들 스스로가 즐거운 변화를 만들어 가고 새로운 LG전자를 재가동하자’ & ‘솔직하고 적극적인 의견을 얘기해 투명한 조직문화를 만들어 보자’

- 생각 위에 직급을 올려놓지 말자
- 믿을 수 없다면 LG 전자가 아니다. 믿을 수 없다면 동료가 아니다.
- 보고의 군살은 빼고, 행동의 근육을 키우자
- 배운다 배운 걸 지우고 다시 배운다
- LG전자는 공룡이 아니다. 나비처럼 난다. 벌처럼 쏜다.
- “그게 되겠어?’ 는 “해보면 알지＂를 이길 수 없다.
- 꽉 막힌 소통은 LG전자 손상의 원인이 된다.
- 회의실은 정답을 말하는 곳이 아니다. 생각을 말하는 곳이다.
- “즐거움＂의 스위치를 켜야 잘 안다. 잘 한다. 자란다.
- 고객도 모르는 고객을 알자
- 치열하게 논의한다. 끈기 있게 실행한다. 확실하게 앞서간다.

③ 변화관리

리더가 가져야 하는 리더십 중에서도 참 어려운 주제입니다. 변화관리가 어려운 이유 3가지가 있습니다.

첫번째로 문제를 인식해야 하는데 그 문제가 기존에는 정답이라고 믿고 있었던 방법이라는 것입니다.
그래서 과거의 정답을 부정하고, 새로운 목표를 위해 무엇을 할 것인가? 새롭게 내가 가져야 하는 관점은 무엇인가?를 생각하는 관점의 변화에서 부터 변화관리가 시작됩니다.

두번째로 모든 구성원들의 관점을 변화시키는 길고 긴 소통의 시간이 필요하기 때문입니다.
10명이 모여도 하나의 동일한 관점을 갖기는 어렵습니다. 각자의 성향, 상황, 가치관이 다르기 때문이죠. 그런데 조직의 관점을 변화시키기 위해서 그들과 소통하고 소통하는 시간을 가져야 합니다. 최고한 CEO가 100번의 이야기를 할 수 있다면 구성원들인 5~10번의 이야기를 듣게 되고 그때 부터 구성원들도 자신만의 생각을 하게 됩니다. 그래서 끊임없이 조직의 변화의 필요성, 목적을 소통하는 시간을 가져야 합니다. 이때 중요한 것은 조직의 비전과 미션 그리고 고객의 니즈와 불편이라는 내외부적인 관점을 먼저 맞추는 것이죠. 모두의 관점을 맞추는 것이 아니라, 조직과 고객 관점에서 우리들의 생각을 토해내고 이야기 할 수 있는 시간을 가져야 한다는 것입니다.

마지막 세번째는 리더의 행동이 먼저 바뀌어야 한다는 것입니다.
많은 리더들이 변화관리에서 실수하는 것은 자신은 변하려고 노력하지 않은 채, 팔로워들의 변화를 독려하고 평가하는 것입니다. 우리가 꼭 잊지 말아야 하는 한 가지는 ‘리더가 조직에 가장 큰 영향을 끼친다.’는 것입니다. 그래서 변화관리를 위해 ‘리더인 나는 어떤 변화를 해야 하는가?’ 를 먼저 고민하고, 실행으로 옮겨야 합니다.

경청하는 문화를 만들고 싶다면 리더가 먼저 경청하며 나와는 다른 의견을 듣고, 그들의 생각과 관점에 호기심을 가지면 되며 피드백 문화를 갖추고 싶다면 리더가 먼저 솔직한 피드백을 주고 받는 행동을 보여주는 것에서 부터 시작한다는 것입니다.

내가 생각하는 우리 조직에 필요한 문화는 무엇인가요? 그리고 그 문화를 만들기 위한 변화관리에서 가장 중요한 것은 무엇일까요? 남이 아닌, 나로부터 고민을 시작해 보면 좋겠습니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

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[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

[교보문고] 5월 북모닝 CEO 추천도서로 ‘원온원＇이 선정되었습니다

실리콘벨리의 리더십이 다른 점은 CEO도 팀장 리더십을 갖고 있다는 것입니다.

CEO는 임원의 팀장이고, 임원은 팀장의 팀장이 되죠. 그리고 나서 팀장에게 팀원을 성장하고 성공할 수 있는 리더십을 가지라고 요구할 수 있는 문화입니다.

조직에서 리더가 힘든 이유 중 하나는 ‘나의 성장과 성공을 도와주는 나의 리더가 없다.’는 것이죠.

내가 팀원의 성장과 성공을 돕듯이 나도 성장하고 성공할 수 있도록 돕는 누군가가 우리 조직안에 있다면 얼마나 좋을까요?

원온원은 그런 마음을 가지고 쓴 책입니다.

참, 오늘은 제 44번째 생일입니다. ^___^
전에는 생일축하가 준비되어 있는 날에는 연차나 반차를 쓰고, 그 시간을 피해다니곤 했었는데요. 올해에도 오늘 하루의 일정을 모두 빼놓으려고 했는데, 실패했네요~ ㅎㅎㅎ 그래서 제 뉴스레터를 읽으시는 모든 분들이 즐거운 월요일 되시길 간절히 소망해 봅니다요 ~ 

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