구독자님 ~!
243번째 뉴스레터 관점은 ‘의사결정의 5가지 기술 - 위임 ’ 입니다.
(Intro)
“이번 뉴스레터에서는 리더가 상황에 맞게 활용할 수 있는 의사결정의 5가지 기술’을 소개하려고 합니다. 위임을 포함한 이 다섯 가지 결정 기술은 팀을 어떻게 움직이고 성장시킬지를 결정짓게 될까요? 한번 고민해 보셨으면 좋겠습니다.
리더십 스킬 중에 가장 중요한 것은 무엇인가요? 라고 묻는 사람들이 많이 있습니다. 그에 대한 정답은 없습니다. 이미 잘하고 있는 것과 부족한 것이 무엇이냐에 따라 다르고, 현재 어떤 과업을 어떤 상황에서 책임지고 있는지, 또 어떤 팀원들과 함께 일을 하고 있는지에 따라 달라지기 때문입니다. 상황에 따라 다른거죠.
그런데 의사결정은 리더십의 중심이 된다는 것을 부정하기는 어렵습니다. 리더는 매일 수많은 선택을 하고 있으며, 어떤 방식으로 결정하느냐에 따라 구성원이 느끼는 몰입감과 책임감, 그리고 성장의 기회가 달라지기 때문입니다. 의사결정은 곧, 구성원들에게 A라는 목표에 시간을 투입해야 하고, B라는 방식으로 일을 해야 한다는 방향성을 제시하는 중요한 리더십이기 때문입니다.
이번 뉴스레터에서는 리더가 상황에 맞게 활용할 수 있는 의사결정의 5가지 기술을 소개드리고, 마지막 단계인 ‘위임’이 왜 리더십의 가장 정교한 기술인지 함께 생각해 보고자 합니다.
◆ 의사결정은 ‘상황’과 ‘사람’에 따라 다릅니다.
① 위임과 방임은 무엇이 다른가?
우선 의사결정을 할 때 가장 많이 하는 실수에 대해서 이야기해보겠습니다. 그것은 바로 ‘위임‘과 ‘방임‘을 구분하지 못하고, 위임했다고 이야기하며 방임을 하는 경우입니다.
위임(Delegation)은 ‘일의 과정’을 팀원에게 맡기되, ‘목표에 대한 합의’와 ‘결과에 대한 책임’은 리더가 함께 지는 일입니다. 즉, 위임은 권한을 나누되, 책임은 함께 지는 리더십 기술입니다.
방임(Neglect)은 조금 다릅니다. 목표에 대한 명확한 합의도 없고, 팀원이 무엇을 하는지도 모른 채 결과만 바라보거나 심지어 그조차 신경 쓰지 않는 태도를 말합니다.
많은 리더들이 팀원들에게 위임을 하겠다고 이야기합니다. 그리고 ‘OO님이 주도적으로 해보세요.‘ 라고 말을 하죠. 위임의 가장 큰 오해는 무조건 모든 의사결정 권한을 팀원에게 주는 것이 위임이라고 생각하는 것입니다. 이런 방임은 결과도, 관계도 무너뜨리는 리더의 착각입니다. 팀원에게 이렇게 위임을 하게 되면 좋아하는 팀원보다 부정적으로 ‘자신에게 일을 떠 맡겼다‘ 라고 생각하는 팀원들이 더 많기 때문이죠. 반대로 좋은 위임은 팀원이 성장하고, 조직이 확장되는 가장 효과적인 리더십 전략이 됩니다. 이를 위해 목표 설정, 과정 설계, 책임 구조 그리고 정보 공유에 대해 구분을 해보겠습니다.
② 의사결정의 5가지 기술과 활용 사례
의사결정의 본질은 ‘결정권의 분배’입니다. 즉, ‘어떤 결정을 할지’ 함께 ‘누가 결정 할지’를 말하는 것이죠. 요즘은 실무형 리더들이 많이 있지만, 실제 리더가 직접 업무를 처리하는 경우는 그리 많지 않습니다. 목표와 방향성을 설정하고, 그것을 팀원들과 소통하며 팀원들이 실행할 수 있도록 돕는 것이 ‘리더십에서 가장 많은 부분을 차지‘ 하는 영역이죠. 아래 5가지 의사결정의 방법 또한 리더가 설계를 해야 하는 영역입니다.
현재 맡고 있는 과업의 난이도와 사용 가능한 리소스, 이 과업을 맡게 될 팀원의 역량과 의지가 무엇인가에 따라 어떤 의사결정으로 일을 할 것인지를 결정하는 것이죠. 이는 과업에 따라, 팀원에 따라 다른 의사결정을 할 수 밖에 없음을 말합니다. 하나의 의사결정이 정답이 되지 않는다는 의미이기도 합니다.
1) 1단계: 지시형 결정, 리더 혼자서 결정
의사결정의 첫 번째 방식은 리더가 구성원의 의견이나 정보 없이 단독으로 결정하는 구조입니다.
위기 상황에서 빠른 판단이 필요한 경우, 구성원이 경험이 없거나 아직 업무에 익숙하지 않은 경우에 주로 사용됩니다. 예를 들어, 고객 대응이나 시스템 장애처럼 즉각적인 판단이 필요한 경우, 리더가 직접 의사결정을 내리는 것이 효율적일 수 있습니다.이 방식의 장점은 빠른 실행과 명확한 책임 분배입니다. 다만, 반복될 경우 구성원은 소외감을 느끼거나 ‘왜 이 방향으로 가는지’ 이해하지 못할 수 있으므로, 사후 피드백과 공유가 반드시 동반되어야 합니다.
2) 2단계: 정보 수집형 결정, 구성원의 의견을 받고, 리더가 결정
두 번째 방식은 구성원으로부터 정보와 의견을 수렴한 후, 리더가 최종 결정을 내리는 구조입니다.
구성원이 수집한 자료나 분석 내용을 바탕으로 리더가 방향성과 우선순위를 판단합니다. 예를 들어, 신제품 출시 시 구성원이 시장 데이터를 정리하고, 이를 기반으로 리더가 최종 가격 정책을 결정하는 경우가 이에 해당합니다. 이 방식은 구성원의 참여를 일부 포함하면서도, 리더가 전반적인 통제권을 유지할 수 있는 장점이 있습니다. 그러나 이때 리더는 단지 결론만 발표하는 것이 아니라, 왜 이 결정을 했는지를 투명하게 설명하는 과정이 반드시 필요합니다. 그렇게 해야 구성원이 결정 과정을 이해하고, 다음번에는 보다 주체적으로 참여할 수 있습니다.
3) 3단계: 토론형 결정, 팀과 토론 후 리더가 결정
세 번째 방식은 구성원과 열린 토론을 진행한 후, 리더가 최종 결정을 내리는 구조입니다.
이 단계부터는 구성원이 단지 정보를 전달하는 것을 넘어, 자신의 관점과 해석을 리더와 함께 공유하며 문제 해결에 참여하게 됩니다. 연간 전략 수립, 브랜드 방향성 설정, 팀의 핵심 과제 선정 등의 상황에서 자주 활용됩니다.리더는 다양한 의견과 시각을 듣고, 이를 종합하여 방향성을 결정합니다. 이 방식의 핵심은 ‘다른 의견, 반대 의견을 듣는 리더십’ 입니다. 단, 모든 의견이 반영될 수는 없기 때문에, 선택된 방향과 선택되지 않은 의견에 대한 이유를 명확히 전달하는 것이 신뢰를 지키는 중요한 요소입니다.
4) 4단계: 공동 결정, 팀과 함께 토론 후 공동 결정
네 번째 방식은 구성원과 함께 의견을 교환하고, 합의 과정을 거쳐 공동으로 결론을 내리는 구조입니다.
실행 주체가 팀 전체이거나, 구성원의 몰입이 절대적으로 중요한 과제에서 사용됩니다. 팀 OKR 설정, 조직 문화 캠페인, 내부 제도 개선안 수립 등이 대표적인 예입니다.이때 단순한 의견 교환을 넘어, ‘사전 정보 공유 → 개인 의견 정리 → 회의 내 토론 → 공감대 형성 → 최종 결정’의 단계가 체계적으로 진행되어야 합니다. 투표, 우선순위 평가, 합의 기반 의사결정 도구 등을 활용하면 보다 효과적인 공동 결정을 이끌어낼 수 있습니다. 이러한 결정 방식은 구성원에게 ‘이건 우리의 결정’이라는 소속감을 형성하게 해줍니다.
5) 5단계: 위임, 목표와 정보를 공유하고, 팀원이 방법을 결정
다섯 번째이자 마지막 방식은 리더가 목표, 기준, 리소스를 명확히 공유한 후 구성원이 스스로 결정을 내리는 위임의 단계입니다. 여기서 리더는 방향성을 제시하되, 그 이후의 세부 계획과 의사결정은 전적으로 구성원에게 맡깁니다. 예를 들어, 팀원이 신규 프로젝트의 기획부터 실행까지 책임을 지고, 리더는 중간 점검과 자원 지원만 하는 방식이 여기에 해당됩니다.위임은 신뢰의 결정체입니다. 하지만 단순히 “맡긴다”는 선언으로 끝나는 것이 아니라, 실행을 위한 조건을 명확히 설계하고, 팀원이 실패하더라도 다시 도전할 수 있도록 구조적 안전망을 제공하는 리더십입니다. 목표 설정, 중간 점검 루틴, 피드백 문화가 없는 위임은 방임이 될 위험이 크기 때문에 더욱 신중하게 설계되어야 합니다.
의사결정에서 결정권 자체를 팀원에게 넘기는 5번째 단계가 위임이고, 나머지 1~4단계는 ‘팀원의 의사결정 참여 수준의 조절‘ 을 정하는 방법인 것이죠.
③ 위임을 준비하는 방법, Do & Don’t
위에서 보신 것처럼 위임은 의사결정의 가장 고급 스킬이라고 해석할 수 있습니다. 대부분의 결정은 여전히 리더가 주도하지만, 위임은 리더가 결정을 내려놓는 훈련을 시작하는 지점입니다. 그렇다면 우리는 왜 위임을 어렵게 느끼는 걸까요? 가장 큰 이유는 리더 스스로 준비되지 않았기 때문입니다. 위임을 한다고 말하지만, 실제로는 중간중간 개입하거나 결과만 보고 평가하며 방임의 길로 가는 경우가 많습니다. 또는 목표는 제시하지 않은 채 업무만 던지는 경우도 있습니다.
위임을 제대로 하기 위해 리더는 다음을 준비해야 합니다.
첫째, 구성원과 함께 목표를 구체적 언어로 합의하는 일입니다.
둘째, 중간 점검과 피드백 루틴을 설계해야 합니다.
셋째, 권한을 넘기는 것이 아니라, 결정의 맥락을 공유하고 방향성을 설정하는 역량이 필요합니다.
마지막으로 실행 이후 반드시 회고를 통해 학습으로 이어지도록 설계해야 합니다.
1) 위임을 방해하는 리더의 흔한 실수
“맡긴다고 해놓고, 중간중간 간섭하기”→ ‘믿는다’고 하면서 결과가 나올 때까지 못 참는 리더는 팀원의 실행력을 갉아먹습니다.
“목표 없이 과업만 던지기”→ “이거 좀 해줘”라고 말하면서, 무엇을 위해 하는지 설명하지 않는다면 이는 위임이 아니라 지시입니다.
“마감 직전에만 확인하기”→ 과정 중간에 마일스톤이나 피드백 루틴 없이 ‘결과만 확인’하려 하면, 방향성도 성과도 엉킬 수밖에 없습니다.
“실패를 용납하지 않는 위임”→ 위임에는 당연히 시행착오가 따릅니다. 실패를 ‘결과 책임’으로만 판단하면 다음엔 아무도 손 들지 않습니다.
2) 위임을 잘 하기 위한 리더의 4가지 준비
목표를 팀과 함께 ‘언어화’ 한다→ 숫자 기반이든 서술형이든 모두가 동일하게 이해할 수 있는 목표 언어가 필요합니다.
마일스톤 기반 피드백 루틴을 만든다→ ‘중간 점검 미팅’을 업무 일정에 포함시켜야 위임도 살아 있습니다.
권한보다 맥락을 공유한다→ 정보를 주는 것이 아니라, 의사결정을 도와주는 ‘이유와 배경’을 설명해야 합니다.
실행 이후 회고를 진행한다→ 위임은 성장이 전제입니다. ‘실행 → 피드백 → 성찰 → 재위임’의 사이클이 필요합니다.
④ 팀원이 위임을 받기 위한 준비
위임은 리더가 주는 것이지만, 받는 사람의 준비 상태에 따라 완성도가 달라집니다. 많은 리더들이 ‘팀원의 준비 부족‘을 이유로 위임을 하지 못하는 이유도 거기에 있죠. 팀원 스스로 위임에 맞는 자신의 실력을 키우기 위해 학습하고 노력해야 하고, 리더가 걱정하지 않도록 불안감을 줄여주는 것이 필요합니다.
다음은 위임 받은 팀원이 갖춰야 할 준비 태도입니다.
1) Align, 개인 목표를 조직 목표에 연결하라
“내가 이 일을 하는 이유가 무엇인지”, “이 결과물이 조직 전체에 어떤 영향을 주는지” 설명할 수 있어야 진짜 몰입이 가능합니다.
2) Analyze, 의견이 아닌, 데이터 기반으로 소통하라
“제 생각에는요…”보다 “이전 캠페인 대비 도달률이 40% 낮아졌습니다. 그래서…”가 더 신뢰받습니다.
3) Articulate, 중간 마일스톤을 나누고 공유하라
“완료되면 보여 드릴게요”가 아니라 “1주차까지는 A단계, 2주차엔 B버전까지 만들겠습니다.”가 위임에 적합한 보고이자 정보공유 방법입니다. 리더 또한 잘 진행되고 있는지, 이렇게 위임을 계속해도 좋은 결과가 나올지에 대한 걱정이 있거든요. 리더가 걱정이 많아지는 이유는 리더도 과정에서 대해 상사에게 보고를 해야 하고, 결과에 책임도 져야 하기 때문입니다. 이 두가지 걱정을 해결해 주는 방법이 바로 중간 마일스톤을 정하고, 그 결과를 중간 피드백 하는 것입니다.
4) Ask, 실행을 위한 학습과 피드백을 요청하라
맡은 일을 잘 해내기 위해 관련 지식, 내부 전문가, 외부 사례를 찾아 학습하는 것이 중요합니다. 이를 통해 내 실력을 키울 수 있고, 동료와 리더에게 믿을 줄 수 있게 되죠. 리더와 동료에게 “잘하고 있나요?” “어떤 방법이 더 좋을까요?” “A라는 방법을 사용해 보려고 하는데, 어떠세요?” 라며 다른 요청하는 태도가 신뢰를 만듭니다.
⑤ 위임이 방임이 되지 않기 위해서
1. 목표와 기대 수준을 명확하게 공유하기
단순히 “이 일 좀 맡아줘요”가 아니라“이 일은 왜 중요한지, 언제까지 어떤 수준으로 완성되어야 하는지를 함께 정리”해야 합니다. 특히 결과물의 기준, 우선순위, 연결된 조직 목표까지 설명해주면 좋습니다.
2. 중간 점검을 위한 마일스톤과 피드백 루틴 설정하기
위임은 ‘결과만 기다리는 일’이 아닙니다.구성원이 스스로 진행 과정을 공유하고 리더가 질문하거나 코칭할 수 있는 1on1, 체크인 미팅, 피드백 시점을 구조화해야 합니다. 예: “2주 후에 중간 시안 공유해주세요.” / “주차별 진척 현황을 슬랙에 공유해주세요.”
3. 실패를 학습의 기회로 받아들이는 심리적 안전감 주기
위임된 일이 기대한 결과를 내지 못하더라도 “왜 이 판단을 했는지, 어떤 배움이 있었는지”를 함께 복기하는 회고의 시간을 가져야 합니다. 실수에 대한 질책보다는 실패를 통해 팀원이 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 격려하는 리더의 태도가 필요합니다.
이 세 가지를 실천할 수 있다면, 단순한 업무 위탁이 아닌 구성원이 성장과 성공을 경험하는 '전략적 위임'이 가능해집니다.
그리고 리더가 위임을 고민하고 있다면 아래 질문에 대해 스스로의 행동을 체크해 보면 도움이 되실 겁니다.
질문) 나는 지금 팀원에게 과업이 아니라 ‘결정할 권리’를 위임하고 있는가?
질문) 팀원이 잘하기 위해 필요한 맥락과 정보를 충분히 제공했는가?
질문) 위임의 어느 단계에 머물러 있으며, 그 이유는 명확한가?
질문) 위임이 방임이 되지 않기 위한 피드백 루틴을 가지고 있는가?
위임은 리더가 일에서 손을 떼기 위한 기술이 아닙니다.팀이 더 강해지고, 팀원이 스스로 몰입할 수 있는 구조를 만드는 기술입니다.위임은 리더십의 최종 단계가 아니라, 가장 성숙한 리더의 시작점입니다.당신은 오늘, 누구에게 어떤 위임을 하고 있나요?그리고 그 위임은, 팀원을 성장시키고 있나요?
리더십에서 가장 어려운 기술은 결정하지 않는 법을 아는 것입니다. 스스로 결정하지 않고도 팀이 방향을 잡고 성장하도록 만드는 기술,그것이 바로 ‘위임’이며, 의사결정의 가장 성숙한 단계입니다.
여러분은 오늘, 누구와 어떤 방식으로 결정을 나누고 계신가요?
[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]
혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 선배 팀원과 어떻게 성장과 커리어에 대한 원온원을 할 수 있을까요? 코치님. 저희 팀은 10명 중 3명이 제 팀장이셨던 분들입니다. 저보다 경력이나 지식도 높은데, 이미 팀장 경험까지 있는 분들이어서 리더십에서 조차 제가 뭐라고 말할 수 없는 분들이거든요. 두 분의 선배님들은 너무 잘해주고 계셔서 따로 고민도 하지 않을 정도입니다. 그런데 회사에서는 이분들과도 성장과 관련된 원온원을 해보라고 하는데, 어떻게 해야 할까요?
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
현실적인 이야기입니다. 최근 원온원을 학습하는 리더분들의 고민을 듣다 보면 가장 많이 듣는 주제 이기도 하더라고요.
그런데 성장에 대해서는 선배이건, 후배이건 팀원과 원온원을 하는 것이 맞습니다. 이유는 팀원의 직장 내 커리어에 가장 큰 영향을 줄 수 있는 사람이 바로 팀장님이기 때문이죠.
커리어는 삶에서의 커리어와 직장 / 직업에서의 커리어로 구분될 수 있습니다. 그 중 직장과 직업에서의 커리어를 위해서는 ‘일, 직무’를 벗어날 수 없죠. 즉, 내가 무슨 일을 하고 있는지, 내가 어떤 부서에서 일을 하는지, 내가 하고 있는 일이 조직에 어떤 기여를 주고 있는지를 빼먹을 수가 없습니다. 그런데 그것에 대한 의사결정은 대부분 팀장에게 있거든요.
팀원이 나보다 선배이고, 경력과 지식, 리더십과 경험에서 앞선다고 생각이 든다면 아마 내 의견을 제시하기는 쉽지 않을 겁니다. 대신 그들의 성장 고민을 풀어낼 수 있도록 도와 줄 수는 있겠죠.
1) 혹시 최근에 직장 안과 직장 밖에서의 커리어에 대한 고민을 하고 있는 부분이 있으신가요?
로 대화를 시작해 보시면 좋습니다. 젊은 팀장이 성장과 커리어의 방향을 정해주거나 제안하기 보다는 선배 팀원의 고민을 끌어내는 것이죠.
2) 제가 공유해 드린 글을 보셨어요? 보시면서 어떤 생각을 하셨어요?
로 대화를 시작하는 방법도 있습니다. 아래 제가 기록한 커리어와 관련된 2개의 글이 있습니다. 예를 들어, 이 두가지의 글을 공유하고 함께 대화를 나누거나, 커넥트 / 나의 첫 커리어 브랜딩과 같은 책을 함께 읽고 대화를 나누는 것이죠.
원온원은 리더가 팀원에게 정답을 알려주거나, 문제를 해결해 주는 대화가 아닙니다. 그저 서로가 가진 고민과 지식, 지식과 지식을 공유하거나, 서로의 가치관을 공유하며 더 나은 답을 함께 찾는 대화일 뿐이죠. 그렇게 원온원을 활용해 보셨으면 좋겠습니다.
[시니어의 커리어 고민]
[커리어, 직업, 일, 소명, 삶]
![[ 리더십을 공부해야 하는 이유 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 20화 (242화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/bc6t3wfh41o32dbfgctnee3d0mut)
![[ ‘위기‘ 중간 관리자의 역할을 재정의하자 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 22화 (244화)의 썸네일 이미지](https://cdn.maily.so/4joxh3wtercmr9p2qma8w2tdzip1)
의견을 남겨주세요