[ ‘위기‘ 중간 관리자의 역할을 재정의하자 ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 22화 (244화)

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244번째 뉴스레터 관점은 ‘‘위기‘ 중간 관리자의 역할을 재정의하자 ’ 입니다.

(Intro)

최근 몇 년간, 구글, 아마존, 마이크로소프트와 같은 빅테크 기업들은 중간 관리자를 없애는 실험을 통해 수평적인 조직 구조로 전환하고 있습니다. 이 실험은 2000년대 초반, 구글의 디스오그(DisOrg) 프로젝트와 비슷한 맥락이라고 생각이 들었거든요. 두 실험의 공통점은 중간관리자인 팀장 역할을 제거하려는 시도입니다. 목적은 빠른 의사결정과 팀원들에게 과업의 주도권을 주기 위함이고, 중간 관리자들이 실행의 속도와 다양성을 막고 있는 병목이라 생각하고 있는 것이죠. 회의와 보고서, 심리적 안전감의 부족 등의 원인을 중간관리자의 리더십에서 찾았던 것입니다. 물론 2000대 초반과 지금은 환경적인 차이가 많이 있기에 이 부분까지 고민을 해보겠습니다.

이러한 변화가 우리 나라, 우리 조직에 미치는 영향을 한번 고민해 볼 여지는 있으니까요.

대신 미국의 방법을 그대로 대입해서 실행하는 것은 불가능하다는 것만 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다. 우리에게는 리더십과 제도에 영향을 주는 근로기준법이 있고, 이로 인해 발생하는 다양한 조직문화들도 있기 때문이죠. 하지만 이제는 고민을 해야 할 시점이라고 생각합니다. 바로 ‘리더의 역할과 행동‘에 대해서 말이죠.

◆ 리더십의 재정의

① 중간 관리자의 역할이 사라진다.

최근 빅테크 기업들이 수평적인 조직 구조로의 전환을 꾀하며, 중간 관리자의 역할을 없애는 실험을 진행하고 있습니다. 구글은 한때 팀장 없이 운영되는 조직 실험을 시도했지만, 역할의 필요성을 다시 한 번 깨닫고 이를 재정의한 바 있습니다. 이제 다시 리더십의 중요성이 강조되며, 그 역할을 어떻게 재정의할지에 대한 논의가 활발히 이루어지고 있습니다.

구성원들의 자율성은 창의성과 혁신을 장려하는 중요한 요소입니다. 특히 기술 기반의 회사에서는 자율성이 혁신을 이끌어내는 중요한 원동력이 될 수 있죠. 하지만 자율성만으로는 목표 달성과 일관성 있는 실행을 보장할 수 없습니다. 중간 관리자의 역할은 바로 이 균형을 맞추는 데 중요한 역할을 합니다. 팀의 목표 설정, 우선순위 관리, 팀원 간 조정 등을 책임지는 리더십이 없다면, 조직의 효율성이 떨어질 수 있습니다.

그렇다면 중간관리자는 어떻게 일을 해야 할까요? 기사의 맨 마지막에는 ‘리더십은 관리가 아니라 영향력에서 온다’라는 말로 마무리를 합니다. 일정을 관리하는 것이 아니라 조직의 결과, 개인의 성장과 성공에 영향을 주는 리더가 되어야 한다는 의미이죠. 그 과정에서 다양한 리더의 행동들이 나오게 될 겁니다.

질문) 우리 회사는 중간관리자가 필요한가요?

"무능해질 때까지 승진? 두고 못봐" 빅테크 팀장 시대 저문다 [정혜진의 라스트컴퍼니]

② 리더의 역할 재정의

2000년대 초반 구글의 디스오그 프로젝트와 같은 실험은 결국 리더의 역할을 재정의하는 계기가 되었고, 다른 기업들 역시 이를 참고해 중간 관리자의 역할을 코칭과 피드백, 목표 설정에 집중하는 방향으로 바꾸고 있습니다. 당시 구글은 개발자들에게 과업의 주도권을 넘겨주기 위해 중간관리자를 모드 제거한 조직을 운영했습니다. 그런데 몇 개월 후 문제가 터지고 말았죠. 그것은 바로 구성원들이 역으로 중간관리자를 만들어 달라고 했기 때문입니다. 조직은 그 이유를 들여다보기 시작했습니다. 자율과 주도권을 주기 위해 중간 관리자를 제거했는데, 역으로 팀원들이 중간관리자를 다시 만들어 달라고 했었기 때문이죠.

이때 생긴 3가지 역할이 있습니다.

1) 롤모델 : 팀원의 전문성을 더 키워줄 수 있는 전문가이자 롤 모델이 될 수 있는 중간관리자

2) 의사결정 : 팀원이 조금 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 도와주는 중간관리자

3) 케어 : 자율적인 조직문화를 가진 구글에서 협업과 의사결정에서 생기는 갈등, 심리적 위축을 케어해주는 중간관리자

이후 2010년 중반이 되어서 옥시전 프로젝트를 통해서 리더의 행동을 8가지로 구체화 했었죠.

이 프로젝트를 통해 리더의 역할은 기존의 단순한 관리자로서의 역할을 넘어서, 팀원들의 성장과 성공, 그리고 조직내 웰빙을 지원하는 코치로서의 역할로 재정의되었습니다. 이 연구에서는 뛰어난 관리자가 갖추어야 할 8가지 핵심 행동을 도출했고, 리더의 역할은 다음과 같은 주요 요소들로 구성되었습니다.

1) 좋은 코치

리더는 팀원들에게 명확한 피드백을 제공하고, 그들이 성장할 수 있도록 돕는 코치 역할을 해야 합니다. 즉, 리더는 팀원들이 문제를 해결할 수 있도록 방향을 제시하고, 그들의 성장을 돕고, 역량을 키우는데 집중합니다.

2) 마이크로매니징 하지 않음

리더는 팀원에게 자율성을 부여하고, 그들이 스스로 문제를 해결할 수 있도록 신뢰해야 합니다. 과도하게 간섭하지 않고, 팀원이 스스로 해결책을 찾을 수 있도록 해야 합니다. 이를 위해 팀원들이 고민을 공유하고, 리더가 자신의 지식과 경험을 공유하는 형태의 원온원 대화가 발달하게 되었죠.

3) 팀원의 성공과 개인적인 웰빙에 관심

뛰어난 리더는 팀원들의 업무 성과 뿐만 아니라, 그들의 개인적인 케어와 웰빙과 행복에도 관심을 가져야 합니다. 이 부분이 참 어렵지만, 팀원이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 제공한다로 해석하는 것이 가장 쉬울 것 같습니다.

4) 생산적이고 결과 지향적

그럼에도 불구하고 리더는 팀의 목표와 성과에 집중하고, 팀이 목표를 달성할 수 있도록 이끌어야 합니다. 리더는 목표를 설정하고, 팀원들이 이를 달성할 수 있도록 지원하는 역할을 합니다. 누구에게 어떤 과업을 부여할 것인지, 우리 팀의 과업을 상위 조직과 어떻게 연결할 것인지를 찾아가는 역할이 되죠.

5) 조직내 원활한 의사소통

저는 의사소통을 정보 공유하고도 부릅니다. 리더는 팀원들과의 원활한 의사소통을 통해 명확한 방향을 제시하고, 팀원들이 혼란 없이 업무를 수행할 수 있도록 해야 합니다. 이 뿐만 아니라, 팀원들이 각자 가지고 있는 지식과 경험들을 공유하고, 새로운 지식을 학습하고 일하는 방식의 변화를 촉진하는 역할을 하게 됩니다.

6) 경력 개발 지원

이 역할이 가장 어려울 겁니다. 팀원이 성장한다는 말은 이전과는 다른 수준의 높은 과업과 업무를 하게 된다는 의미인데, 이때 팀원의 부족함을 리더가 채워줘야 하기 때문입니다. 리더는 팀원들의 조직내 경력 개발을 지원하고, 그들의 조직 밖에서의 성장 목표와 경로에 대해서도 관심을 가져야 합니다. 이유는 하나, 팀원이 가장 몰입할 때가 지금 맡고 있는 일이 자신의 커리어에 도움이 된다는 것을 알게 되었을 때 이기 때문입니다.

7) 팀에 대한 명확한 비전과 전략 설계자

리더는 팀의 비전과 전략을 명확하게 제시하고, 팀원들이 그 방향으로 나아갈 수 있도록 이끌어야 합니다. 비전이 없으면 팀은 목표를 잃고 방향을 잃게 됩니다. 보통 비전은 CEO나 임원의 역할이라 생각할 수 있습니다. 하지만, 2~3년 후 우리 팀의 모습을 그려놓지 않는다면 팀은 상위 조직과 상사에게 끌려다닐 수 밖에는 없게 되겠죠. 우리 팀의 전력을 설계한다는 말은 우리 팀의 일이 회사와 상위 조직에 중요한 일이 되도록 만든다는 의미도 함께 가지고 있습니다.

8) 기술적 전문가

리더는 여전히 해당 분야에 대한 기술적 전문성을 유지해야 합니다. 팀원들이 필요로 하는 기술적 지원을 제공할 수 있어야 하며, 리더가 기술적 문제를 이해하고 해결할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 하기 때문이죠, 그런데 리더가 IC트랙을 따르는 순간 리더십에 대한 고민을 많이 할 수는 없게 됩니다. 실제 가장 많이 하는 고민일텐데요. 저는 실무와 리더십을 함께하는 것도 방법이라고 생각합니다. 즉, 30~40%의 시간은 IC와 관련되도록 하나의 과업을 맡고, 나머지 시간은 구성원들에게 사용하는 것이죠. 이를 위해서는 낭비되는 시간을 줄이는 것이 핵심이 될 겁니다.

질문) 탁월한 중간관리자는 어떻게 일하나요?

질문) 조직의 성과, 구성원의 성장과 성공을 막는 중간관리자는 어떻게 일하나요?

③ 관리자의 부재가 가져오는 도전

리더의 역할을 성과 측면과 전문성 관점으로만 부여한다면 지금 시대에는 큰 필요가 없을 수도 있습니다. 한 CTO는 최근 6개월 동안 코드리뷰를 해본적이 거의 없다고 하더라고요. 이유는 GPT가 대부분 그 역할을 해주고 있기 때문입니다.

그런데 중간 관리자가 완전히 사라지면 팀 내 의사소통과 조정에서 문제가 발생할 수 있습니다. 특히, 팀원들이 자율적으로 업무를 하면서도 조직의 목표를 일관성 있게 달성하는 것이 어렵기 때문에 리더는 여전히 중요한 역할을 맡아야 합니다. 미국과 다른 우리나라 문화의 특징도 반영이 되어야 하죠. 최근 CEO와 임원, 팀장들에게 반복해서 묻는 말이 있습니다. “만약 우리 조직이 A급 인재로 대부분 채워진다면 현재 결과를 30% 성장시키기 위해서 몇 명의 인원이 필요할까요?” 이 질문에 대부분의 리더들은 이렇게 말합니다. “30% 이상 인원이 줄어도 문제 없을 겁니다.” 우리나라에는 자신의 과업을 더 잘하기 위해 최선을 다하는 직장인보다 ‘쉽게, 편안하게, 적당히‘와 ‘내 시간’을 중요하게 여기는 직장인들이 더 많은 것이 현실이기 때문이죠. 소수의 A급 인재들이 일을 몰아서 하는 구조하고 해야 할까요?

이런 관점에서 갑작스러운 중간관리자의 부재는 조직이 일을 하지 않는 상황으로 치달을 수 있습니다. 중간 관리자는 단순히 업무를 나누는 역할을 넘어서, 팀의 동기 부여와 조직의 방향 설정에 필수적인 역할을 하기 때문이죠.

그래서 저는 미국과 다르게 우리나라에서 고민해야 할 이슈는 ‘중간관리자가 아닌, 임원의 역할‘ 이라고 생각합니다. 중간관리자들이 업무 특히, 결과에 영향을 미치는 업무와 구성원 개개인의 성장과 성공에 집중할 수 있는 시간 그리고 조직의 지식을 확장하기 위해 학습하고 배우는 시간에 더 많은 에너지를 사용할 수 있도록 도와주는 것이 필요하다고 생각되더라고요. CEO를 위한 임원이 아니라, 팀장을 위한 임원의 역할 말입니다.

질문) 팀장이 사라지면 누가 가장 불편해 할까요?

질문) 우리 회사 임원의 역할은 무엇인가요?

④ 리더의 역할을 재정의하는 기업들

현재 시점에서 변화하는 비즈니스 환경은 디지털 혁신, 사회적 책임, 기술적 경쟁을 중심으로 급변하고 있습니다. 이에 따라 마이크로소프트, 구글, 애플과 같은 기업들은 리더의 역할을 재정의하고, 각 기업의 특성에 맞춰 창의성, 기술적 비전, 사회적 책임을 아우르는 방식으로 리더십을 강화하고 있습니다.리더는 이제 단순히 업무를 관리하는 관리자가 아니라, 비전 제시자이자 혁신을 촉진하는 코치로서의 역할을 해야 합니다. 또한, 디지털 기술을 통한 전략적 리더십, 팀원의 자율성 존중과 목표 달성을 위한 조정 역할, 그리고 사회적 책임을 다하는 비즈니스 전략을 실현하는 방향으로 역할이 확장되고 있습니다.리더십의 재정의는 이제 기업 문화와 팀의 협업을 기반으로 한 미래 지향적인 리더십으로 나아가야 할 시점입니다.

이 시대 리더십을 가장 참고할 수 있는 조직 중 하나는 마이크로소프트입니다.

마이크로소프트는 "비전의 제시자이자 팀의 촉진자로서의 리더십을 강조하는듯 합니다. 마이크로소프트는 사티아나델라의 리더십 하에 디지털 트랜스포메이션과 클라우드 컴퓨팅을 중심으로 큰 성장을 이뤘습니다. 이 과정에서 마이크로소프트의 리더는 서로의 성장과 성공을 돕는 팀워크를 촉진하고 이전에 없었던 방향성을 제시하는 역할을 합니다. 리더들의 주요 역할은 클라우드 기반의 비즈니스 모델을 통해 모든 업무를 디지털화하고 있으며, 이를 위해 리더는 팀과 회사의 비전을 명확히 제시하는 ‘비전 제시자’로서의 역할을 강조합니다. 또 리더는 단순히 지시를 내리는 역할을 넘어서, 팀 내 협업을 촉진하고 각 부서와 구성원 개개인의 고민과 정보를 공유하는 ‘코칭’과 ‘퍼실리테이터’의 역할이 강조되고 있죠. 그리고 이 역할의 핵심은 ‘사람과 사람‘에서 ‘사람과 조직 그리고 AI’로 확장되고 있습니다.

제가 생각하는 중간관리자의 역할은 4가지 입니다.

1) Manager

매니저의 역할은 목표를 달성하는 것입니다. 이때, 현재 목표와 미래 전략으로 구분하게 되는데요. 현재는 우리 조직에 주어진 목표를 달성하기 위해 사람, 시간, 예산 등을 어떻게 활용할 것인지? 어떤 의사결정을 내릴 것인지를 판단하는 것입니다. 미래는 2~3년, 또는 5~10년 후의 미래 전략, 우선순위를 찾고 그것을 미리 준비하는 것이 필요하죠. 특히, 미래를 위해서는 나와 조직의 지식과 경험을 넘어서는 외부 지식과 경험을 학습하고 내것으로 만드는 행동도 필요합니다.

2) Culture

조직의 일하는 방식을 만들어 가는 것을 말합니다. 리더십은 리더 혼자서 어떻게 행동하는가?를 정의하는 것이라면 컬쳐 / 문화는 조직 구성원들이 어떻게 생각하고 일하게 할 것인가?를 정하고, 그렇게 행동하도록 만드는 시간이죠. 어떤 팀은 모든 프로젝트의 시작과 끝나는 시점에 구성원들이 모여 서로의 목표와 학습 계획을 공유하고, 회고하는 문화를 가지고 있습니다. 또 다른 팀은 매달 1번씩 모여서 1개월 동안 자신이 학습한 외부 지식을 공유하기도 하고, 또 주에 1번씩 리더 / 동료와 1on1 대화를 나누는 것이 문화인 조직도 있죠. 이런 문화로 인식될 수 있는 업무 습관을 만드는 것이 리더의 역할입니다.

3) Connector

연결자로의 역할이 필요한데요. 구성원들의 고민과 리더의 지식 / 경험을 연결해주면서 팀원들이 조금 자신의 업무를 잘 할 수 있도록 문제를 해결하는 대화를 나누는 것이 필요합니다. 이를 위해 정기적으로 원온원 대화를 나누게 되죠. 두번째는 지식과 지식을 공유하는 것입니다. 이는 개인을 위함이라기 보다는 조직의 지식을 더 충전한다는 개념으로 생각해 주시면 좋은데요. 구성원들이 서로의 성공 / 실패 / 인사이트를 공유하는 시스템이나 플랫폼, 시간을 통해서 개인이 가지고 있는 지식을 조직 구성원 모두가 사용할 수 있도록 하는 것이죠.

4) Growth

리더의 역할 마지막은 성장을 돕는 것입니다. 이를 위해 구성원들의 커리어에 관심을 가지고, 구성원의 커리어와 조직의 목표 / 성과가 얼라인 되도록 돕는 것이 필요하죠. 성장을 위해서 어렵고 새로운 과업을 부여할 수도 있고, 퇴사하는 직원을 응원할 수도 있습니다.

질문) AI 시대, 리더의 역할에 추가되는 것은 무엇인가요?

질문) 더 나은 리더가 되기 위해 나는 어떤 학습을 하고 있나요?

한 입 리더십 _ 리더의 역할 4가지

⑤ 결론

변화 속에서 리더십의 역할은 재정의되어야 합니다.

중간 관리자의 역할을 완전히 없애는 실험은 자율성과 책임의 균형, 리더십의 재정의, 기술적 대체 가능성 등 여러 면에서 중요한 시도였지만, 리더십의 필요성을 다시 한 번 확인하는 계기가 되었습니다. 그리고 그 당시에는 자율성을 존중하면서도 조직의 목표를 달성하기 위해서는 기능적 리더십이 필요하다는 교훈을 얻을 수 있습니다.

그런데 지금은 또 다른 시대이죠. 중간관리자에게 물어보지 않아도 일을 더 잘할 수 있는 도구들이 널려있는 시대거든요. 그런데 저는 그런 생각을 해봅니다. ‘탁월한 S급, A급들만 있는 조직은 중간관리자가 없어도 서로 소통하고 토론하고 의사결정하면서 공동의 목표를 향해 갈 수 있다. 그런데 우리 조직에는 B급도 있고, C급의 인재들도 있다. 그들에게 중간관리자의 부재는 곧 방임을 허락하는 시간이 될 수도 있다.’ 라고 말이죠. 법이 바뀌지 않는 한 우리나라에서는 말입니다.

이제 중간 관리자는 이제 코치와 조정자, 전략적 리더로서 조직 내에서 다양한역할을 담당해야 합니다. 그리고 그 다양한 역할과 리더십이 중간관리자로서의 영향력과 존재감을 보여주게 되겠죠. 리더가 스스로의 리더십으로 스스로의 존재를 증명해야 하는 시대가 되었네요. 리더십은 변화하는 환경 속에서도 끊임없이 진화해야 합니다. 기업들이 중간 관리자의 역할을 재정의하는 과정에서, 우리는 더욱 효율적이고 협력적인 그리고 고성과의 조직을 만들어갈 수 있을 것입니다.

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