구독자님 ~!
243번째 뉴스레터 관점은 ‘ 리더십을 공부해야 하는 이유 ’ 입니다.
(Intro)
“리더십 공부를 따로 하고 있나요?” 워크샵을 할 때나 코칭을 할 때 자주 묻는 질문입니다. 그런데 리더 분들 중에 리더십을 공부하는 인원은 10%도 되지 않습니다. 책을 읽거나, 영상을 보거나, 회사에서 제공해 주는 강의를 듣거나, 멘토링과 코칭을 받는 것 모두 포함해서 말이죠. 그럼 하나의 질문을 더 던집니다. “지금 목표 달성을 위해서 공부하고 계신 전문지식이 있을까요?” 이때는 20~30% 정도의 리더분들이 손을 듭니다. 일을 더 잘하기 위한 공부이자, 자신의 커리어를 위함이기도 하더라고요.
그럼 질문을 하나 더 해보겠습니다. ‘리더십을 공부하지 않고 더 나은 리더가 될 수 있는 방법은 무엇이 있을까요?’
이 질문에 저만의 답은 ‘좋은 리더를 만나는 것‘ 밖에는 없습니다. 즉, 리더가 공부를 하지 않더라도 내 주변에 좋은 리더들이 많다면 나는 그들을 통해서 배울 수 있다는 말이죠. 그런데 리더를 내가 선택할 수 있을까요? 좋은 리더를 만나는 것은 온전히 운빨입니다.
누군가는 “탁월한 팀원을 만나면 좋은 리더가 되지 않나요?”라고 역질문을 합니다. 그때 제 대답은 간단합니다. “탁월한 팀원은 어떤 리더와 함께 일하던 탁월합니다. 그렇다면 리더의 영향을 받아 탁월해 진걸까요? 아니면 팀원 스스로 탁월해지기 위해서 노력한 걸까요?”
좋은 리더의 역할은 ‘성장과 성과’를 만들어 가는 것입니다. 개인의 성장과 조직의 성장, 개인의 성공과 조직의 성과를 연결하는 것이 바로 좋은 리더의 역할이죠. 그 역할을 위해서 수많은 스킬, 경험, 지식, 사람에 대한 이해 등이 필요한 것 뿐이죠.
리더십을 공부할 때 중요한 것은 아는 것이 아닙니다.
1) 역할과 개념을 이해하고, 내 역할을 다시 재정의하는 것이 첫번째 이고,
2) 그 역할에 맞는 행동이 무엇인지? 나는 어떻게 행동하고 있는지 객관화하면서 나를 관찰하는 것이 두번째 이고,
3) 나의 역할에 필요한 행동을 시작하며 조금씩 더 그 역할에 맞는 행동을 습관하는 것입니다.
그래서 리더십이 어렵습니다. 공부로 끝나는 것이 아니라, 공부와 자기 인식 그리고 행동의 변화와 피드백을 연결할 수 밖에는 없거든요.
오늘은 ‘변혁적 리더십‘과 ‘거래적 리더십‘에 대한 정의와 행동을 공유해 드리려고 합니다. 내용을 보며 나에게 필요한 리더십 행동이 무엇인지, 나는 어떤 리더십을 조금 더 많이 사용하는지를 관찰해 보시고, 내 일상에서의 행동을 정리해 보시면 좋겠습니다. 이번 뉴스레터는 읽기 보다는 메모 하면서 읽으시면 조금 더 도움이 되실 겁니다.
◆ 변혁적 리더십 (Transformational Leadership)과 거래적 리더십 (Transactional Leadership)
① 개념을 학습하면, 내 리더십이 보입니다.
5개의 질문을 해보겠습니다. 이 질문에 대해 스스로 답을 기록하고 나서 이후의 글들을 읽어 보세요.
1) 리더로서 내가 중요하게 여기는 가치와 역할은 무엇인가?
2) 내가 구성원들과 소통할 때 자주 하는 행동은 무엇인가?
3) 내 리더십 행동의 강점은 무엇인가? (조직과 구성원 관점에서 무엇이 좋아지는가?)
4) 내 리더십 행동의 약점은 무엇인가? (조직과 구성원 관점에서 무엇이 나빠지는가?)
5) 내가 회사와 팀원들에게 전하고 싶은 긍정적 영향은 무엇인가?
기록한 내용은 무엇인가요? 저도 간단하게 기록을 해봤습니다.
1) 성장, 피드백, 학습, 조직과 동료의 성공에 기여, 긍정
2) 어떤 리더 / 동료로 기억되고 싶어요? 라고 물어보기. 크고 높고 담대하고 새로운 목표 잡고 필요한 지식과 스킬 학습하기. 내 지식과 경험을 공유하기. 지금의 상황과 그 일을 하는 목적 그리고 관련된 이해관계자들의 불편과 기대는 무엇인지 묻기. 결과보다 과정에 더 관심 갖기. 다음에 나와 만나기 전까지 어떤 실행을 해보려고 하나?라고 묻기. 가장 좋은 선택은 내가 한 선택이 좋은 결과를 맺을 수 있도록 최선을 다하는 것이야. 등이 떠올랐습니다.
3) 스스로 생각하게 한다. 자신의 문제를 스스로 찾고, 풀어내는 힘을 갖는다. 성장하는 습관을 갖게 된다.
4) 힘들다. 빡세다. 문제를 풀어내는 시간이 오래 걸린다.
5) ‘성장의 습관화‘ ‘함께 성장하고 성공하는 조직문화‘ ‘조직과 동료에게 기여할 수 있는 자신의 역할을 찾는 문화‘ ‘고성과 문화‘
이제 이 행동과 변혁적 리더십, 거래적 리더십과 연결을 해보도록 하겠습니다. 결론은 제 리더십은 ‘변혁적 리더십‘에 가깝습니다. 반대로 ‘거래적 리더십의 부족이 제게는 약점이 되죠.’ 제 리더십이 우리 나라에서는 일반적이지는 않습니다. 반대가 더 많거든요.
여러분의 리더십은 어떤가요? 이제 조금씩 찾아가 보도록 하겠습니다.
② 변혁적 리더십 (Transformational Leadership)과 거래적 리더십 (Transactional Leadership)의 정의
변혁적 리더십은 Burns는 변혁적 리더는 추종자들의 의식, 가치관, 태도의 혁신을 촉구하는 리더라고 정의합니다. 이어서 Bass는 이를 조금 더 비즈니스적으로 해석을 해주었는데요. “신뢰, 개인적 이해를 넘어 조직과 부서의 이익을 위한 헌신적 자세 등 카리스마적 특성과 행동과 팀원들에 대한 개별적 배려, 기존 사고의 틀을 넘어 창의적 관점과 행동개발을 위한 지적자극을 부여함을 강조하는 것“이라고 정의했습니다. 한마디로 변혁적 리더십은 리더 혼자가 아닌, 구성원들의 자발적은 변화와 성장을 도모하는 리더십입니다.
반대로 거래적 리더십은 리더가 행동, 인센티브 등을 사용하여 부하로부터 올바른 행동을 유발하는 과정이며, 이 과정은 리더와 부하 간의 교환이나 거래 관계에 기초한다고 말합니다. 즉, Give & Take가 전제가 됩니다.
가끔 코칭이나 워크샵을 할 때, 이렇게 걱정하시는 분이 있습니다. “코치님, 제게는 평가권도 없고, 아무리 노력하고 일을 잘해도 상대평가를 해야 하기에 A평가를 주지 못하는 상황이 생깁니다. 이때 제가 할 수 있는게 없어요. 원온원을 해야 하는 것도 맞지만, 원온원을 할 때마다 이런 상황에 놓이게 되면 저는 팀장의 리더십이 더 손상된다고 생각합니다.” 이는 거래적 리더십에 기반한 질문입니다. 팀원이 노력하고 헌신했을 때 그에 합당한 보상 (평가, 연봉 등)을 할 수 있어야 구성원들이 리더의 말에 영향을 받는다고 믿는 것이죠. 이 부분은 맞는 말이기도 합니다.
하지만, 모든 사람들이 보상으로만 움직이지는 않습니다. 사람이 몰입하고 스스로 움직이는 동기를 뜯어보면 꽤 다양하거든요. 누군가는 책임감으로 움직이고, 또다른 누군가는 목표를 달성하는 것에 초점을 둡니다. 경쟁과 협업이 주요 동기인 사람도 있고, 인정과 칭찬 그리고 성장이 스스로를 움직이는 동기가 되기도 하죠.
변혁적 리더십과 거래적 리더십 중에 어떤 리더십이 더 우위에 있는가? 라고 물어보면 ‘정답 없다‘ 라고 말할 수 밖에는 없습니다. 구성원에 따라, 조직의 상황에 따라 변혁적 리더십이 필요할 수도 있고 거래적 리더십이 필요할 때도 있거든요. 단지, 제 관점은 하나의 리더십이 모든 상황과 구성원에게 긍정적 영향을 주지 못한다는 것 뿐입니다. 그래서 더 다양한 리더십을 학습하고, 내 행동을 관찰하는 것이 필요하죠.
③ 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 구조
변혁적 리더십은 '구성원 스스로의 주도성'에 초점을 맞춥니다. '내재적 동기부여' 와 조금 더 맞닿아 있다고 말할 수 있는데요. 이때 4가지로 구분이 됩니다. 이상적 영향력과 영감적 동기부여를 합쳐서 카리스마라고 표현하는 경우도 있습니다.
1) 이상적 영향력 (Idealized Influence)
리더가 스스로 윤리적 기준과 핵심 가치를 몸소 실천하고(롤 모델), 이를 통해 구성원들에게 신뢰와 존경을 받으며, 조직의 사회적 사명과 비전을 공유하는 행동입니다.
→ 구성원들은 리더를 모범적 존재로 인식하고 따르게 됩니다.
2) 영감적 동기부여 (Inspirational Motivation)
리더가 비전과 미래상을 구현하는 중요한 목표 (마일스톤)를 구성원과 직접적, 감정적으로 소통하며, 구성원 개개인의 열정과 목적의식을 유도하는 행동입니다.
→ 구성원들은 스스로 미래를 성취하고 싶은 동기를 느끼게 됩니다.
3) 지적 자극 (Intellectual Stimulation)
리더가 구성원이 기존의 사고방식, 문제 해결 방식에 도전하게 하고, 창의적 사고와 비판적 시각을 장려하는 행동입니다.
→ 구성원들은 스스로 해결책을 찾고, 혁신을 주도하게 됩니다.
4) 개별적 배려 (Individualized Consideration)
리더가 구성원을 하나의 집단이 아닌 ‘개별적 존재’로 이해하고, 개인의 욕구, 성장 속도, 커리어 방향에 맞춰 맞춤형 코칭, 멘토링, 지원을 제공하는 행동입니다.
→ 구성원 스스로가 중요한 존재로 인식하고 효능감이 올라갑니다.
거래적 리더십에는 조건 보상과 예외 관리라는 2가지 행동이 따라옵니다.
1) 조건 보상
조건 보상은 ＇일의 결과에 대한 보상을 조건으로 팀원을 관리＇한다. 팀원들을 업무에 몰입시켜 성과를 내도록 하기 위해 노력한 만큼 자신이 원하는 것을 가질 수 있다는 믿음을 주는데 노력하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 팀원의 노력 / 결과와 보상, 인센티브, doing에 대한 인정 / 칭찬 등을 교환하는 행동을 리더가 하는 것이죠.
2) 예외 관리
이에 반해 예외 관리는 '리더는 그들이 성과기준을 달성할 수 있도록 개선의 피드백을 주는 것'을 말합니다. 따라서 거래적 리더십을 발휘하는 그들의 기대나 허용된 행동기준 으로부터의 일탈 또는 잘못된 행동을 감시하는데 노력을 기울이게 될 수 밖에는 없습니다.
이 두가지 구조를 볼 때, 거래적 리더십은 '보상과 구체적인 목표'를 기반으로 팀원들을 일하게 만듭니다. 동기부여 관점에서는 '외재적 동기부여'에 해당하는 요인일 겁니다. 리더가 명확한 보상은 제시하지 못하면 구성원들의 동기가 떨어지게 되거든요.
개인적으로 변혁적 리더십이 거래적 리더십과 다른 부분은 3가지라고 생각합니다.
1) 구성원들이 자신의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 조직의 비전, 영감을 주고, 동기를 부여한다.
→ 구성원 스스로가 목표를 수립하고, 자신의 일의 가치를 재정립
2) 주어진 목표에 집중하는 것이 아니라, 회사 외부/내부의 변화를 찾고, 이에 대응하는 전략을 리더 / 팀 단위에서 찾는다.
→ 구성원들과 함께 변화의 필요성 제시, 변화를 촉진하는 활동 강화
3) 구성원에 대한 공감과 감성 지능의 연결을 통해 협업 / 팀웍을 촉진한다
→ 조직 관리가 아닌, 개인 관리를 통해 구성원 개개인에게 맞춰서 변화 촉진
④ 행동과 연결해보기
변혁적 리더십의 경우 MLQ라는 리더십 진단 도구로 리더십 평가와 피드백을 받을 수 있습니다. 그런데 이 도구는 자격이 있어야 가능한 부분이라 행동과 관련된 요약된 부분을 찾아봤습니다. 이 중에서 내가 자주하고 있는 행동은 무엇인가요? 구체적으로 어떤 상황에서 어떤 행동을 하고 있는지 기록해 보며 나의 리더십을 검증해 보면 좋겠습니다.
[변혁적 리더십 체크리스트]
1) 이상적 영향력 (Idealized Influence)
나는 구성원들에게 신뢰와 존경을 받을 수 있도록 일관된 행동을 보인다.
조직의 이익을 위해 개인적 손해도 감수할 수 있다고 생각한다.
말 뿐만 아니라 행동으로 조직의 가치를 실천하려 노력한다.
중요한 의사결정 시 윤리와 공동체 정신을 고려한다.
2) 영감적 동기부여 (Inspirational Motivation)
나는 팀원들에게 큰 그림과 비전을 반복적으로 공유한다.
업무를 단순한 일이 아닌 의미 있는 미션으로 설명한다.
도전적인 목표를 제시하며 구성원들의 열정을 자극한다.
조직의 미래를 낙관적으로 이야기하는 편이다.
3) 지적 자극 (Intellectual Stimulation)
구성원들이 기존 방식에 도전하도록 격려한다.
나는 실수를 성장의 기회로 여기며 비난하지 않는다.
문제 해결 시 다양한 관점과 접근 방식을 환영한다.
질문을 통해 생각을 유도하며 스스로 해답을 찾게 한다.
4) 개별적 배려 (Individualized Consideration)
팀원들의 성향과 필요를 개별적으로 파악하려 노력한다.
나는 정기적으로 구성원과 1:1로 대화하는 시간을 가진다.
구성원마다 성장 속도가 다르다는 것을 존중한다.
팀원에게 피드백을 줄 때 그 사람만의 방식과 속도에 맞춘다.
5) 보조 문항 (변혁적 리더십의 약점을 보조해주는 문항)
팀원들은 나와 함께 일할 때 성취감을 느낀다고 말한다.
팀의 성과가 향상되었을 때, 나는 그 이유를 분석하고 공유한다.
내 리더십 아래 팀원들의 몰입도는 전반적으로 높아진다.
나는 팀 전체 뿐 아니라 개개인의 성장을 함께 추구한다.
[거래적 리더십 체크리스트]
거래적 리더십의 경우는 아래의 셀프 체크 리스트를 통해 내 리더십 행동을 확인해 볼 수 있습니다.
이 리더십 체크 리스트의 목적은 ‘내가 거래적 리더십 행동을 얼마나 자주 하는가?’ ‘이 행동이 팀에 어떤 긍정적/부정적 영향을 미치고 있는가?’ 에 있습니다. 내가 좋은 리더인지? 나쁜 리더인지? 또는 거래적 리더십이 정답인지 아닌지를 판단하는 도구는 아니니 편하게 해보시면 좋습니다.
1) “성과 기준(과업의 목표)을 명확히 제시하고, 기준에 도달한 사람에게 보상(평가와 인정 칭찬)을 제공하고 있는가?”
긍정적 영향 : 구성원이 예측 가능한 공정하고 투명한 평가 설정
부정적 영향 : 팀원에게 과업 외 행동에 동기부여하지 못함
2) “업무를 위임할 때, 기대 결과와 마감 기준을 먼저 강조하는가? (과정보다 결과 우선)”
긍정적 영향 : 목표지향적, 효율성 강조
부정적 영향 : 학습과 시도보다 '실수 회피'에 집중하게 만들 수 있음. 자신이 잘하지 못하는 영역에 도전을 어려워 함.
3) “성과가 낮은 팀원에게 먼저 드는 생각은 ‘과정과 원인 분석’ 보다 ‘문제 해결과 보상/패널티 조정’인가?”
긍정적 영향 : 책임 기반 리더십
부정적 영향 : 팀원의 심리적 안전감 약화 가능성
4) “팀원의 동기나 성장보다는, 업무 수행 여부와 실적을 기준으로 평가하는 경향이 있는가?”
긍정적 영향 : 개인의 Goal focus
부정적 영향 : 협업과 팀원 개별적 배려가 부족하다는 피드백이 있을 수 있음
5) “평상시 팀원과의 대화 주제는 결과 / 실수 / 일정' 중심인가? (반대는 '학습 / 아이디어 / 협업’ 중심)
긍정적 영향 : 성과와 업무적 신뢰에 집중 (실력 중시)
부정적 영향: 동료 상호간의 관계적 신뢰 구축 미흡
⑤ 내재적 동기부여와 외재적 동기부여
변혁적 리더십은 내재적 동기부여, 거래적 리더십은 외재적 동기부여에 초점을 맞추고 있다고 생각해 볼 수 있습니다. 동기부여란 ‘자극을 주어 생활체로 하여금 행동을 하게 만드는 것’을 의미합니다. 즉, 구성원이 스스로 일에 몰입하도록 돕는 방법이라고 해석할 수 있는데요.
내재적 동기부여는 ‘일을 수행하면서 얻는 도전감, 성취감, 확신 따위와 같은 내재적 보상이 일의 촉진 요소가 되는 동기 부여’이고, 그리고 외재적 동기부여는 ‘일 그 자체가 아니라 일의 외부적 요인인 직무 환경을 통해 일하고 싶은 의욕을 불러일으키는 동기 부여’입니다. 즉 스스로 동기를 주는가? 외부에서 주는 동기에 영향을 받는가? 라고 해석할 수 있죠. 그런데 모든 사람은 이 두가지 동기에 모두 영향을 받습니다. 그리고 내 주변에 어떤 동료가 많은가에 따라 영향을 받기도 하고요.
내재적 동기부여에는 크게 3가지로 구분합니다. 일 자체가 즐거울 때 얻게 되는 동기부여 하는 ‘일의 즐거움‘, 일을 통한 영향력의 가치를 이해하는 동기부여하는 ‘의미와 영향‘, 일을 통해 내가 성장하고 있음을 느끼는 동기부여하는 ‘일을 통한 성장’ 이 있습니다.
반대로 외재적 동기부여는 타인 기대에 부응 or 질책을 회피하기 위한 동기부여하는 ‘정서적 압박’, 보상과 처벌을 피하기 위해 일하는 동기부여하는 ‘경제적 압박’, 어제도 했으니 오늘도 일하는 동기부여하는 ‘타성’으로 구분합니다.
사람마다 즐거운, 의미 그리고 성장을 느끼는 시점과 상황이 다르고, 일반적으로 내재적 동기부여를 받지 못할 때와 외재적 동기부여를 받을 때, 일에 대한 동기부여가 떨어집니다. 물론 경제적 압박이 일에 몰입하게 만들기도 합니다. 하지만, 점점 더 많은 경제적 압박이 필요하죠. 예를 들어, 작년에 성과급으로 2천만원을 받았다고 생각해 보겠습니다. 큰 돈이죠. 그런데 올해는 1천만원을 받았습니다. 내 동기부여는 어떻게 될까요? 1천만원도 큰돈이라고 생각하며 업무에 몰입할 수도 있지만, 아마 작년과 비교하며 1년의 고생이 의미없다고 생각할 수도 있습니다. 또 많은 직장인들이 ‘성과급은 통장에 들어온 그 날에만 기분이 좋다‘ 라고 말하며 동기부여보다는 자신의 수고에 대한 당연한 보상이라고 여기기도 합니다. 이것은 더 일에 몰입하게 하는 것이 아니라, 주지 않으면 더 일을 안하기 때문이라고 생각해 볼 수도 있는 것이죠.
변혁적 리더십은 구성원에게 비전을 줍니다. 우리가 하고 있는 일의 가치와 의미를 공유하고, 그와 얼라인 된 구성원 개개인의 커리어와 성장에 관심을 가지죠. 성장해서 더 좋은 기회를 얻은 곳으로 이직을 한다고 했을 때 ‘팀원의 성장과 커리어를 응원하는 리더십‘ 이기도 합니다. 반대로 거래적 리더십에서는 팀원의 성장과 이직을 고민하면서도 이후 성과를 어떻게 내지?를 걱정하게 되기도 하죠.
어떤 리더십이 더 우리 조직과 개인의 성장에 도움이 될까요? 정답은 없습니다. 그런데 리더십 트렌드가 조금씩 변혁적 리더십 쪽으로 변화하고 있는 것은 사실입니다. 제 책들의 제목인 ‘평가보다 피드백‘ ‘원온원‘ ‘나의 첫 커리어 브랜딩‘ ‘일하는 사람을 위한 MBTI’ ‘팀장에게 주어진 10번의 기회’ ‘요즘 팀장은 이렇게 일합니다. ‘ 등의 책들이 다 변혁적 리더십의 구체적인 실행 방법들이거든요.
여러분의 리더십은 어떤 리더십을 더 닮고 있나요? 그 방향이 조직과 구성원 그리고 여러분 본인에게 긍정적 영향을 주고 있나요? 이번 한 주는 내 리더십을 관찰하는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
[결론]
리더십 중에 가장 좋은 리더십은 없습니다. 단지 이렇게 공부를 하다보면 내가 하고 있는 리더십이 구성원들에게 어떤 영향을 주게 되는지를 알게 됩니다. 그리고 지금 우리 조직이 처한 맥락, 팀원 구성 그리고 성과에 따라 내가 어떤 리더십을 발휘해야 하는지, 발휘하지 않고 있는지를 알 수 있게 되는 것이죠. 그걸 찾기 위해서 공부하고, 리더 스스로 자신의 리더십을 관찰하고 행동하는 것 뿐입니다.
결국 리더십은 정답이 있는 기술이 아니라,맥락과 사람에 따라 조율해야 하는 태도의 총합입니다.그래서 공부해야 합니다.좋은 리더는 만들어지는 것이 아니라, 스스로 발견되고 다듬어져야 하기 때문입니다.
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혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~
오늘도 제 생각을 기록해 보겠습니다. 정답은 아니겠지만 작은 도움이 되셨으면 좋겠네요.
Q. 갱년기가 지난 후에는 직업활동에 어떠한 변화가 있을까요? 나이가 들다 보니, 그 무엇보다 이 고민이 떠나지 않네요.
A (100coach) 생각 (정답이 아닌, 백코치의 관점입니다.)
안녕하세요. 어려운 질문 해주셔서 감사합니다. 저도 최근에 저보다 선배인 리더분들과 자주 만나다 보니, 이 문제에 대해서 자연스럽게 접근이 되더라고요. 저와 아내에게도 조만간 다가올 미래이기도 하기 때문입니다.
갱년기 이후의 커리어는 이전과는 다른 방식으로 전개됩니다. 예전에는 '열심히 하는 나'였다면, 갱년기 이후에는 ‘지속 가능하게 일하는 나'로 전환되어야 하죠. 이유는 신체적 변화가 가장 큽니다. 체력적인 저하와 함께 내가 통제하지 못하는 내 몸의 이슈들이 계속해서 터지게 되는 순간이기 때문이죠.
30~40대 때와 같이 몰입할 수 있을까요? 쉽지 않을 겁니다. 대신, 내가 가진 에너지의 변화를 꾸준하게 관찰하면서 지속할 수 있는 일을 찾고, 미리 준비하는 것이 필요하다고 생각이 듭니다. 이 시기를 통과하면서 많은 직장인들은 다음 커리어를 설계합니다. 조직 안에서 역할을 재조정하거나, 외부에서 멘토링, 강의, 사회 기여 활동으로 전환하는 분들도 많죠. 신체적인 역량은 떨어지지만, 그 기간만큼 쌓아온 전문성과 경험이 있기 때문입니다.
저는 ＇죽기 전까지 어떤 일을 하고 싶은가?'를 스스로에게 묻고, 그에 맞는 공부와 업무 방식을 다시 설계했습니다. 아직 갱년기는 아니지만, 조금 빠르게 준비한다고 생각하면서 말입니다. 또, 10년 후에는 지금처럼 일에 몰입하지 못하고, 내가 일할 수 있는 적정 시간이 있을 거라고 막연하게 고민하며 설계를 하고 있기도 하죠.
갱년기는 커리어의 끝이 아니라, 나를 정비하고 새롭게 정의하는 전환점이 되어야 하기 때문입니다.
[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]
"우리 얘기 좀 할까?" 밝히기 싫은 정신질환, AI 닥터가 돕는다 / JTBC 뉴스룸
요즘 만나는 리더분들이 가장 고민하는 부분은 무엇일까요? 저는 저성과자나 은퇴를 앞둔 선배 팀원이라고 생각했습니다. 그런데 생각도 못한 이슈들이 있더라고요. 바로 ‘우울증‘을 경험하고 있는 구성원들입니다. 한 리더는 10명의 팀원 중에 3명이 우울증 치료를 받고 있다고 하고, 또 다른 기업의 리더도 4명의 구성원 중에 우울증 치료를 받고 있는 1명의 팀원으로 인해 3명의 팀원들에게 업무가 과중되고 있다고 하시더라고요. 어느덧 코칭을 할 때 “혹시 팀에 감정적으로 힘들어 하는 팀원이 있나요?” 라는 질문을 자주 하게 된 이유이기도 합니다. 리더십으로 해결할 수 없는 정말 난이도 있는 이슈거든요. 하지만, 그렇다고 손 놓고 있기에는 팀과 다른 팀원들에게 업무 과중의 피해가, 리더 본인에게는 매니징 스트레스가 과하게 들어가면서 팀 전체에 부정적 영향을 주게 되기도 합니다.
10년이 조금 지난 자료이지만 한국 직장인 중 우울 증상을 경험한 비율이 39%에 이른다는 연구 결과를 본적이 있습니다. (MDPI) 미국 또한 10%의 직장인이 우울 장애를 겪고 있고, 연간 약 230억 달러의 경제적 손실이 있다는 기사도 있었죠. 이런 이슈를 리더가 어떻게 해결할 수 있을까요? 쉽지 않은 문제입니다. 그래서 HR과 조직이 조금은 앞장서서 구성원들의 감정 케어와 스트레스 관리를 할 수 있는 시스템 구축이 필요하죠. 문화적으로도 우울증을 감기처럼 누구나 걸릴 수 있는 것이고, 치료하면서 함께 성장할 수 있다는 생각이 필요한 것 같습니다.
그런 관점에서 하나의 제품이 소개되어 공유해 봅니다. 나는 아니야. 라고 생각하기 보다는 나 스스로 내 감정과 기분을 통제하지 못할 때 전문가와 AI의 도움을 받아 보는 것은 어떨까요?
뉴스에서는 ‘Clapy’ 라는 AI 상담 앱을 소개해 주시더라고요.
팀장에게 주어진 10번의 기회 ‘출간 이벤트‘
제 책을 읽고 후기를 SNS에 기록해 주신 독자님 15명에게 선착순으로 또다른 제 책 사인본을 선물해 드립니다.
이벤트 조건은
1 개인이 직접 구입했거나, 선물 받은 책을 읽고 (출판사 이벤트는 제외)
2 개인 SNS에 책을 읽은 후기를 기록
3 SNS 링크를 아래 설문에 공유해 주시는 분들께 선착순으로 선물을 드립니다.
다수의 분이 링크가 없는 상태에서 신청을 주셨는데요. 책을 읽고 후기 링크를 함께 주시면 순서대로 선물을 보내드릴께요~ ^^
두번째 당첨자 네이버 블로그 ‘앤’
HR 커리어 브랜딩을 통해 함께 고민했고, 지금은 트레바리를 통해 함께 리더십과 조직문화를 고민하고 있는 앤님의 후기입니다. 책 신청은 ‘일하는 사람을 위한 MBTI’를 해주셔서 발송해 드렸습니다. ^^ 후기 감사해요.
기억에 남는 문장이 있어서 공유해 봅니다.
‘공식적인 리더는 아니었지만, 나는 분명 누군가의 성장에 영향을 주는 자리에 있었고, 그 자리는 늘 신중해야 했고, 그래서 그만큼 조심스럽고, 불편했다.’ 입니다. 이 문장이 계속 기억에 남는 이유는 ‘리더가 자신의 역할을 인식할 때 갖게 되는 고민이자 걱정‘이기 때문이죠. 이런 고민을 하는 리더가 더 선한 영향을 주는 리더가 되시더라고요.
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성장러
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백코치의 코칭 리더십
^^ 동의합니다. 리더십은 내가 조직과 구성원들의 성장과 성공을 만들어 가는 과정이자 기대하는 결과물이거든요. 내가 증명하면 되는 거더라고요 ~ ^^ 이렇게 요약해주시니 좋네요 ~ 감사합니다.
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