구독자님 ~!
이번주 뉴스레터의 관점은 ‘value‘ 입니다.
지금 무슨 일을 하고 계신가요? 그 일은 어떤 가치를 가지고 있나요?
한 홍보 담당자는 자신의 일을 ‘기사를 쓰고, 기자를 만나는 일‘ 이라고 이야기 합니다. 그런데 다른 담당자는 ‘회사의 브랜딩을 통해 회사의 가치를 올리는 일‘ 이라고 이야기 하더라고요. 전자는 자신의 일을 task (과업) 관점에서만 바라보았고, 후자는 자신의 일을 value (가치) 관점에서 바라보고 있었습니다.
전자는 나 관점에서, 후자는 고객과 동료 관점에서 일을 대하고 있었던 거죠.~ 자 오늘은 나의 일에 대해서 한번 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
참, 지난주 목요일이 '그로플 (Growple)'이 1주년 되는 날이었습니다. 그말은 제가 1년 전에 독립했다는 이야기죠 ~ 1년 이라는 시간 동안 그로플 (=백종화)이 무엇을 했는지 한번 기록해 봤습니다.
◆ 왜 지금 하고 있는 일인가요? 일의 의미와 영향을 찾아야 합니다.
① 휴넷의 조사에 따르면 직장인 87.9%는 번아웃을 경험했다고 합니다.
저 또한 19년 동안 일을 하면서 2번의 번아웃을 경험했었습니다. 한번은 인정받고 잘 나가던 조직에서 눈에 띄지 않는 과업을 맡게 되었을 때였죠. 개인적인 사유로 부서를 제 의지로 부서이동을 했었고, 이로 인해 회사에서 중요한 사람이 아닌가? 라는 생각을 처음 했었거든요 이때는 그저 나에게 주어진 과업을 열심히 하다보니, 일이 다시 즐거워 지면서 번아웃을 벗어 났었습니다. 솔직히 그때는 번아웃인지도 모르고 있었지만요.
두번째 번아웃은 조금 강력했습니다. 시니어가 되고, 5개 법인을 책임지는 HR Lead가 되었을 때 였는데, 내가 생각하는 기차관과 회사의 의사결정과 방향이 맞지 않았다는 것이 이유였습니다. 그런데 회사가 처음부터 그랬던 것은 아니었습니다. 회사의 주변 환경이 바뀌고, 회사의 전략이 바뀌면서 회사를 지탱하던 조직문화가 변했기 때문이었죠. 이때는 회사 안에서 번아웃을 벗어날 수 없었고, 16년 동안 다니던 회사를 퇴사하면서 극복할 수 있었습니다.
② 기사처럼 직급을 파괴하는 기업들이 많이 늘어나고 있습니다. 그런데 오해가 조금 있는 것 같습니다. 그것은 직급을 파괴하는 것이 꼭 젊은 세대만을 위한 것으로 이해하는 부분이죠. 직급이 파괴되면 조직에 있는 모든 구성원들에게 큰 영향이 전달됩니다. 그 중에서 긍정적 영향을 받는 사람이 있고 부정적 영향을 받는 사람이 있죠.
1) 긍정적 영향을 받는 직원
직급이 파괴된다는 의미는 ‘나이, 연차, 직급’ 보다 ‘실력‘을 우선시 하겠다는 의미입니다. 즉, 실력 있는 인재와 실력을 지속해서 향상시키는 인재에게는 다른 이들보다 기회가 주어진다는 것이고, 그 기회를 통해 의미 있는 성과를 증명해 낸다면 그 만큼 보상을 받을 수 있게 된다는 것이죠.
2) 부정적 영향을 받는 직원
그런데 왜 기사의 내용처럼 ‘부장님의 자존심에 상처가 생길까요?’ 이는 부장님 뿐만이 아니라, 직급의 파괴를 통해 부정적 영향을 받는 직원은 ‘자신이 무슨 일을 해야 하는지 모르고 있는 직원‘ 입니다.
이들을 자신에게 주어진 과업 (task)만을 수행하는 직원이기도 합니다. 팀이나 회사, 동료들에게 긍정적 영향을 주는 사람이 아닌, 돈을 벌기 위해서 출근을 하고 하는 것이죠.
③ 지금 어떤 일을 하고 계신가요? 그리고 그 일의 의미와 영향을 어떻게 정의하고 계신가요? 제가 2번의 번아웃을 극복했던 방법이 바로 여기에 있었습니다.
첫번째 번아웃을 저도 그 방법을 나중에야 알게 되었는데, 당시 아동복 영업 부서장이라는 직책을 맡고 있었는데, 그전까지는 브랜드 매출을 달성하는 과업이라고 생각했었는데, 재미있지가 않더라고요. 그래서 매장 사장님들을 연봉 1억으로 만들어 주는 사람이라고 정의를 내리고, 일을 하기 시작했었습니다. 사장님 돈벌게 해주는 부서장 이었던 거죠.
두번째 번아웃의 극복은 스타트업으로 이직해서 회복이 되었습니다. 이때는 정말 감사하게도 제가 인생에서 일을 하는 이유와 목적을 증명하는 시간이 되었고요. 이때 정리한 제 미션은 ‘나와 함께 하는 사람들의 성장과 성공을 돕는 coach’ 였습니다. 회사에서는 회사 직원들의 성장과 성공을 위해, 평일 저녁과 점심 시간에는 저를 만나고자 하는 사람들과 함께 시간을 가지며 그들의 성장과 성공을 위해서 제 시간과 지식, 경험을 공유했죠. 글쓰기도 번아웃을 극복하기 위해 쓰기 시작했다가 목적이 바뀌면서 지금처럼 즐겁게 쓰게 되었고요.
④ 방성환 팀장님이 지금이 아닌, 대기업에서 근무할 때 은퇴를 얼마 남겨두지 않은 시니어 선배들의 다음 인생의 꿈을 위해 HR의 과업을 잡 크레프팅 (주어진 업무를 스스로 변화시켜 의미 있게 만드는 일련의 활동)을 했었던 것과 비슷합니다. HR의 역할은 회사 안에서 직원의 성장을 돕는 것이 아니라, 회사에서의 직원 성장이 그 직원의 삶의 성장과 성공으로 연결될 수 있도록 기회를 만들어 주는 것이거든요. 한번은 한 회사의 총무 담당자와 과업에 대해 이야기를 한 적이 있었습니다. 그분은 자신의 과업을 ‘잡일‘ 이라고 이야기 하시더라고요. 저는 웃으며 ‘그 일을 하게 되면 누가, 어떤 혜택을 받게 되나요?’ 라는 질문을 드렸고, ‘직원들이 조금 편해집니다.’ 라는 답변을 듣게 되었죠. ‘그럼 직원들이 편해지면 직원들에게는 어떤 혜택이 돌아갈까요?’ 라는 질문에 ‘직원들이 일하는데 불편함이 조금은 줄어 들겠죠?’ 라고 하시더라고요. 이런 저런 이야기를 더 주고 받다가 저는 이런 말씀을 드렸습니다. ‘총무팀은 직원들이 업무에 몰입하게 도와주는 일을 하고 계시네요? 그렇게 몰입한 직원들은 일을 더 잘할 수 있을 것 같아요. 그럼 그분들은 성과 내고 성장하시겠네요. 총무팀이 하시는 일과 coach인 제가 하는 일이 똑같은 목적을 가지고 있다고 생각되네요.’ 총무 담당자는 이후로 직원들에게 일하면서 불편이 무엇인지 먼저 설문을 통해 묻고, 그때 나온 불편함을 하나하나 해결하는 형태로 일을 하게 되었습니다.
⑤ 우리는 일을 떠나서 살 수 없습니다. 그런데 일은 언제나 즐겁다는 것 알고 계신가요? 만약 내가 하고 있는 일이 내 삶의 꿈을 이루는 일이 된다면, 내가 하고 있는 일이 내 주변에 있는 수 많은 동료와 고객, 회사와 팀에 긍정적 영향을 주고 있다는 것을 내가 알고 있다면 일은 곧 나의 즐거움이 됩니다.
직책은 대접을 받는 포지션이 아니라, 내가 하고 있는 일이 더 많은 사람들에게 영향을 주고 있다는 것을 인증해 주는 것입니다. 회사에 있는 모든 구성원들이 ‘내가 하고 있는 일의 의미와 영향‘을 조금이라도 생각할 수 있다면 서로의 일을 더 존중하며 감사하는 모습이 보여지지 않을까? 하는 생각이 드네요.
지금 하고 있는 일과 과업은 어떤 의미를 가지고 있나요? 누구에게 어떤 가치를 제공하고 있는지 돌아보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
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자신의 일을 무가치하게 느끼는 인사 팀원에게
◆ 조직문화에 정답은 없습니다. 하지만, 우리에게 맞는 조직문화를 찾기 위해서는 다양한 문화와 사례, 그리고 사람들에 대해 관심을 가지고 학습해야 합니다. 그리고 우리에게 필요한 조직문화를 선택하고 실행하면서 피드백 하는 방법만이 최선입니다.
① 6개의 아티클에서 찾은 기억에 남는 문장들을 가져와 봅니다.
1) 당근마켓 조직문화의 핵심은 “뛰어난 인재라면 어떤 환경을 좋아할까?”라는 질문이에요. 뛰어난 사람이 모이고, 환경이 더 그에 맞게 변해갈 수 있다면 당근마켓의 성장과 좋은 인재가 모이는 선순환을 만들 수 있을 거라고 생각했어요.
2) 뛰어난 인재는 무엇보다 ‘자율적인 환경에서 즐겁게 일하는 문화를 좋아한다’고 판단해요. 각 분야 인재들을 모아 놓았으니, 이분들이 솔직하고 뜨겁게 논쟁하면서 내놓는 결과물이 무엇보다도 뛰어나리란 걸 저희는 알고 있거든요. 그래서 당근마켓은 모든 정보를 공개하고 일의 맥락을 공유하는 걸 무척 중시하고, 우리가 함께 같은 곳을 바라보고 있다는 신뢰를 바탕으로 한 적극적인 충돌을 권장하고 강조해요.
3) 재택근무는 구성원에게 휴식을 부여하는 제도가 아니다. ‘어떻게 하면 가장 효율적으로 일할 수 있을까’, ‘고성과를 낼 수 있을까’라는 고민에서 시작된 하나의 솔루션이다. 대면 상황에서의 업무 효율을 높일 수 있는 다양한 업무 툴을 능숙하게 활용할 수 있도록 사전에 철저히 교육해야 함도 빼놓을 수 없겠다. IT 기술에 익숙하지 않은 기성세대들이라 할지라도 세상의 속도에 맞춰 의식적으로 변화해야 함을 주문하고 싶다.
4) 다른 기업의 제도를 무작정 그대로 따라 하는 것 또한 매우 위험한 접근 방법이다. 다른 기업의 제도 가운데 우리 조직이 허용할 수 있는 제도가 무엇인지, 즉 우리 조직문화가 수용할 수 있는지 여부를 파악하는 것도 중요한 과제다. 조직의 성격과 전혀 맞지 않는 제도를 섣불리 도입했다가 안 하느니만 못한 상황이 일어날 수 있다.
5) Culture Evangelist, 쉽게 조직문화 담당자라고 보시면 되어요. 토스팀의 승리 전략인 문화를 지속 강화해 결과적으로 팀의 비즈니스적인 성공을 만들 수 있도록 돕는 비즈니스 파트너 역할을 하고 있습니다.
6) 현재 저희 팀에서 생각하는 최고의 인재는 자율과 책임의 원칙을 스스로 체득한 분들이에요. 누가 시키지 않아도 팀에 필요한 일을 찾고 이 일을 성공할 때까지 끊임없이 시도하면서 결국 팀으로 함께 성과를 만들어 낼 수 있는 분들입니다. 토스 팀이 이런 인재를 확보하려는 이유는 결국 생존을 위해서였어요.
7) 토스는 문화 적합성을 굉장히 중요하게 생각해요. 그렇기 때문에 토스팀에 조인하신 분들은 모두 문화 적합성 인터뷰를 보게 됩니다. 토스팀의 일하는 방식을 문화라고 하는데 이러한 문화 기조가 지켜지기 위해서는 저희의 문화적 지향점에 개인적으로도 얼라인 되어있는 분들을 모셔야 더욱 강력하게 작동할 수 있다고 믿기 때문이에요. 위에서 말씀드렸던 것처럼, 누가 시키는 일이 아니라 스스로 필요한 일을 찾고 이 일을 주도적으로 실행하고 만들어가실 수 있는 분, 그리고 팀에 필요한 어쩌면 꺼내기 불편한 말을 수면 위로 꺼내고 이 문제를 해결할 수 있는 방법을 함께 찾아가는 분인지를 문화 인터뷰를 통해 확인합니다.
8) 조직문화의 개념은 매우 포괄적이지만, 야놀자가 정의하고 있는 조직문화의 방향과 핵심은 심플하다. 야놀자에 핏한 훌륭한 인재들을 선별하고, 이들이 매일 소통하며 일하는 작은 단위의 업무 방식을 통해 일터에서의 상호 성장을 돕는 것이다. 그래서 조직문화를 위해 추구하는 핵심적 가이드는 비전과 미션에 대한 동기화(synchronization)와 이를 통해 각 조직과 팀 단위로 수립하는 OKR, 그것이 긴밀하게 연결된 야놀자인의 OKR이 수립되고 이 모든 과정이 유기적으로 계획되고 실행하는 과정에서 건강한 피드백을 주고받는 과정을 제도화하는 것이었다.
9) IT업계 인재 확보 경쟁이 심화, 지속되면서 많은 기업이 좋은 복지, 좋은 조직문화, 좋은 동료 등 각종 좋은 것들을 내세우며 훌륭한 분을 모시고자 다방면에서 심혈을 기울이고 있다. 우아한형제들은 물론 다니기 좋은 회사이지만, 더 적절하게 표현하자면 “일하기 좋은 회사”다. 여러 제도는 구성원들이 몰입해서 일을 더 신나게 잘 할 수 있도록 도와주는 요소들이다. 우아한형제들의 본질적인 진짜 문화는 “일하는 문화”에서 비롯된다. 문화는 만드는 것이 아니라 ‘만들어지는 것’이라고 하는 것처럼, 11가지 방법을 따라 구성원 각자가 일하는 방식과 태도들이 우아한형제들에서 경험할 수 있는 진짜 문화로 거듭나고 있다.
10) 우아한형제들에게 회사란 '평범한 사람들이 모여 비범한 성과를 만드는 곳’이라고 말한다. 말콤 글래드웰의 ‘1만 시간의 법칙’처럼 꾸준한 노력을 할 줄 아는 평범한 사람들이 모여 노력을 통해 성장하고 전문성을 발휘하고 성과를 만들어가고 있다고 할 수 있다. “하면 되죠.” “괜찮아요. 할 수 있어요. 너무 걱정 말아요.” “해 봅시다. 그럼 이것도 같이 하면 더 좋겠는데요?”
② 서로 다른 회사의 조직문화를 비교하는 것은 불가능합니다. 이유는 환경과 사람 그리고 업종이 다르기 때문이죠. 그래서 조직문화는 조직 간에 비교하는 것이 아니라, 내 가치관과 비교하는 것입니다. 나와 잘 맞는 fit인가? 아니면 나와 잘 맞지 않는 non-fit 인가? 에 대해서 말이죠.
③ 이 아티클을 공유하고 이런 댓글을 받았습니다.
‘지인들이 oo 회사에 좀 있는데 좋은 조직문화 사례로 언급되기에는 안타까운 점이 많아 보이더라구요. 거의 군대라고 보시면 되고 보기 안쓰러운 수준입니다. 규모가 대기업화 되어있는 현재에도 스타트업 시기에 굳어진 top-down식 single channel communication과 업무수행 방식이 여전하다고 하네요. 언제까지 working할지 지켜보는 재미가 있습니다.’ 라고요. 이 댓글에 저는 이런 답을 공유했습니다. ‘사람마다 조직문화에 대한 기준과 판단이 다르더라고요. 저도 oo님의 의견에 동의하지만 반대로 그 문화를 좋아하는 사람도 있더라고요.’ 말이죠.
솔직히 댓글을 주신 분의 의견 처럼 저도 이 기업을 군대식 소통을 하는 문화라고 생각하고 있었습니다. 단 하나, 성과를 내야 하는 상황에 처해있기 때문이죠. 그런데 이런 문화를 선호하는 사람도 있다는 것이 조직문화의 어려움 입니다. 그래서 저는 ‘나와 맞지 않는 문화, 나와 맞는 문화‘ 라고 이야기 합니다.
④ 나와 맞는 문화는 ‘내가 일하고자 하는 동기를 끌어 올려주고, 내가 가진 잠재력과 역량을 최대한으로 업무에 사용할 수 있도록 돕는 문화’ 입니다. 가치관이 비슷한 동료들이 있고, 일하는 방식과 소통도 그와 비슷하거든요. 반대로 나와 맞지 않는 문화는 ‘내가 맞지 않는 동료와 리더, 일하는 방식 때문에 내가 일에 몰입하는 것을 방해하면서 역량의 50%도 사용하지 못하게 만들어 버리죠.‘
⑤ 제 글을 요약해 본다면 “스타트업의 초기 긍정적 조직문화를 유지하면서, 새롭게 만들어 지는 일하는 방식을 만들어 가야 한다.” 입니다.
"와, 이러고도 회사가 굴러가요?“ 2019년 스타트업 씬으로 편입하고 나서 6개월 동안 부르짓고 다니던 궁시렁 이었습니다. 6개월 후부터는 "이러니까 대기업이 스타트업을 못 쫒아가지" 라고 이야기 했고요. 물론 작은 스타트업이 대기업을 이기는 것은 거의 불가능합니다. 대기업이 할 수 있는 비즈니스를 스타트업이 할 수는 없거든요. 각자의 역할과 각장의 방식, 비즈니스가 있을 뿐이니까요. 하지만 스타트업은 그들만의 강점을 가지고 있습니다. 아무것도 없는 황무지에서 비즈니스를 시작했던 그 초기 창업가의 정신으로 말이죠.
이런 스타트업의 문화는 부족한 결핍의 환경이었기 때문에 가능했습니다. '사람'과 '여유' 라는 결핍이 가져온 스타트업의 강점들, 저는 그것을 '심리적 안전감'과 '솔직한 피드백, 그리고 집요한 학습'을 통한 '단 하나의 문제에 집중하는 일하는 방식' 이라고 이야기 하고 싶습니다.
그런데 역설적이게도 '사람' 과 '여유'가 채워지는 그 순간부터 스타트업은 특유의 강점을 잃어버리게 되죠. 많은 투자를 받게 되면, 그 돈으로 경력자와 전문가를 채용하고, 강점을 더 강화시키는 것이 아니라 확장에 초점을 맞추게 되어 버리거든요. 이 과정에서 사람이 많아지고, 여유가 생기면서 특유의 심리적 안전감, 솔직한 피드백, 학습과 성장이라는 강점이 사라지게 되어 버립니다. 우리 회사는 어떤가요?
조직문화는 살아 있습니다. 그래서 매일 우리의 모습을 돌아보는 것이 필요합니다. 조직문화는 직원들에게 잘 해주는 것이 아니라, 회사의 꿈과 비전을 이루어 가는 우리가 공유하는 꿈을 이루어 가는 과정을 함께하는 것 입니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
스타트업 조직문화 (원티드) 1~6화
1화) 스타트업 단계별 조직문화, ‘와, 이러고도 회사가 굴러가요?’ (백종화)
2화) 당근마켓이 일하는 방식, 나보다 뛰어난 동료와 일하는 재미가 있는 곳 (강구열)
3화) 성장하는 조직문화, 야놀자! 글로벌 야놀자를 향해, 조직문화의 코어 근육을 단련하다. (최예은)
4화) 토스에서 일 잘한다는 의미, 문화 토스가 가장 지키고 싶어하는 것 (김태현)
5화) 우아한 형제들의 일하는 문화, 다니기 좋은 회사보단, 일하기 좋은 회사 (곽지아)
6화) 쿠팡이 재택근무 하는 방법, 쿠팡, 셀프디자인 기반의 자율 근무 문화 (김민석)
◆ 나는 동료들에게 어떤 영향을 주고 있나요?
① 웨스트 교수가 이야기 하는 직장에 일곱 가지 ＇못된 놈＇ 유형
1) 강자에겐 약하고 약자에겐 강한 사람 (kiss up, kick downers)
목표는 어떤 수단과 방법을 사용해서라도 조직의 맨 꼭대기에 올라가는 것
2) 크레디트 스틸러 (credit stealers)
동료의 아이디어과 성과를 훔쳐 자신의 것으로 포장
3) 불도저형 (bulldozers)
경험 많고 인맥이 넓지만 의사 결정 과정에서 자신의 의견이 관철되도록 주도하고, 자신의 상사를 힘없는 상사로 만듬
4) 프리 라이더 (free riders)
아무것도 하지 않고 보상을 받는 사람
5) 마이크로매니저 (micromanagers)
인내심이 없는, 업무 관련 관리를 명목으로 개인의 시간을 뺏는 업무 감독관
6) 무관심한 상사 (neglectful bosses)
오랜 시간 업무에 관심을 두지 않다가, 불안감에 업무 과정을 심하게 컨트롤 하기 시작
7) 가스라이터 (gaslighters)
조직 내 희생양들을 고립시키고 자신의 필요를 채워주는 '대체 현실＇을 꿈꾸며 희생양들을 이용
② 7가지가 못된 놈의 유형을 곰곰히 생각하다 보니 딱 하나의 결론에 도달하게 되더라고요. ‘조직과 동료가 아닌, 자신을 위한 놈‘ 이라는 결론 말이죠.
1) 조직의 이익이 아닌, 개인의 사욕을 위해 의사결정 합니다.
2) 가장 좋은 의견이 아닌, 개인의 의견만을 정답이라고 여깁니다.
3) 공은 나의 것이고, 과는 그의 것입니다.
‘자신을 위해 행동하는 놈’ 이 있는 조직의 문화는 어떨까요? 자신의 일에 의미를 부여한 구성원이 있을까요? 자신이 하고 있는 일에 가치를 부여하고 있을까요? 구성원들이 과연 자신의 과업에 몰입하고 있을까요? 아니요. 만약 못된 놈이 리더로 있는 조직에서는 구성원들이 탈출하기 위해 노력할 뿐이고, 못된 놈이 동료로 있는 조직에서는 즐거움도 없고, 성장도 없습니다.
③ 못된 사람들이 직장내 ‘희생양’으로 조직에 입사한 지 얼마 안 됐거나, 직장 내 친구가 많이 없거나, 사람들 눈에 띄지 않는 사람들이 못된 사람들을 찾고, 이들이 희생양이 되지 않기 위해서는 일터에서 강한 네트워크를 형성하는 게 가장 좋은 대처 방법이라고 이야기 합니다. 이는 같이 일하는 사람들과 강한 우정을 형성하라는 의미가 아니라 각기 다른 부서에 있는 사람들끼리 서로 조언하는 관계를 뜻합니다.
④ 지금은 리더의 역할 정의가 달라지고 있습니다.
과거에는 팀장, 임원, CEO 처럼 직책을 가진 구성원을 리더라고 불렀습니다. 그런데 요즘에는 직책자 뿐만이 아니라, ‘동료들에게 영향을 끼치는 모든 구성원＇을 리더라고 부르고 있습니다. 팀장도 팀원의 눈치를 보는 시대가 되었거든요.
이제는 리더십만 바꾼다고 조직이 바뀌지는 않습니다. 리더십을 구성원 모두가 학습해야 하고, 피드백을 구성원 모두가 이해하고 사용할 수 있어야 합니다. 조직문화 또한 CEO 혼자서 만드는 것이 아니라, 리더와 구성원 모두가 함께 고민하고 결정하고, 실행하면서 만들어 가야 합니다. 조직은 리더 혼자서 이끌어 갈 수 없거든요. 모두가 서로에게 영향을 주고 있다는 것을 인정하고, 함께 만들어 가는 조직이 되는 모습을 꿈꿔 봅니다.
나의 말과 행동은 내 주변 동료들에게 어떤 영향을 주고 있나요? 내 동료들이 나를 어떤 동료로 기억하고 있을까요? 그 한 단어가 내 행동입니다.
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◆ 쓴소리를 할 수 있어야 하고, 쓴소리를 들을 수 있어야 합니다.
① 리더의 성장이 멈출 때가 있습니다. 아니, 성장이 퇴보할 때가 있죠. 그때는 바로 자신과 다른 의견, 생각, 관점을 접하지 못할 때 입니다. 우리는 이때를 ‘피터의 법칙’에 빠졌다고 말합니다. 피터의 법칙은 ‘조직에서 구성원은 무능함이 드러날 때 까지 승진한다.’ 라는 의미를 가지고 있죠.
② 우리는 성장과 승진, 성장과 직책을 혼돈하는 경우가 자주 있습니다. 그런데 성장이라는 말은 그렇게 어려운 의미를 가지고 있지 않습니다.
1) 기존과는 다른 생각을 하고,
2) 이를 바탕으로 새로운 것을 학습 / 훈련하고,
3) 기존과는 다른 행동을 하고,
4) 이 행동이 반복되면서 생산성이 올라갈 때,
이때를 우리는 성장했다고 이야기 합니다.
③ 가장 전제가 되는 것이 바로 ‘다른 생각, 다른 관점, 다른 의견’을 듣는 것이죠. CEO가 주변에 YES 맨만 남게 될 때 무너지는 이유가 바로 여기에 있습니다. CEO의 생각에 반기를 들거나, 다른 의견을 제시하지 않는 사람들로 인해 생각의 크기가 더 커지지 않는 것이죠. 자신이 생각하고 있는 것이 정답이라고 믿을 수 밖에 없거든요.
④ 삼성에는 그런 쓴소리를 해 주시던 직원이 있었다고 합니다. 고(故) 이종왕 전 삼성전자 법률고문이 그 분이셨고요.
기사에서는 그분을 이렇게 표현합니다. 술을 한 방울도 하지 못하는 그는 사건 처리에 있어서는 철저한 원칙주의자로 유명했지만, 후배 검사들이 큰 어려움을 겪을 때는 따로 불러 밥도 사주고 격려해주는 등 마음도 따뜻한 검사였고, 삼성을 떠난 뒤에도 조직을 위한 조언은 아끼지 않았다. 특히 이건희 회장을 비롯한 삼성 일가에게 쉽게 할 수 없는 쓴소리를 하는 유일한 사람이라는 평가를 받고 있다. 김용철 특검 당시, 삼성그룹이 쇄신책을 논의할 때 이건희 회장이 경영 일선에서 퇴진해야 한다고 이야기를 꺼낸 사람도 이 전 고문이었다. 그는 “폭풍우가 몰아치는 상황에서 배와 사람을 구하기 위해서는 필요하지 않은 짐들은 다 바다에 던져야 한다. 회장직을 내려놓으셔야 한다”고 조언한 것으로 알려졌다. 당시 이재용 전무에게도 직책을 다 내려놓고 백의종군하라고 이야기한 사람도 이 전 고문이다. 삼성 소식에 정통한 한 재계인사는 “이 전 고문은 누구도 할 수 없는, 그러나 꼭 해야 하는 말을 이건희 회장에게 유일하게 할 수 있는 사람이었다”고 말했다.
⑤ 반대 의견, 다른 의견을 듣는 것은 힘이 듭니다. 설득하는데 시간이 오래 걸리고, 감정 싸움으로 번지기도 하거든요. 그런데 반대 의견을 가진 사람을 논리적으로 설득할 수 있다면 내 생각이 조금 더 정교해 지는 것을 알게 됩니다. 더 분석적이고, 더 고객 중심적이 되거든요. 반대로 내 의견이 아닌, 상대방의 의견이 더 좋다면 그의 의견을 따르는 것도 우리 조직에 도움이 됩니다. 나보다 더 나은 의견이기 때문에 더 나은 결과가 나올 확률이 올라가니까요.
그래서 나의 성장과 조직의 성공을 위해 지금부터 우리가 노력해야 하는 것은 바로 ‘대화, Conversation’ 입니다. 직급, 나이, 경력을 떼고 그저 너와 나의 생각을 놓고 이야기 하는 것이죠. 목적은 단 하나, 지금 우리 앞에 놓인 문제를 해결하기 위해 더 좋은 의사결정을 하고, 그로 인해 우리 조직을 위해 더 나은 영향을 주는 것입니다.
나는 반대 의견을 듣고 있나요? 나는 반대 의견을 내고 있나요? 반대파가 있을 때 우리는 성장할 수 있습니다.
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-기업 교육에 관심 있는 예비 강사님 또는 HR 담당자 를 대상으로 진행됩니다.
교육은 총 5회차로 온라인 + 오프라인 방식으로 진행되고 신청자 중 교육 취지에 맞는 최종 5명만 선발하여 진행한다고 합니다. (비용 무료, 신청 기간 3월 10일 ~ 31일)
♨️핫클립♨️ 덤덤하게 전하는 포근한 목소리 나문희의 ‘나의 옛날 이야기’ㅣJTBC 220314 방송
마음이 편해지는 노래를 들었네요 ^^
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