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이번주 뉴스레터의 관점은 ‘기억되고 싶은 내 모습‘ 입니다.
사람들이 리더를 기억하는 것은 그의 말과 행동이 아닙니다. 그의 말과 행동이 나에게 어떤 영향을 끼쳤는지를 기억하게 되거든요. ‘나를 성장시켜 준 리더’, ‘내가 지쳐 쓰러졌을 때 나를 일으켜 준 리더’, ‘내가 힘을 낼 수 있도록 인정과 칭찬 그리고 기회를 준 리더’
우리가 기억하는 리더는 그 앞에 그가 나에게 준 영향이 붙습니다.
오늘 글들을 통해 내 기억속에 남겨진 리더의 영향에 대해서 생각해 보는 시간이 되셨으면 좋겠습니다.
◆ "여러분들 잘 있어요" 이어령이 남긴 마지막 교훈
① First Penguin,
불확실하고 위험한 상황에 먼저 도전했던 우리 시대를 움직이는 퍼스트 펭귄의 리더십을 고민해 보게 됩니다. 나는 어떤 행동을 먼저 하고 있는가? 어쩌면 저는 first 보다는 second의 행동을 했던 것 같습니다. 그 영역은 바로 ‘스타트업의 리더십에 대해서‘ 이죠. 시장이 아직 펼쳐져 있지 않은 시기에 스타트업 씬에 와서 보니 그들이 가진 잠재력과 문화에 매료되었고, 더 큰 꽃을 피우기 위한 Coach가 필요했다고 생각했거든요. 그렇게 지금의 저는 작은 한발자국을 걷기 시작했습니다. 제가 생각하는 리더십과 조직문화를 퍼트리고 있거든요. 얼마나 오랜 시간을 유지하는가가 중요하겠죠.
② 저와 함께하는 리더분들 중에는 스스로 성과를 만들어 내는 타고난 사업가도 있고, 전문가도 있습니다. 제가 그런 분들과 같은 방식으로 성과를 만들어내는 것은 어렵죠. 아니 못합니다. 하지만 제가 할 수 있는 다른 영역이 있습니다. 바로 동영상에서 이야기 하는 백락 이라는 사람입니다. 이어령 교수님은 천리마를 예로 들며, 아무리 뛰어난 천리마라도 수레를 끌게하면 소와 같은 역할을 한다고 이야기 합니다. 하지만, 백락이라는 사람이 그 말을 보고 판단하는 순간, 그 말의 가치는 폭등하게 된다고요. 제 역할이 이런 모습이지 않을까? 하는 생각을 하게 되었습니다. 사람이 가진 재능과 강점을 파악하고, 그들에게 맞는 리더십과 조직문화를 만들고, 실행하도록 도와주는 것이죠. 나 스스로는 성과를 내지 못하지만, 나를 통해 다른 사람들이 성장하고 성공하게 해줄 수 있다면 그것이 바로 내가 줄 수 있는 영향이라고 말이죠.
③ 리더에게 필요한 것은 바로 ‘인재를 알아보는 능력’ 입니다. 그런데 그 능력은 A급 인재라는 표현이 아닙니다. 각각이 가진 강점과 재능을 알아보는 것이고, 그 재능과 강점으로 일할 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 그리고 그 재능과 강점을 더욱 강화 시킬 수 있도록 도와주는 것이 리더의 역할입니다.
④ First Penguin은 내가 먼저 나설 수도 있지만, 떠밀려서 될 수도 있다는 영상에서의 마지막 말씀이 기억이 납니다. 수많은 리더들 중에 누군가는 리더라는 꿈을 안고 자신을 개발해 나갑니다. 그런데 더 많은 리더들은 자신의 의지가 아닌, 조직의 선택에 의해 리더가 되곤 하거든요. 어느 날 갑자기 오늘부터 팀장이 된 그 순간부터 말이죠.
⑤ 우리는 리더를 그의 말이 아니라, 그의 행동을 기억합니다. 그리고 그 행동이 나와 조직, 사회에 끼친 영향을 기억하죠. 돌아가시는 그 순간까지도 남겨진 사람들을 위한 한마디, “잘 있으세요. 여러분 잘 있으세요.” 를 남기신 선배에게 우리가 할 수 있는 일은 그의 말과 행동을 기억하고, 더 나은 나를 만들어 가는 것이라고 생각합니다.
리더는 앞선 사람입니다. 그리고 그 리더를 따르는 수많은 팔로워 중에 그 리더를 앞서는 사람이 나타나게 되고, 그 리더와 다른 길에서 새로운 First Penguin이 되는 리더도 나타나게 됩니다. 제가 생각하는 리더의 역할은 이것입니다. ‘내가 아닌, 타인의 성장과 성공을 위해 내 시간을 사용하는 사람‘ 말이죠.
어떤 사람으로 기억되고 싶은가요? 그렇다면 그 모습을 위해 어떤 행동을 하고 있는지를 돌아봐야 할 시점이라고 생각합니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
"여러분들 잘 있어요" 이어령이 남긴 마지막 교훈
우리 시대의 지성이 바랐던 지도자의 덕목 #이어령의내가없는세상 | tvN 220317 방송
"잘 있으세요, 여러분들. 잘 있어요."│인간 이어령이 세상에 마지막으로 남기는 인사 #이어령의내가없는세상 | tvN 220317 방송
◆ “배워서 남 주세요, 벌어서도 남 주세요”
① “배워서 남 주세요. 그리고 벌어서도 남 주세요.” 장 장로는 생전에 남긴 다큐멘터리 영상에서 “(남한으로 피란 온 이후) 주위에서 도와주는 분이 많았다. 마치 누가 끈으로 잡아당기듯 도와줬다”고 회고하면서 부모님의 기도와 하나님의 은혜라고 고백했다. 그러면서 ‘벌어서 남 줘야겠다’는 마음을 굳혔다.
② 장 장로 부부는 2015년 100억원 기부를 약정했고 그의 자녀들은 유산상속포기각서를 썼다. 그의 세 아들 가정은 흔쾌히 동의했다. 한평생 부모가 보여준 삶과 신앙의 모습 속에서 자연스러운 일이라고 여겼다.리더의 모습은 보여주는 것과 함께 하는 것입니다. 좋은 리더가 되고 싶다면 그에 맞는 행동으로 보여주면 되고, 그 행동이 말과 의사결정으로 연결되는 모습을 보여주면 되겠죠.
가정에서의 리더십과 직장에서의 리더십은 동일합니다. 가정에서 최고의 리더라면 직장에서도 최고의 리더가 될 수 있다는 말이고, 가정에서 리더로 인정받지 못한다면 직장에서도 인정받지 못한다는 의미이죠. 행동은 마음에서, 마음은 가치관에서 나오기 때문이고, 가정에서와 직장에서 우리는 같은 행동을 하기 때문이죠.
③ 리더가 해야 할 일은 지시하는 것이 아니라, 팔로워들과 같은 목표와 목적을 위해 그들과 함께 생활하며 그들에게 관심을 가지고 관찰하며 “What can I do for you?” 를 수시로 물어보는 것입니다. 그리고 그들이 필요로 하는 것을 도와주는 것이죠. 기사에서는 장로님에 대해 교회 관계자들과 통화할 때마다 ‘뭐 도와줄 일은 없는지’ ‘필요한 것 있으면 알려 달라’고 먼저 말했다고 하시더라고요.
④ 사람들이 리더를 기억하는 이유는 그의 성공 때문이 아닙니다. 그보다 그가 나의 삶에 어떤 영향을 주었는지를 기억하기 때문에 그의 행동과 그 행동이 준 영향을 기억하는 것이죠. 기사의 마지막에 나온 “얼마나 많은 걸 소유했는가가 아니라 얼마나 많은 걸 나눴는지 삶으로 보여주셨다”는 말처럼 말입니다.
이 글을 통해서도 동일한 질문을 던질 수 밖에는 없을 것 같습니다. 나는 어떤 사람으로 기억되고 싶은가요? 그렇다면 그 모습을 위해 어떤 행동을 하고 있는지를 돌아봐야 할 시점이라고 생각합니다.
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전 재산 113억 한동대에 기부하고 떠난 ‘99세 의사’ 장응복 장로가 남긴 소망은 “배워서 남 주세요, 벌어서도 남 주세요”
◆ 모든 조직에는 갈등이 있습니다. 우리는 갈등을 무엇이라고 생각하나요? 그리고 어떻게 해결하려고 하나요?
① 재미있는 데이터가 있습니다. 온라인 리크루팅 업체 잡코리아와 지식포털 비즈몬이 지난 2008년 2월 국내 재직 중인 직장인 1,745명을 대상으로 실시한 ‘사내 부서간 갈등 정도’ 조사 결과 설문에 참여한 직장인 96.2%(1,679명)가 ‘현재 재직 중인 기업 내에 부서 간 갈등이 존재한다’고 답했다고요
1) 부서 간 갈등 원인은 ‘부서 간 커뮤니케이션 부재로 인한 오해누적(34.3%)’을 가장 큰 원인으로 생각하고 있었고, 부서장들 간의 권력싸움(13.6%), 부서간 업무분장 미비로 인한 책임전가(13.1%), 사내 매출에 직접적 영향을 미치는 부서의 파워(10.8%), 사내 근속연수가 높은 직원의 영향(10.3%), 회사 대표의 부서편애 (9.0%), 부서 간 경쟁심(4.2%) 등 2) 응답자 86.8%가 ‘부서 간 갈등으로 인해 회사가 손실을 겪고 있다’, 응답자 64.0%는 ‘현재 부서 간 갈등을 해결하기 위한 제도적 방안이 없다’, 그 이유로 ‘암묵적으로 알고 있는 갈등을 공식화 하고 싶지 않아서(47.1%)’가 1위
② 저자인 이호석님은 조직 간의 갈등을 막는 5가지를 제안합니다.
1) 공동 목표 관리하기
2) 부서 간 명확한 선 긋기
3) 협력을 유도하는 체계 구축
4) 협력 보상하
5) 갈등 관리의 시스템화
③ 저는 코치로, HR Lead로 아래 5가지를 주로 활용 했었습니다.
1) 공유하는 목적을 갖는다.
회사마다 비전과 미션이 있고, 그에 맞는 목표가 있습니다. 모든 부서는 회사의 목표를 만들어 가는 팀 마다의 목표가 있죠. 그런데 A팀이 잘하면 B팀에게 피해가 갈까요? 의외로 경영진에서 목표를 공유하고, 소통하지 않으면 팀마다 서로의 목표가 상충하는 경우가 자주 있습니다. 영업부는 매출로, 기획팀은 이익으로, 생산부서는 납기일 준수로 목표를 세팅하게 되면, 영업부는 매출을 올리기 위해 재고를 많이 생산하자고 주장하고, 생산부서는 납기일을 준수하기 위해 배보다는 비용이 비싼 항공으로 상품을 배송하고자 합니다.
이 두가지 의사결정은 기획팀에서 용납하지 못하죠. 재고가 늘어나고, 운송비가 늘어나면 당연히 기획팀의 목표인 이익을 맞추지 못하기 때문입니다. 이때 중요한 것은 ‘조직의 목표‘ 입니다. 성장기에는 이익보다 매출 중심으로 목표가 잡힐 수 있습니다. 중요한 상품이나 시점이 이슈가 될 경우 비용보다 제품의 입고 시기가 중요해 질 수도 있죠.
그래서 더 큰 조직인 회사가 정한 공유하는 목적을 이루기 위해 우리 팀은 무엇을 해야 할까? 팀의 목표가 되고, 팀의 목표를 달성하기 위해 개인은 어떤 과업을 수행해야 할까? 이것을 합의하는 시간이 가장 중요합니다. 이때 개인이 하는 모든 일은 팀의 목표와 회사의 목적을 이루는 활동이 되기 때문이죠.
2) 일의 의미와 영향을 서로 공유한다.
회사의 목적, 팀의 목표와 개인 과업이 얼라인 되어 있다고 사일로가 사라지는 것은 아닙니다. 이유는 A가 하는 일을 B가 모르고 있기 때문이죠. 그래서 다음으로 해야 하는 일은 각 팀 단위로 자신들이 하고 있는 일이 회사의 목적과 다른 팀에 어떤 기여와 영향을 주고 있는지 알리는 것입니다. 회사 전체의 비즈니스 플로우를 그려가며 이야기 할 수도 있고, 팀 리더들이 모여 서로의 과업을 소개할 수도 있고, 각 부서에서 랜덤으로 차출된 인원들끼리 커피챗을 하면서 서로의 과업을 소개하는 방법도 있습니다.
중요한 것은 목적과 목표, 과업이 얼라인 되었다면 서로가 서로에게 긍정적 영향을 주고 있다는 것을 이해해야 한다는 것이죠. 예를 들어, HRD의 역할은 팀과 개인의 역량과 스킬을 향상시켜 지금 담당하고 있는 과업을 성공시키도록 돕는 것이고, 총무팀의 과업은 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 환경적인 비부가 과업을 제거해주는 것이라고 말입니다.
3) 발행하는 정보를 공유한다.
각 팀과 개인은 자신의 시간과 노력, 회사의 자원을 활용하면서 일을 합니다. 그 일들은 다양한 결과물 (output)을 만들어 내죠. 그 결과물에 정보, 지식, 매출 등 다양합니다. 이때 나온 성공과 실패 사례 포함하여 모든 정보들은 보안자료를 제외하고 구성원들에게 공유되어야 합니다. 그때 구성원들이 누가, 어느 팀이 조직의 목적에 더 기여했는지 서로를 판단할 수 있게 되거든요.
4) Outcome과 Output을 개별로 보상한다.
결과물을 평가하고 보상하는 것은 너무 잘 하고 있는 조직들이 많이 있습니다. 그런데 기여와 공헌 (Outcome)을 인정/칭찬/보상하는 조직은 많이 없죠. 결과물은 과업의 1차 부산물입니다. 상품, 매출, 서비스가 이에 해당하겠죠. 기여와 공헌은 조금 주관적인 관점에서 접근이 되는데 ‘조직의 목적, 팀의 목표를 위해 무엇을 했는가?’ 로 판단합니다.
만약 조직의 목표가 OKR 도입을 통해 자랑할 만한 기업 문화를 만든다. 라는 목적을 가지고 있었다면 HRD에서 진행하는 결과물 적인 OKR을 구성원들이 바르게 이해하고 사용할 수 있도록 교육 시간 / 종류, 코칭 횟수, 매뉴얼 제작 등이 됩니다. 이것이 1차 결과물이고, 이 1차 결과물이 구성원과 조직에 어떤 기여를 했는지가 바로 기여와 공헌이 됩니다. 저는 이때 ‘구성원들이 OKR에 몰입할 수 있는 환경을 만들었다. 또는 구성원들의 문화와 리더십에 대한 성장을 통해 OKR이 성과 / 성장에 연결될 수 있도록 기여했다‘ 라는 표현을 사용할 수 있는 것이죠. 이를 판단하는 것은 리더와 구성원들이 될 것입니다.
5) 심리적 안전감을 가진 피드백 문화를 만듭니다.
사람들이 모인 공간에서 갈등을 제거하는 것은 불가능합니다. 그래서 저는 그 갈등이 수면 위로 노출되는 것, 갈등이 싸움이 아닌 더 나은 성공과 성장을 위한 학습의 통로로 활용되기를 바라죠. 이 관점에서 심리적 안전감과 피드백 문화는 갈등이 묵혀서 썩기 전에 드러내고, 해결할 수 있도록 도와줍니다. 이를 위해서 동료간 서로를 알아가는 시간, 성격과 개인적 특징의 다름을 이해하는 시간, 첫번째로 돌아가 공유하는 목적에 충실한 일하는 방식을 체크해 보시면 좋습니다.
심리적 안전감과 피드백 문화를 갖기 위해서 어떤 노력을 해봤나요? 결과보다 더 중요한 것은 과정입니다. 그리고 조직에서 성과보다 더 중요한 것은 그 성과를 만들어내는 과정, 즉 일하는 방식입니다.
구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.
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(신청 사이트)
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모든 사업 분야(단, 사행/유흥 업종 제외) 총 12개 팀이라고 합니다.
- 예비트랙(예비창업) 6팀
- 기업트랙(개인기업, 법인기업) 6팀
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