요즘에는 무엇에 집중하고 계신가요? 집중하는 그것에 얼마의 시간을 사용하고 계신가요? 그리고 그것은 나에게 얼마나 중요한 것 일까요? 일과 삶, 회사와 가정 그리고 나 자신에 대해 이 3가지 질문을 생각해 보는 일주일이 되었으면 좋겠습니다.
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 '그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?'를 합의하는 것이고요
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________________________________
[단독] 배민 창업자 통큰 배달 “재산 절반 5500억 기부”
https://n.news.naver.com/mnews/article/023/0003596741?sid=102
(한 문장) 카카오 김범준 의장에 이어 자수성자한 김봉진 의장까지. 스타트업 경영자분들의 기부가 이어지네요. 미국의 빌게이츠와 같은 경영자들이 이제는 부의 세습이 아닌, 사회에 다시 돌려주는 모습을 돌아오는 것 같습니다.
① 한국인 최초의 ‘더기빙플레지(The Giving Pledge)’에 가입한 김봉진 의장의 모습을 보며 성공한 사람이 할 수 있는 과업에 대해 참 많은 생각을 하게 될 것 같습니다.
② 참, 조직 내에서는 불만이 생길 수도 있습니다. ‘왜 그 돈을 함께 고생한 우리들에게 나눠주지 않는가?’ 라고요. 과거 직장에서도 순이익의 10%를 사회 공헌에 사용 했었습니다. 그것도 30여년의 시간을 말이죠. 내부에서도 비슷한 이야기가 나왔습니다. 왜 ? 그 순이익을 직원에게 돌려주지 않지? 라는 의견 말 입니다.
③ 저는 정답은 없다고 생각합니다. 중요한 것은 기업은 고객과 사회로 부터 인정받았기 때문에 성장했다는 것을 이해하는 것이 필요하지 않을까 하는 마음이고요. 직원들과 공유하는 것도 방법이고, 사회에 환원하는 것도 방법이겠죠. 그것은 선택의 문제라고 생각합니다. 중요한 것은 누군가와 자신의 성공을 공유한다는 것 이고요. 저 또한 이정도의 기부를 하지는 못하지만 조금씩 조금씩 더 늘려가야 할 것 같다는 작은 꿈을 꾸게 됩니다.
"50년간 애썼다, 사는 것도 연기도"
https://www.chosun.com/site/data/html_dir/2016/09/20/2016092003204.html
(한 문장) 어떤 배우로 기억되고 싶은지 묻자 "그건 내 몫이 아니다"고 답했다. "배우는 혼자 하는 게 아니잖아요. 동업이고 협업이죠. 남에게 피해 주는 배우는 되고 싶지 않아요.“ 라고 대답하는 윤여정님.
① 참 이분이 해주시는 한 마디 한 마디에는 생각을 끌어내는 힘이 있더라고요. 과거 인터뷰에서 ‘인생 처음이잖아. 나 67살이 처음이야’ 라고 하셨던 그 말을 들으며 ‘아 ~ 나도 지금은 처음이구나. 그 이후로 '지금 내가 부족하다고 느끼는 건 당연한거네. 이제부터 조금씩 더 알아가자’라는 마음을 먹었었거든요.
② '떤 리더로 기억되고 싶으세요?' 라는 질문을 드리면 아마 이런 대답을 하셨을 거라 생각합니다. ‘그건 내 몫이 아니에요. 리더는 혼자 하는게 아니잖아요.’ 라고요. 리더십에 대한 평가는 리더가 하는 것도, 회사가 하는 것도 아닙니다. 나와 함께 했던 팀원들이 해주는 것이죠. '나의 리더는 ooo 이었습니다.' 라고 말이죠. 나의 리더십이 궁금하다면 나의 팀원들에게 물어보면 됩니다.
80년대생 임원 “개인 성장-조직 성과 별개 아냐…가교 역할 최선”
http://www.hani.co.kr/arti/economy/marketing/983441.html
(한 문장) 기억에 남는 문장이 있어서 공유 드리려고 합니다.
① 새로 리더가 된 80년대생 임원들에게 "새 방향을 제시하고 공감을 바탕으로 함께 성장하는 리더십을 요구하게 된 것”이라며 “정답이 사라지고 스스로 여러 해답을 내야 하는 상황에서 수평적인 리더십과 소통은 더욱 중요해질 것”이라고 기사에서는 이야기를 합니다.
② 수평적 리더십은 모든 구성원이 동등하다는 말은 아닙니다. 단지, 정답을 강요하는 것이 아니라, 구성원들이 다양한 의견들을 자유롭게 제안하고, 이야기 할 수 있도록 하는 리더십이고 문제와 대안을 함께 찾아가자는 리더십 입니다.
③ 나는 어떤 리더가 되려고 하나요? 나는 내가 정답이라고 생각할까요? 아니면 구성원들이 정답을 알고 있다고 생각할까요? 리더십은 여기에서 부터 시작된다고 생각합니다.
지름길의 덫 [동아광장/최인아]
https://www.donga.com/news/article/all/20210219/105507211/1
(한 문장) '당장 써먹을 수 있는 것'이라는 단어에 탁 막혔습니다.
① 저도 코칭을 하고, 강의를 하고, 자문이나 컨설팅을 합니다. 그럴 때마다 ‘어떻게 해야 할까요?‘를 묻는 분들이 많이 계시죠. 지금 당장 문제가 있으니 그것을 해결할 수 있는 방법을 알려달라는 의미입니다.
② 그때부터 저는 시간을 가지고, 조금은 뎌디게 이야기를 함께 풀어가려고 합니다. ‘WHAT’에 대해서 말이죠. 무엇이 문제일까? 그것을 문제로 생각하는 이유는 무엇일까? 이 사람은 어떤 사람일까? 어떤 꿈과 비전을 가지고 있을까? 동료들은? 회사는? 고객은? 수많은 WHAT에 대해 질문하고 경청하면서 조금씩 본질을 찾아가려고 노렵합니다.
③ 그 다음은 WHY 입니다. ‘왜? 그것을 문제라고 인식하고 있을까? 하지 않으면 무슨 일이 벌어질까?’에 대해서 고민을 하기 시작하죠. 본질과 문제는 어떤 의미가 있는 것인지를 찾아간다고 할까요?
④ 시간을 들이고, 충분히 생각하고, 나의 평상시 생각이 아닌, 다양한 관점과 시점에서 생각하다 보면 WHAT과 WHY가 정리됩니다. 이때 문제가 구체적으로 정의가 되고, HOW는 알아서 정리가 되죠.
⑤ 시간을 써보세요. 다양한 관점을 가져보세요. 많은 사람들의 이야기를 들어보세요. 어쩌면 속성이 아니라, 이렇게 생각하고 고민하고, 숙성하는 시간이 더 빠른 문제해결을 가져온다는 것을 아시게 될거에요~
뷰티 MCN '디밀' 이헌주 대표 "뷰티 산업 '게임 체인저' 목표"
https://biz.chosun.com/site/data/html_dir/2021/02/11/2021021100924.html
(한 문장) 세상에는 참 다양한 리더분들이 있습니다.
① '이타적 이기주의자' 라는 주제는 제게는 한번의 실패를 경험하게 해준 조직문화 입니다. 이타성과 이기주의라는 상반된 인재상의 결합 즉, 구성원들에게 행동으로 이해시키도록 하는 것이 너무 어려웠거든요. 이 도전을 응원하고 싶은 이유는 제 실패에 있네요 ㅎ
② 직원 모두에게 창업을 권하고, 창업을 할 수 있도록 성장하라는 회사와 경영진을 보며 제가 가진 꿈을 다시 한번 펼쳐봐야 겠다는 생각을 하게 되었습니다. 회사 안에서의 성장을 통해 회사와 함께 하는 동안에는 회사의 비전과 목표를 위해 함께 일하고, 그 과정에서 개인의 성장을 통해 개인의 비전과 목표에 도전하라는 의미라고 생각하거든요.
③ 저도 이제는 제 비전과 목표에 대해 고민하기 시작했습니다. 특히 이제 HR er 분들의 성장을 위한 아카데미와 스타트업 리더분들을 위한 성장 과정을 운영해 보려고 하거든요. 돈을 벌기 위해서가 아닌, HR 과 스타트업 생태계의 성장을 위해서요. HR과 리더가 성장하면 조직은 당연히 성장한다가 제 가치관 입니다.
[Insight ② _ 조직문화] ___________________________________
토스는 왜 50분짜리 ‘오리지널 다큐’를 만들었나
http://www.the-pr.co.kr/news/articleView.html?idxno=46455
(한 문장) 대기업에서 스타트업을 따라하기 위해 가장 접근하기 어려운 부분은 아마 조직문화라고 생각합니다. 토스는 그 중에서도 더 어려운 기업문화를 가지고 있다고 생각하고요.
기사를 보며 느낀 점은 ‘자율적으로 움직이는 직원들’ 이었고, 영상을 보며 느낀점은 '토스가 문화를 대하는 자세의 대단함과 집요함' 이었습니다.
① 문제를 찾아내는 것은 솔직히 대기업이 더 잘합니다. 인프라와 시스템도 많고, 컨설팅이나 진단도 많이 받거든요.
② 하지만 다른 부분이 있습니다. 회사가 가지고 있는 정보에 접근할 수 있는 권한이죠. 일반적인 기업들은 직책이 높을 수록 정보를 많이 가지고 있습니다. 정보가 많은 곳에서 문제를 인지하거나, 문제를 해결할 수 있는 방법을 더 많이 알기도 하죠. 문제를 해결하기 위해서 가장 중요한 부분이 바로 문제를 구체적으로 인지하는 것이라는 것은 누구나 알 수 있기 때문에 정보에 대한 접근은 그만큼 중요한 부분을 차지합니다.
③ 하지만 보안상의 이유로 정보를 공개하지 않는 기업은 그만큼 구성원들에게 주도권을 주지 않고 있는 것이라고 생각합니다. 정보의 희소성이 바로 문제를 인식하고, 문제를 해결할 수 있는 수많은 단초를 제공하는데, 그 정보를 일부 리더와 경영진들 그리고 주요 부서들만 가지고 있게 되기 때문입니다. 한번 점검해 보세요. 우리 회사는 직원들과 어떤 정보를 공유하고 있는지, 직원들은 그 정보를 가지고 어떻게 의사결정에 참여하며 주도권을 발휘하고 있는지에 대해서 말이죠.
[Mint] 변화에 발 빠른 상위 20% 기업이 경제적 이익의 95%를 가져간다
https://www.chosun.com/economy/mint/2021/02/19/MNHFMD2NLVAEBOFWVMAJMXMYUQ/
(한 문장) 맥킨지의 분석 결과 ‘원격 업무는 43배, 온라인 소비 27배, 디지털화 25배. 신종 코로나 이후 기업들에 닥친 변화’의 정도라고 합니다.
그리고 산업별로 ‘세계 최상위’로 꼽히는 기업들을 살펴보니 ‘기업의 정체성(Who we are)’, ‘운영 방식(How we operate)’, ‘성장 모델(How we grow)’의 측면에서 9가지 공통적 특징을 보인다고 하고요. 이 부분에서 우리는 어떤 관점을 가지고 있는지 들여다 보면 좋겠네요.
① 기업의 정체성 : 명확한 목적, 목적에 기반한 우선순위, 고유한 조직 문화에 대해서 구성원들과 소통을 하고 있는지?
② 속도에 집착하는 운영 모델 : 과감한 수평 조직구조, 혁신적인 의사결정 속도 (담당 팀에서 의사결정), 인재에 대한 집중을 통해서 실행의 속도, 변화의 속도를 자유롭게 하고 있는지? 특히, 각 팀과 개인 단위에서의 의사결정이 주어지고 있는지?
③ 성장 방식 : 생태계 구축, 데이터 기반 기술 플랫폼 구축, 조직의 학습 속도를 높이기 위해 일하는 방식이나 협업의 구조를 바꿔가고 있는지?
HR의 새로운 패러다임 : 평가만으로 보상하려 하지 마라.
https://hr.wanted.co.kr/insights/hr%ec%9d%98-%ec%83%88%eb%a1%9c%ec%9a%b4-%ed%8c%a8%eb%9f%ac%eb%8b%a4%ec%9e%84-%ed%8f%89%ea%b0%80%eb%a7%8c%ec%9c%bc%eb%a1%9c-%eb%b3%b4%ec%83%81%ed%95%98%eb%a0%a4-%ed%95%98%ec%a7%80-%eb%a7%88%eb%9d%bc/
(한 문장) HR에게 가장 어려운 영역은 바로 평가와 보상 입니다. 모든 직원을 만족시킬 수 없고, 효과와 효율성 측면에서 조직을 만족시킬 수도 없기 때문입니다.
① 평가란 무엇일까요?
저는 '그가 조직에 기여한 모든 것' 이라고 생각합니다. 그런데 이것을 3가지로 나눌 수도 있습니다. 성과평가, 컬쳐덱 평가, 그리고 리더십 평가 입니다. (조직마다 역량 평가를 넣기도 하죠~ ) 즉 종합 평가란 이 세가지의 평가를 모아서 조직에 누가 더 많은 기여를 했는가로 판단해야 합니다.
② 만약 성과가 조금 미흡했던 직원 중에 컬쳐덱 평가가 높은 직원이 있습니다. 동료들의 성장과 성공을 지원한 인원이죠. 그렇다면 그에 대한 종합 평가는 어떻게 내려야 할까요? 반대로 성과평가가 좋지만, 리더십 평가에서 구성원들을 지속적으로 이탈하게 만든 리더가 있습니다. 어떻게 평가해야 할까요?
③ 정답은 없습니다. 단지 회사의 비전과 미션에 따라 정한 기준과 원칙, 그리고 경영자의 의사결정에 따른 부분이 무엇이냐에 따라 다를거라 생각합니다. 중요한 것은 그 메시지를 직원들이 지켜보고 있다는 것 이고요. 평가와 보상이 중요한 이유는 바로 이것 입니다. 직원들이 지켜보고 있고, 이후로 누가 좋은 평가를 받는지, 누가 높은 보상을 받는지 그의 행동을 따라한다는 것이죠.
④ 예를 들어, 개인의 성과는 낮지만 동료들의 성장과 성공을 지원한 평가가 높기에 이 직원은 종합 평가를 높게 받았습니다. 이 메시지는 직원들에게 개인의 성공보다 조직과 동료의 성공을 더 높게 바라본다는 메시지를 줍니다. 반대로 개인의 성과는 높지만, 동료들에게 개선점 만을 전달받는 구성원이 높은 평가를 받게 된다면 조직의 구성원들은 이제부터 개인의 성과만을 위해서 일하게 될 수도 있습니다. 이기주의가자 되는 것이죠.
⑤ 평가는 구성원들에게 '어떤 인재를 우리 회사가 중요하게 여긴다' 라는 메시지를 주기 위함이라는 것을 꼭 기억해 주세요.
"이 좋은걸 왜?" 아마존이 회사에서 워라밸 없애고 있는 이유
https://1boon.daum.net/fastfive/601a0395423bc27f2c92bc3c
(한 문장) 돌고 도는 트렌드 입니다.
① 베조스는 이렇게 이야기 했네요.＂균형을 맞추려고 노력한다는 것은 이 두 가지 중 한쪽을 추구할 경우 다른 쪽을 희생해야 하는 거래 관계를 기정사실화하는 것이며, 일과 사생활을 시소게임으로 보아선 안되는데, 일과 사생활 중 하나를 택해 플러스가 된다면 다른 것이 마이너스가 되는 거래 관계가 되기 때문이다.＂
② 저는 워라벨은 개인이 아닌, 문화 관점에서 바라봐야 한다고 생각합니다. 우리가 8시간을 근무하는 것, 그리고 그 이후로는 개인의 삶을 보장한다는 것은 어쩌면 우리에게 개인의 삶도 조직의 미션만큼 중요하다는 것을 깨닫게 해준 것에서 자신의 과업을 다 한 것이라고 생각이 들고요.
③ 이제는 워라하, 워라인 처럼 개인에게 초점을 맞춘 방식이 도입되어야 하지 않을까 생각합니다. 개인의 비전과 미션을 존중하는 것, 그의 업에 대한 가치를 인정하는 것이 조직 관점에서 해야할 워라하와 워라인의 자세이고, 개인은 스스로의 업을 바르게 이해하고, 비전과 미션을 조직의 목표와 얼라인 하면서 그 목표를 달성하기 위해 노력하는 것 이겠고요.
④ 사무공간을 만들어 가고, 환경을 주성하고, HR 관점에서의 제도와 시스템을 수정하는 것은 그 다음 이슈라고 생각이 들거든요. 결론은 우리는 매일 8시간만 근무하는 사람이 아닌, 나와 조직의 비전과 미션을 만들어 가는 사람들이라는 것을 인정하는 것이라고 생각합니다.
[Mint] “언제 어디서 얼마나 일할지, 유연성을 주면 직원 55%가 성과 더 낸다”
https://n.news.naver.com/article/023/0003593001
(한 문장) 포스트 코로나를 맞이하게 될 우리 조직의 변화를 잘 표현해 줬다고 생각합니다. 기억해야 할 부분도 많은 것 같고요. 그 중에서 외부 프리렌서의 활용은 참 많이 와닿게 되네요. 이유는 코로나로 인해 개인 단위로 업무가 쪼개지면서 누가 최고의 역량과 퍼포먼스를 내는 직원인지? 누가 무임 승차자인지가 노출되고 있기 때문이고, 개인 단위로의 과업이라면 외부의 비전문가를 필요할 때만 활용하는 것이 더 효과적 일 테니까요. 특히 스타트업에서는요. 물론 무임승차자를 먼저 버스에서 내리게 하고, 이제는 그 자리를 외부에서 채우지 않을까요? 6가지 변화의 특징은 이렇습니다.
① ”회사, 필요하면 들르는 곳” : 이 부분은 너무 쉽죠?
② 회사가 직원들의 ‘심리’까지 돌본다 : 이 부분은 너무 공감합니다. 그래서 최근에 달램 (www.dallem.com) 이라는 스타트업도 많은 조직에 알려지고 있더라고요. 기대되는 스타트업이고, 조만간 심리 부분도 오픈한다고 합니다. (대표님께 들었거든요 ^^ )
③업무 측정의 단위가 바뀐다 : 이제는 근무시간이 아닌, 프로젝트 / 과업 / 퍼포먼스 중심으로 업무를 측정하는 문화가 올거라 생각합니다. 장애물은 근로기준법이겠죠? 빨리 법 체계가 조직문화와 일하는 방식을 따라와 주면 좋겠네요.
④전문 ‘프리랜서’가 주도하는 고용시장 : 제가 가장 기대하는 부분입니다. 이제는 실력있는 사람들이 조직 안에 머물기 보다는 자신의 역량과 기술, 경험으로 프리로 뛰어드는 시대가 될 거라 생각합니다. N잡이죠. 조직도 상시로 근무하는 것은 부담스러운 전문영역에 대해 외부의 전문가들과 수시로 프로젝트를 할 수 있게 되지 않을까 합니다.
⑤복잡한 업무 단순화, ‘터치리스’ 확산 : 디지털 도구의 활성화로 인해 비대면이 활성화 되는 것은 기정 사실이겠죠.
'결론 내는 회의'…스마트하게 일하는 기업의 6가지 키워드
https://cm.asiae.co.kr/article/2021021410015268581
(한 문장) 6가지를 모두 구비할 수는 없습니다. 하지만 우리 조직에 맞는 것들을 찾아서, 우리 조직에 꼭 필요한 것들을 찾아서 1~2가지라도 시도해 보시면 어떨까요?
①핵심가치 공유 sharing core values, 일하기에 앞서 핵심가치를 정하고 공유하며 구성원들과 가치관을 정하고 공유한다
②업무 행동규범 수립 dos & don’ts, 핵심가치를 실천하기 위한 행동규범을 규정한다.
③효율성 높이는 자율 Efficiency through autonomy, 고정관념을 버리고, 자율적 시간과 공간 활용을 통해 효율성을 증대시킨다.
④원활한 소통과 협업 communication & co-working, 협업툴 등을 활용하고, 신뢰를 바탕으로 상호 피드백을 주고 받는다.
⑤결론 내는 회의 Meetings with conclusions, 회의 문화 개선을 통해 변화에 대응하는 신속한 의사결정을 수행한다.
⑥학습을 통한 성장 learning & development, 사내와 사외에서 다양한 학습의 기회를 제공하고, 스스로 설정하는 학습으로 동기부여 한다.
스마트하게 일하는 회사들의 6가지 전략
http://www.wiseenews.com/news/articleView.html?idxno=40053
(한 문장) “스마트하게 일하는 기업의 6가지 노하우를 살펴보면 조직원의 적극적 참여를 통한 가치 공유와 최대한의 자율, 원활한 소통으로 요약된다” 라고 말하는 기사 입니다.
제 결론은 '동의합니다.' 입니다.ㅎㅎ 단, 목표의 얼라인이 있어야 겠죠. 회사와 팀, 팀과 개인의 목표가 얼라인 된 이후의 구성원들의 주도성과 자율성을 보장하는 것이 맞지 않을까 생각이 들었습니다.
회바회바! 동아쏘시오그룹이 회의 문화를 바꾸는 방법
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=28819504&memberNo=46261615
(한 문장) 저도 초기에는 회의하는 방법까지 알려줘야 하나? 라고 생각이 들었습니다. 하지만 레벨에 상관없이 알려줘야 하더라고요.
① 단, 회의를 어떻게 해야하는지 방법을 알려주는 것이 아닌, 회의를 왜 하는지? 어떤 목적이 있는지? 그 목적을 달성하기 위해서 우리가 무엇을 해야 하는지? 를 함께 고민하고 그 방법을 공유해 주는 것이 필요하더라고요. 그 관점에서 회바회바를 다시 들여다 보고 있습니다. 재미있는 방식인 것 같더라고요.
② 한번 고민해 보세요. 우리의 회의 문화, 소통 문화는 어떨까? 생산성 있는 회의일까? 의사결정이 되는 회의일까? 무엇인가 실행으로 연결되는 회의일까? 에 대해서 말이죠. 전 회의의 목적은 ‘공유‘ ‘토론‘ ‘합의‘ ‘결정‘을 통해 ‘실행‘을 이끌어 내는 것이라고 생각합니다.
2020 Design Team Wrap-up, 피드백을 하는 팀
https://medium.com/skelterlabs-designer/2020-design-team-wrap-up-4ec97cd7522a
(한 문장) 이렇게 피드백을 하는 팀은 도대체 어떤 성장을 하게 될까요? 너무 멋지네요 ~
① ‘과업을 이해하고, 무엇을 했고, 어떤 성과를 만들었는가?’ 특히, 디자인 측면 즉, 팀의 직무적 과업과 비즈니스 측면을 함께 분석했다는 부분이 와 닿았습니다.
② 모든 분석이 끝나고 액션 플랜을 재정의 하죠. 이때 사용한 포맷은 keep, problem, try 입니다. 즉, 수많은 액션 플랜 중에 계속했으면 하는 것, 개선이 필요한 것, 새롭게 시도하고 싶은 것으로 나뉘게 되는거요~ 아마 이후에 우선순위를 정하고 그에 맞는 액션 플랜을 정하셨을 것 같습니다.
③ 벨류체인이라고 하죠. 보통은 개인 피드백과 팀 피드백을 하지만, 협업하고 있는 다른 부서들의 의견을 동일하게 받습니다. 이를 통해 조직적 이슈와 조직의 목표를 달성해 가도록 디자인 팀의 과업을 재설계 한다고 생각합니다. 멋지더라고요~
디자이너가 프로젝트에 앞서 이해관계자를 인터뷰 해야하는 2가지 이유.
https://medium.com/fcl-enginnering/%EB%94%94%EC%9E%90%EC%9D%B4%EB%84%88%EA%B0%80-%ED%94%84%EB%A1%9C%EC%A0%9D%ED%8A%B8%EC%97%90-%EC%95%9E%EC%84%9C-%EC%9D%B4%ED%95%B4%EA%B4%80%EA%B3%84%EC%9E%90%EB%A5%BC-%EC%9D%B8%ED%84%B0%EB%B7%B0-%ED%95%B4%EC%95%BC%ED%95%98%EB%8A%94-2%EA%B0%80%EC%A7%80-%EC%9D%B4%EC%9C%A0-765f14728862
(한 문장) 명확한 것은 우리 상품과 서비스를 만들어 가는 회사 안의 벨류체인을 이해하는 사람이 더 성장한다는 것 입니다.
"지옥같았다"...인사평가 논란에 드러난 카카오의 성장통
https://n.news.naver.com/mnews/article/008/0004546473?sid=105
(한 문장) 기사의 내용 만으로 판단할 때 가장 중요한 것은 ‘왜 평가를 하는가?’의 목적이 빠져 있다는 부분입니다.
① 저에게 '평가를 왜 해야 하나요?' 라는 질문을 하신다면 저는 ‘하나는 누가 과거 조직에 기여했는지를 알기 위해서 이고, 다른 하나는 개인과 조직의 미래 성장을 위해서‘ 라고 말 합니다.
② 과거 평가는 구체적인 근거가 있어야 합니다. 잘 했다면 어떤 기여를 했는지? 부족하다면 어떤 부족함이 있었는지를 구체적으로 이야기 할 수 있어야 합니다. 단 기준 또한 명확해야 하는데, 하나는 개인의 노력이 아닌, 회사에 기여이고, 다른 하나는 개인별 레벨 즉 직책과 보상, 경력 대비 기대값에 비교해야 한다는 것 입니다.
③ 미래 성장은 과거 평가를 기준으로 할 수도 있지만, 미래 목표와 비전과 미션에 근거할 수도 있습니다. 중요한 것은 미래 우리가 기대하는 모습 대비 지금의 모습이 어느 정도 수준인지를 너와 내가 객관적으로 인지하고 인정하는 것에서 부터 시작한다는 것이죠. 그리고 나서 해야 할 것은 바로 ‘어떻게 목표와 현재 모습의 gap을 줄일 것인가?’ 를 함께 고민해야 합니다.
④ '평가는 A야, 함께 일하고 싶은 직원 1등이야, 사람들이 너와 함께하고 싶지 않데.' 라는 결과만을 공유받는 것은 직원에게 그 어떤 변화도 끌어올 수 없습니다. 내가 무엇을 잘하고 있기에 A평가를 받았는지를 알아야 하고, 내가 무엇이 부족하고 개선해야 하기에 동료들이 나와 함께 일하기를 싫어하는지를 알 수 있도록 해줘야 제대로 된 피드백이라고 할 수 있습니다. 그래야 잘하고 있는 행동은 계속 잘 할 수 있고, 부족하고 개선할 점을 하나라도 배워서 수정할 수 있으니까요.
⑤ 모든 전제에 깔려야 하는 것은 ‘상호 존중’ 이고요. 세상에 정답은 없습니다. 리더도, 팀원도 자신의 의견을 낼 뿐이지 누구도 답을 알고 있지는 못하거든요~
[Insight ③ _ 스타트업] ___________________________________
2020년의 배움 정리, 오일나우의 마케터 해경님
https://haek-work.medium.com/2020%EB%85%84%EC%9D%98-%EB%B0%B0%EC%9B%80-%EC%A0%95%EB%A6%AC-7fafb87ca50d
(한 문장) 스타트업에서 성장을 한다는 것은 참 어렵죠.
① 스타트업에는 물어볼 수 있는 직무에서의 선배가 거의 없습니다. 그럼 어떻게 해야할까요? 저는 직무에 대해서는 외부에서 학습을 해야한다고 생각합니다. 강의 등을 들으며 case와 기본 스킬을 배우고, 직무에 대해서 잘하는 전문가나 멘토를 통해 구체적인 나의 문제에 대해 조언을 구하고, 마지막으로 나와 같은 업을 하는 사람들과의 토론을 하는 모임을 통해서 말이죠.
② 그리고 스타트업에서 내가 하고자 하는 도전들을 실제 해보는 것, 그것이 바로 성장의 가장 빠른 방법이라고 생각합니다.
③ 마지막으로 내가 알고 있는 것을 이제는 가르치고 공유하는 것을 해보세요. 이 루틴이 바로 스타트업에서 성장하는 방법 입니다.
200만원 가전에 월세지원까지…스타트업, 복지 공들이는 까닭
https://cm.asiae.co.kr/article/2021021012362794252?aceRef=http%3A%2F%2Fm.facebook.com%2F
(한 문장) 스타트업이 복지를 확장하고, 수평적 조직문화를 강조하고, 스톡옵션 등 큰 보상을 거는 이유는 단 하나입니다. 인재를 영입하기 위해서 이고, 인재를 유지하기 위해서 입니다. 기준은 시장에서 탁월한 인재인가? 입니다.
① 이는 2가지 관점에서 봐야 합니다. 평등이라는 주제로 모든 직원들에게 동일하게 부여되는 것이 하나이고, 특별한 성과를 낸 일부에게 부여하는 보상이 있습니다.
② 하지만 저는 인재를 영입하기 위해 스타트업이 제시해야 하는 가장 큰 부분은 바로 ‘주도권’과 ‘성장’ 의 기회라고 생각합니다. 즉, 내가 하고싶은 도전을 할 수 있는 곳, 그 도전과 동료들을 통해 성장할 수 있다는 믿음이 스타트업에 도전하는 이유가 되어야 한다고 생각합니다.
③ 이 부분은 대기업에서는 가질 수 없는 정말 큰 기회이거든요. 만약 저라면 JD를 공개할 때 이렇게 오픈하고 싶습니다. ‘어렵고 복잡한 일에 도전할 수 있는 기회를 주고, 그 기회를 능력에 따라 주도적으로 실험할 수 있고, 그렇게 일하는 동료들과 함께하며 빠르게 성장할 수 있는 회사‘ 라고 말이죠
PM Playbook
https://www.notion.so/PM-Playbook-aad7a20963be49758e84305c645b02d1
(한 문장) 이런 지식과 경험 bank를 관리하고, 공유하는 분들이 스타트업에는 참 많습니다. 대단한 분들 ~
제2의 '테헤란 밸리'는 나올 수 있을까?, [경제지리학자들의 시선] 도시형 혁신공간의 중심, 스타트업의 요람 테헤란밸리
https://www.pressian.com/pages/articles/2021021910555080212#0DKU
(한 문장) 안프라가 모여 있다는 부분도 한 몫을 하지만 인식의 차이도 있습니다. 과거 직장에서 A급 디자이너를 채용하려할 때마다 정말 어려웠던 기억이 있었습니다.
① 회사가 가산동이나 합정동 근처에 있었기 때문에 출퇴근의 어려움과 그외 다양한 이유들로 고사를 했었거든요. 반대로 회사에서 서울 연고의 프로 구단을 운영할 때는 또 이득을 볼 수 있었습니다. 다른 지방 구단보다도 낮은 금액에도 A급 인재를 영입할 수 있었거든요.
② 하나의 이유는 출퇴근 입니다. 출퇴근에 대한 고려는 이제 중요한 인재 영입의 조건이 되어가고 있습니다. 실리콘밸리도 재택근무를 상시로 바꾸는 이유도 여기에 있기도 하거든요. 서울이 아닌, 경기도에서 출퇴근하는 A급 인재들을 고려하는 것이죠.
③ 또 하나는 자녀양육 입니다. 저 또한 자녀 양육을 위해 지금 살고 있는 곳을 떠나기는 어렵습니다. 아이가 원하는 자유로운 학교에 다니도록 해주고 싶거든요. 그러다 보니 제가 갈 수 없는 지역이 많이 생기게 되더라고요.
④ 그리고 내 명함에 어느 지역에 있는 회사를 다니고 있는지가 나의 브랜딩을 나타내는 심리적 지표가 되기도 했었기 때문입니다.
이 경험들을 통해 밸리를 만들고 싶다면 어쩌면 교통과 주변 환경적 브랜딩을 함께 해보시는 것이 어떨까 하는 생각이 들었습니다.
[Mint] “줄어드는 여성 일자리… 오프라인 소매업의 종말… 뉴-뉴노멀이 온다”
https://www.chosun.com/economy/mint/2021/01/04/UV65P44SCZH3LBT64ZJWQIWJGQ/
(한 문장) 코로나로 인한 변화, 자녀를 양육하기 위해 일자리를 버려야 한다면 어쩌면 자녀들의 양육을 도와주는 비즈니스가 새로운 스타트업의 비즈니스가 되지 않을까요? 그냥 생각해 봅니다.
[Insight ④ _ 백코치 이야기]_______________________________________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
Coaching Leader가 된다는 것 2. 최고의 리더
https://hr.wanted.co.kr/insights/coaching-leader%ea%b0%80-%eb%90%9c%eb%8b%a4%eb%8a%94-%ea%b2%83-2%ed%99%94-_-%ec%b5%9c%ea%b3%a0%ec%9d%98-%eb%a6%ac%eb%8d%94/
코칭 리더십 _ 채용할 때 유의할 점, 채용이 다 입니다.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222248362785
코칭 리더십 _ 최고의 칭찬
https://blog.naver.com/elfpenguin/222247341308
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] ______________________________
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
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