과거가 있기에 현재가 있고, 현재가 있기에 미래를 꿈꿀 수 있는 것 같습니다. 혹시 나와 우리 조직이 과거를 부정하고 있지는 않을까요?
과거는 현재의 시점이 아닌, 과거의 시점에서 평가해야 하고 (Feed back)
과거를 현재의 시점이 아닌 미래의 시점에서 Action Plan을 계획해야 합니다. (Feed Forward)
제 뉴스레터를 읽는 방법은 다양합니다.
① 시간이 많다면 : 기사를 먼저 읽고, 제 한 문장을 읽어 보시며 내 생각을 정리해 보세요.
② 동료들과 함께 읽는다면 : 인원이 많으면 자신이 읽었던 기사에 대해 돌아가며 이야기를 나눠보면 좋고, 인원이 적다면 하나의 주제를 정하고 그에 대한 각자의 생각들을 나눠보면 좋을 것 같습니다. 가장 좋은 것은 대화의 마지막에 '그래서 우리는 어떤 것을 실행해 볼까?'를 합의하는 것이고요.
③ 시간이 부족하다면 : 한 문장을 먼저 읽고, 궁금한 기사만 클릭해서 보시면 좋습니다. 아니면 읽고 싶은 제목만 골라서 읽으셔도 되고요.
[Insight ① _ 코칭, 리더십]__________________________________
애플의 혁신형 조직체계, 조엘 포돌니(Joel M. Podolny),모르텐 한센(Morten T. Hansen)
https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/category_id/2_1/article_no/1628/page/1
(한 문장) 회사의 조직구조를 어떻게 만들어야 할까? 이 부분은 회사가 가져가는 목적과 리더의 역량에 따라 다르게 접근해야 합니다.
① 회사의 조직구조에 정답은 없습니다. 목적 조직은 작은 조직별로 주도권을 주고, 목표를 달성하는 장점이 있지만 조직을 확장시키기 어려운 약점이 있습니다. 기능 조직은 전문성을 확대해서 기술 개발 등에 집중할 수 있지만, 회사라는 하나의 목표를 달성해 가기 어렵죠. 수많은 협업 부서들과의 소통과 얼라인이 필요하거든요. 애자일 조직은 목적 조직과 기능조직의 결합 이라고 생각합니다.
② 애플은 기능조직으로 유지하며 성공하기 위해 리더에게 3가지의 자질을 요구한다고 합니다.
첫째, 담당하는 각 기능부서 내에서 이뤄지는 모든 업무에 의미 있게 관여할 수 있는 깊은 전문지식,
즉 최고의 전문가가 전문가를 이끄는 조직 입니다. 이는 전문성을 극대화 하려는 의지이기도 하죠. 이를 넥플릭스는 인재밀도로 표현하고 있다고 생각합니다.
③ 둘째, 해당 기능들의 디테일에 대한 집중,
리더는 자신의 3단계 아래 과업에 대해서도 디테일을 알아야 한다고 말 합니다. 이는 마이크로 매니징을 하라는 말이 아닌, 그 만큼 전문성과 그 과정을 이해하라는 것 입니다. 글에서 보여주는 일반 관리자 보다 더 나은 지침과 멘토링을 해주는 전문가와 함께 일하고자 하는 팀원들의 마음을 이 부분에서 이해할 수 있습니다. 지시가 아닌, 멘토링과 코칭의 영역이죠.
④ 셋째, 함께 의사결정을 할 때 다른 기능부서들과 협력적인 태도로 토론을 하려는 의지,
하나의 기능을 개발하기 위해 40여개의 팀이 협업을 해야 한다면 과연 얼마나 치열하게 토론하고 협의를 해야 할까요?
⑤ 재량적 리더십은 자신의 전문성이 높고 낮음에 따라, 그리고 과업의 중요도와 구성원들의 역량에 따라 리더가 자신의 시간을 어디에 집중하고 어떤 방식으로 활용해야 하는지를 알려줍니다. 상황별 리더십이라고도 하고, 슈퍼 리더십이라고도 하죠~ 이 부분은 학습을 해보시면 참 도움이 되실 거에요. ^^
[전문] 실리콘벨리 VC “내가 클럽하우스에 투자를 결심한 이유”
(한 문장) 이 글을 읽으며 클럽하우스에 투자한 엔드류 첸은 클럽하우스를 만들어 가는 맴버들을 보고 의사결정을 한 것은 아닐까? 하는 생각이 들었습니다.
누군가를 선택한다는 의미는 현재의 그가 아니라, 과거에서 부터 이어져 온 그의 모습을 보고, 미래를 판단했기 때문입니다.
① 투자자가 누군가를 신뢰하고, 그에게 투자를 한다는 것은 지금 일을 잘 하는 모습이 아닌, 과거부터 쌓아온 그의 레퍼런스라고 생각합니다. 그의 과거가 미래를 대변해 주는 것이죠.
② 누군가를 선택해야 할 때, 특히 누구를 리더로 세울지 선택해야 할 때 가장 중요한 것은 그가 팔로워 일 때의 모습이라고 생각합니다. 팔로워로서 리더와 어떻게 소통했는지를 보면 그가 리더가 되었을 때 어떤 모습일지가 보이거든요.
③ 그래서 저는 최고의 팔로워가 최고의 리더가 될 수 있는 자질이라고 생각합니다. 리더가 되고 싶다면 팔로워 일 때 자신의 모습을 객관적으로 관찰할 수 있어야 합니다.
어쩌면 우리가 항상 모든 자리에서 끝까지 최선을 다 해야 하는 이유이기도 하고요.
조직에 필요한 인재는 ‘대체 불가한 인재’가 아니다
https://ppss.kr/archives/234980
(한 문장) S급 인재는 자신의 빈자리가 티가 나지 않도록 만들어 놓은 사람입니다.
① 자신의 빈자리가 티가 나도록 만든 사람은 어떤 사람일까요? 자신의 지식과 경험을 동료들에게 공유하지 않은 사람입니다. 즉, 혼자서 일을 한 사람이죠. 최고의 동료와 함께 할 때 성장할 수 있는 이유는 그의 지식과 경험을 공유 받을 수 있기 때문이고, 나의 지식과 경험을 공유하면서 조금 더 단단한 나의 일하는 방식으로 피드백 받을 수 있기 때문입니다.
② 그래서 저는 S급 인재는 자신의 지식과 경험을 동료들에게 공유하며, 동료들의 성장과 성공을 지원해 주는 인재라고 이야기 합니다. 그리고 사람의 힘으로 일하는 것이 아니라, 일하는 방식과 프로세스를 구축하면서 누군가가 빠지더라도 움직일 수 있도록 만들어 내는 사람이고요. 이 관점에서 보면 저도 참 많이 부족하네요.
③ 마지막으로 글에서는 피터드러커가 이야기 한 ‘없어서는 안 될 사람의 세 가지 이유’ 를 이렇게 설명해 줍니다.
첫째, 사실은 무능한 사람이어서 여러 가지 일을 하지 못하도록 세심하게 차단당할 때에만 겨우 희생할 수 있는 부류의 사람.
둘째, 혼자서는 업무를 처리할 수 없는 무능한 상사를 보필하기 위해 그 강점이 오용되는 사람.
셋째, 중요한 문제가 있음을 감추려는 것이 아니라 해도, 그 문제 해결을 늦추는 데 그 강점이 오용되고 있는 사람.
최태원 효과?…아재 뿐이던 경제단체, 형들이 왔다
https://n.news.naver.com/mnews/article/008/0004547819?sid=101
(한 문장) 과거에는 경영자 교체를 조금은 부정적으로 봤었습니다. 뭐 10년 정도 전이었죠. 하지만 지금은 조직의 pivot 관점으로 연결해서 긍정적으로 생각하려고 합니다.
① 조직은 언제 가장 많이 바뀔까요? 저는 리더가 바뀌었을 때라고 생각합니다. 그럼 그 리더는 언제 바꿔야 할까요?
첫번째는 더 이상 현재의 리더가 고객과 시장의 변화를 따라가지 못하며 새로움에 도전하지 못할 때 이고,
두번째는 조직에 혁신이 필요할 때 입니다.
② 기존의 경영자가 하면 안될까? 라는 생각을 해보지만, 혁신을 향한 강한 열망을 가진 경영자도 이미 관성에 젖은 조직 구성원들로 인해 변화와 혁신을 이끌어 가지 못하는 상황에 처하게 되죠. 즉, 조직적인 저항에 빠질 수 있다는 의미입니다.
③ 마이크로소프트도, 아마존도, 애플도, 카카오도, 배달의 민족도 최고를 이끌어 가던 경영자들이 후임자를 통해 조직을 더 크게 키우고, 기존의 강점을 유지하되 새로움에 도전하는 모습을 보여줍니다. 경영자의 경험과 나이가 들어갈 수록 경험치는 쌓이지만, 고객과 시장의 변화를 보는 시선은 멀어질 수 밖에는 없습니다. 하지만 우리의 고객이 그 모습을 기다려 주지는 않죠.
④ 이제 다음 시대는 할아버지와 아재들이 아닌, 형들에게 전해줘야 하는 시대라고 생각합니다. 성공하고 있을 때 빠질 시기를 잘 찾는 경영자와 리더분들이 많았졌으면 좋겠네요, 그 분들은 그분들만이 할 수 있는 일을 찾아서요.
[박정훈 칼럼] 한번도 경험 못한 ‘신체제 자본가’들이 출현했다
https://www.chosun.com/opinion/column/2021/02/26/HKFG5Q2OZJG5RD6HEPSQWWMHA4/
(한 문장) 저 또한 지금은 새로운 리더십의 시대라고 생각합니다. 부모가 만들어 놓은 것을 이어받는 것이 아니라, 지금 세대는 자신만의 무엇인가를 만들어 가려고 할 테니까요. 어쩌면 이제는 리더십에서도 ‘나 다움‘ 이라는 단어가 더 어울리는 시대가 되지 않았나 합니다.
[Insight ② _ 조직문화] ___________________________________
‘블라인드’로 바라본 제약사 직원 ‘찐’ 만족도는?
https://www.pharmnews.com/news/articleView.html?idxno=102627
(한 문장) 직원 만족도는 참고 사항이지 않을까요? 저라면 워라벨과 복지가 좋은 회사만을 고집하지는 않을 것 같습니다.
① 만족도는 잘 되게 해주는 것이 아닌, 나에게 잘 해주는 것을 목적으로 합니다. 이 관점에서 복지가 좋고, 워라벨을 챙길 수 있는 기업이 높은 평가를 받을 수 밖에는 없죠. 만족도를 높게 받기 위한 전제는 보상이 일정 수준 이상이 되어야 한다는 것 입니다.
② 만족도가 낮은 기업은 공통적으로 회사의 성장 가능성이 낮고, 수직적 문화, 직원들의 복지가 좋지 못함과 더불어 사내에 사일로 현상으로 이기적인 경쟁이 발생하고 있는 기업이라고 해석을 했습니다.
③ 그렇다면 가장 좋은 기업은 어디일까요? 저는 잘 해주면서도 잘 되게 해주는 기업이라고 생각합니다. 직원들이 성장할 수 있도록 조금은 PRESS를 가하기도 하고, 도전적인 과업을 수행하는 목표를 주어지기도 해야 하고요. 잘 되게 해주는 기업은 어쩌면 만족도에서는 높은 점수를 받을 수는 없을 거라고 생각합니다. 성장에 대한 스트레스가 만만치는 않거든요. 그러다 보니 만족도 1,2등이 아닌, 3~5등 사이의 기업들이 더 눈에 들어오게 되네요.
블라인드 평점으로 본 이통 3사…연봉킹 SKT·워라벨 KT·기업문화 LGU+
https://mnews.joins.com/article/23996857#home
(한 문장) 워라벨이 좋다는 대기업 3곳의 전체적인 만족도는 그리 높지 않아 보입니다. 이유 중에 눈에 들어오는 것은 바로 ‘성장’ 이고요
① 능력 있는 직원들은 이미 회사를 떠났다는 글을 보며 복지와 워라벨 보다 ‘커리어’를 더 중요시 하는 A급 인재들의 특징을 볼 수 있었습니다. A급 인재들의 특징은 일하는 시간이 아닌, 일을 할 때의 주도성이고 일을 통해 성장할 수 있는지? 내가 더 높은 목표에 도전할 수 있는지를 중요하게 여기는 부분이거든요. 1년 3년 / 5년 후 나는 이 회사에서 어떤 모습을 하고 있을까? 이 모습을 그려보는 사람들이 A급 인재 입니다.
② 그래서 장기근속이 높은 조직에서 반드시 확인해야 하는 부분은 ‘구성원들의 성장’이 얼마나 진행되고 있는지를 봐야 하는 것 입니다. 성장이 동반되지 않는 장기 근속은 조직과 개인에게 지극히 위험한 루즈함을 보여주게 되거든요. 이유는 하나, 능력이 성장하지 않는 선배들을 보는 A급 젋은 후배들이 퇴사하기 때문입니다.
할 말은 하는 직원들! 구성원 행동주의 확산
https://post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=30755923&memberNo=46261615
(한 문장) 제 동료분이 이 글을 보며 저를 떠올렸다고 하시더라고요. ’아닌 건 아닌거지‘ 라고 이야기를 솔직하게 하는 제 성향 때문일까요? ㅎㅎ
① 기업마다 기준과 원칙이 있습니다. 그것을 우리는 가치관 또는 조직문화라고 부르고요. 그런데 조직안에서 그 기준과 원칙에 반하는 의사결정을 하거나 행동을 하는 모습을 본다면 누구든지 반대 의견을 낼 수 있어야 합니다. 심지어 리더와 경영진 일지라도 말이죠. 그게 바른 조직문화 라고 생각하거든요.
② 구성원 행동주의는 이 관점에서 생각해 보시면 됩니다. 회사가 만약 조직문화에 어긋난 행동을 한다면 그 위험을 인지한 직원들이 먼저 알려야 합니다. 이 부분은 노동조합과는 다른 영역이라고 생각합니다. 노동조합은 조합원들의 복지를 위해서 자신들의 의견을 개진한다면 구성원 행동주의는 기업의 조직문화 또는 사회적 가치를 기준으로 잘못된 의사결정에 대해서 반대 의견을 개진하는 부분이거든요.
③ 나다움을 중요하게 여기고, 스스로의 생각을 SNS 등에 구체적이고 명확하게 전달하는 MZ 세대들이 사회의 주인공으로 올라서면서 더욱더 자발적인 표현들이 나오지 않을까요? 그냥 항상 우리가 정한 기준과 원칙, 그리고 사회적 공정과 윤리에 합당한 의사결정을 하면 문제는 없을거라 생각합니다.
[2개의 기사를 함께 읽어 보세요]
‘롯데온’ 1년도 안돼 삐걱?...‘온라인 마인드' 제대로 갖춰야
http://www.opinionnews.co.kr/news/articleView.html?idxno=47058
롯데온의 '날개 없는 추락'…새로운 반전의 기회 잡을까 [박동휘의 컨슈머 리포트]
https://www.hankyung.com/economy/article/202102257366i
(한 문장) 혁신의 성공과 실패는 조직문화에서 찾아야 합니다. 그리고 그 조직문화를 방해하는 장애물들을 제거해야 겠죠. 이 두가지가 이어지면 일하는 방식의 변화를 가져올 수 있습니다. 그 말은 기득권을 가진 인원들의 힘을 다른 곳으로 분산시킨다는 의미입니다. 기사의 내용으로만 본다면 우선은 조직문화의 변화가 없었고 이를 통해 리더십과 일하는 방식서의 변화가 없었습니다. 경험을 해봤기에 알 수 있는 어려움이 느껴지네요.
[사설] 돌직구 던지는 MZ세대, 기업문화 혁신 동력이다
https://www.mk.co.kr/opinion/editorial/view/2021/02/193555/
(한 문장) 스타트업이 강력한 이유는 돌직구를 던지는 직원들이 상당히 많다는 것 입니다.
"동료 이름도 나이도 몰라"…법인카드 전직원에 주는 회사
https://www.hankyung.com/economy/article/202102200949i
(한 문장) 그냥 편하게 읽어보시면 스타트업이 추구하는 조직문화를 많이 이해하실 수 있을거라 생각합니다. 이 안에서 제가 느낀 부분은
① 같은 목표를 향해 달려가는 목적 조직
② 수평적 소통과 함께 목표 안에서 자율적인 주도권 부여
③ 투명한 정보공유의 극대화 였거든요.
웰니스를 어떻게 적용시킬 수 있을까?_Wellness + Tech
https://jacobstoryboard.tistory.com/m/45
(한 문장) 코로나로 인한 개인주의의 시대. 어쩌면 이제 조직은 구성원 개인 개인의 건강과 멘탈 케어의 영역까지도 복지 차원에서 제공해 줘야 하지 않을까 하는 생각을 해봅니다.
(광고 아닙니다. ㅎㅎ) 교정테라피(마사지) 무료 1회 제공(2시간) 하는 달램의 서비스도 있습니다. http://bit.ly/3cBr5Xa
공무원 연령대 낮을수록 '자부심·만족도' 저조하고 이직의향↑(종합)
https://m.mk.co.kr/news/society/view/2021/02/172842/
(한 문장) 공무원 사회만의 문제는 아니라고 생각합니다.
① 기사에서는 ＇직무 스트레스 원인은 무엇인가＇라는 질문에 대한 지표별 답변을 5점 만점으로 정리한 결과 ＇공식 업무책임과 내 가치관 차이로 인한 내적갈등＇이 평균 3.04점으로 1위였고 ＇상급자들의 모순된 요구·지시(2.94점), ＇내 역할에 대한 상급자들·부하들 요구의 상이함＇, ＇담당업무 및 책임의 과중함＇(각 2.91점) 이라고 이야기 합니다.
② 공무원 뿐만이 아니라 이는 우리 사회 전반의 이슈라고 생각합니다. 우리는 직장을 선택하지 직업을 선택하지는 않으니까요. 공무원을 선택하는 사람들도 일의 의미를 찾기 위함이라기 보다는 안정적인 직장을 갖기 위해서 선택하는 사람들이 많다고 생각하거든요. 이는 과거 선배들부터 시작되는 문화입니다.
③ 대기업도 그렇죠. 저는 일부 직장이 아닌, 직업을 선택하는 사람들이 모인 곳에서 보여주는 일에 대한 몰입, 자신의 과업에 부여하는 가치와 의미를 한번 경험해 보셨으면 좋겠다고 제안드리고 싶습니다. 그런 분들을 볼 때마다 자신의 일을 사랑하고, 그 일을 통해 만족하며 행복함을 얻는 모습이 부럽다고 느껴졌거든요.
입사 3년차 인사팀 직원이 보낸 불합격 메시지
https://1boon.daum.net/wngproject/6034aec6e955ce63acadc4d4#comment
(한 문장) 3년차 직원에게 이런 큰 권한 (탈락자들에게 정보를 제공하는)을 주기는 어렵죠. 그래서 저는 이 부분을 조직문화 관점에서 보게 되더라고요. 타인이 아닌, 나로부터 문제를 시작하고, 그것을 바탕으로 감사와 미안함을 표현하는 조직문화를 가진 곳이라고 말이죠.
[Insight ③ _ 지난주 화두, issue] ___________________________________
한 주간을 달궜던 화두와 관련된 기사들을 모아봤습니다.
“성과급 왜 적나” “스톡옵션 지금 팔면 되나”
https://n.news.naver.com/mnews/article/023/0003598268
(한 문장) ‘불만은 곧 이직‘ 이라는 말이 참, 안타깝더라고요. 스타트업은 인재가 많이 부족합니다. 또 그런 인재들은 또 외부에서의 수요가 너무 많죠.
완벽한 기업과 사람은 없듯이, 우리가 모든 것을 만족할 수 기업도 없고, 인재도 없다는 것을 인정해야 할 것 같습니다. 그래서 우리가 추구하는 조직문화가 무엇인지? 인재는 누구인지?를 좀 더 명확하게 하는 방법 밖에는 없지 않을까요?
“택진이형 떨고 있나?” 크래프톤發 2000만원 폭탄급 연봉 인상 파문! [IT선빵!]
https://n.news.naver.com/article/016/0001799291
(한 문장) 지난주 금요일 HR을 담당하는 사람들의 최대 화두는 배틀그라운드로 유명한 크래프톤의 연봉 인상이었습니다. 개발자 2천만원, 비개발자 1천5백만원 그리고 신입 초임을 6천만원과 5천만원으로 인상한다는 기사였죠.
① 일단 기사를 보자마자 와~ 라는 탄성보다 휴 ~ 아는 한숨이 나왔습니다. 수많은 기업에서 HR을 감당하는 동료들의 축 늘어진 어깨가 상상되었거든요. HR 또한 직원이기에 연봉이 오르는 것을 좋아합니다. 어쩔 수 없죠. 하지만 HR의 과업은 회사를 안정적이고, 지속적으로 성장시키는 것 입니다. 그에 맞게 인건비와 같은 고정비도 관리를 해야하죠.
② 조직마다 사용할 수 있는 인건비는 정해져 있습니다. 조직을 운영하는 것이 먼저이고, 비즈니스 모델과 수익구조에 따라 리소스는 한정되어 있으니까요. 이런 회사의 비즈니스 구조를 조금 더 이해할 수 있다면 좋겠네요.
③ 이제 크래프톤 발 인재의 연쇄이동이 발생할 것 만 같고, 각 조직에서 보상에 대한 이슈들이 많이 늘어날 것 같습니다. 아직 NC가 연봉 인상에 대한 공지를 하지 않았는데, 아휴 아찔해 지네요.
‘카카오 직원 유서’에 김범수 의장 “경고등으로 생각”
https://n.news.naver.com/mnews/article/005/0001415070?sid=102
(한 문장) 성장하는 조직은 문제를 드러내고, 솔직하게 인정하고, 어떻게 대처하는지를 중요하게 여깁니다. 카카오는 어떤 회사가 될까요?
① “경고등으로 생각한다”며 “우리는 모두 문제 투성이의 사람이다. 그렇기에 완벽한 조직이 될 수는 없다. 하나 당부하고 싶은 것은 서로 배려하고 신뢰해야 한다는 점” 이라고 당부했다. 이 말을 들으며 조직이 어떻게 변화하게 될지가 기대 됩니다.
② “신뢰만 있다면 충돌이 두렵지 않다”고 한 김 의장은 “우리를 불편하게 억압하는 회사는 안 되게 노력해야 하고 (고충을)외부에 알리는 게 아니라 내 동료, 내 보스, 내 CEO에게 얘기할 수 있는 환경이 되어야 한다”고 말했다. 라고는 하지만, 블라인드의 글을 보면, 리더들에게 심리적 안정(전)감을 갖지 못했기 때문에 외부로 글을 썼다고 생각합니다. 이제는 조금은 달라지겠죠?
"'돈쭐' 내주자" 좌표 찍힌 치킨집…주문 폭주한 사연은?
https://n.news.naver.com/mnews/article/015/0004505760?sid=102
(한 문장) 그냥 따뜻한 기사를 공유하고 싶어서 올립니다. 지난주 지하철을 타고 이동하던 중 한 할머님께서 껌을 팔고 계시더라고요. 제가 좀 낯을 가리다 보니 잠시 눈을 피했는데, 딸의 이야기가 떠올랐습니다. ‘아빠, 난 불쌍한 분들을 보면 그냥 못지나가겠어. 조금이라도 드리는게 마음이 편해’ 13살 딸이 했던 그 말에 용기 내어 호올스를 2개 샀습니다. 또 하나 딸에게 배웠습니다.
[Insight ④ _ 스타트업] ___________________________________
왓챠·마켓컬리 등 6개 스타트업 ‘코딩 페스티벌 2021’ 공동개최
http://www.ntoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=77507
(영상)
(한 문장) 저는 커뮤니티 모임을 좋아합니다. 이유는 그곳에서 얻을 수 있는 것이 너무 많기 때문이죠.
① 커뮤니티의 목적은, 개인이 지식과 경험을 공유하고, 큰 이슈를 함께 해결하며, 자신의 성장과 함께, 사회의 성장을 도모하는 것 입니다.
② 개인적으로 오픈소스가 제공된 이후로 개발 역량이 급성장했다고 생각하고, 마이크로소프트 등 실리콘 벨리에서 진행된 개발자분들의 페스티발을 통해 수많은 지식과 경험들이 공유되었다고 생각합니다. 이런 커뮤니티들이 많아지고 활성화 될 때 우리는 학교에서 배우는 것 보다 커뮤니티와 사회에서 배우는 것이 더 많아 질 거라고 생각하고요.
③ 한국에서도 그런 시도가 이제 시작되네요. 왓챠, 마켓컬리, 오늘의 집, 브랜디, 번개장터, 쏘카 그리고 AWS가 함께하는 코딩 페스티벌 말이죠. 저는 꾸준히 진행되었으면 좋겠고, 해외에서도 많이 참여했으면 좋겠다고 생각이 듭니다. 개인과 조직의 성장을 응원하는 한 사람으로써 격하게 응원합니다.
④ 저도 이제 제 꿈인 커뮤니티를 만들어 가려고 도전해야 할 것 같네요.
레몬베이스 Crew Interview - 스타트업의 첫 번째 디자이너로 일한다는 것
https://www.notion.so/Crew-Interview-3f55bf7685304502a6ddab8d914ded8a
(한 문장) 회사와 과업, 비즈니스 모델에 대한 이해 그리고 미래를 위한 계획. 어쩌면 이 회사의 직원분들은 회사의 현재와 미래 FLOW를 모두 이해하고 임하시는 것 같다는 느낌을 갖게 됩니다. 이 인터뷰를 읽으며 직원이 생각하는 스타트업 조직의 문화를 한번 떠올려 보시겠어요?
① '협업 플레이 북'은 말 그대로, 레몬베이스에서 제품을 만드는 사람이라면 누구든 협업할 때 지켜야 하는 기본 가이드이고, 모두가 언제나 같은 페이지에 있을 수 있도록 돕는 문서예요. 그래서 플레이 북을 잘 만들어두면 앞으로 어떤 프로젝트가 생기고, 누가 팀에 들어와도 쉽게 효율적으로 팀에 적응하고 일할 수 있으리라 기대해요.
② 자율성과 오너십을 쉽게 이야기 하면 R&R 입니다. 즉, 내 직무와 직책에서 해야 할 과업과 책임져야 할 부분을 회사와 리더, 그리고 내가 명확하게 합의하고 이해하는 것이죠. 이 부분을 이렇게 깔끔하게 이야기 해주시네요.
③ ‘업무 범위가 넓다보니, 우선순위와 효율성을 생각하며 일하게 된다는 점도 장점인 것 같아요. 특히 레몬베이스는 미팅의 효율성을 꽤 중요한 어젠다로 정해두고 있는데요. 누가 이 미팅에 반드시 참석해야 하는지, 미팅의 목적은 무엇이고, 미팅 끝에 우리가 가져가야 하는 액션 아이템이 무엇인지를 미리 생각하고, 참석하는 것도 훈련이 되더라고요. 덕분에 효율적으로 일하는 방법에 대해서도 고민을 많이 하게 되고 일을 하다보니 점점 더 이게 좋은 점이구나 싶기도 합니다. ‘
④ 마지막으로 제가 가장 좋아하는 조직은 ‘성장에 목메는 문화를 가진 기업’ 입니다. 레디는 스스로 레몬베이스라는 조직을 이렇게 표현했네요. “레몬베이스는 모든 크루가 배움에 있어서 굉장히 열정적인 사람들입니다. 제가 말로 아무리 강조해도, 실제로 경험해보지 않으면 알기 어려우실 거예요. 특히, 고객과 시장에 대해서는 거의 미쳐 있는 수준으로 공부하고 데이터를 쌓아 둔 팀입니다. 지금 이순간에도 쌓이고 있고요. 덕분에 저는 그 데이터들을 소화하느라 여전히 허덕이고 있지만, 모두가 배움에 시간과 에너지를 아끼지 않고, 배운 점을 모두에게 계속 공유하고, 동시에 배움에 대한 대화를 끝없이 할 수 있는 팀에서 일한다는 건 예전에 일했던 조직과 다른 점이기도 하고, 정말 좋은 점이라고도 생각합니다.”
[스타트업 인턴을 만나다] “성장과 경험이 욕심난다면 스타트업 인턴 추천” 언더독스 인턴 김소영 씨
https://magazine.hankyung.com/job-joy/article/202102266375d
(한 문장) 도구나 소모품 처럼 일하는 곳이 아닌, 경험할 수 있게 해주고 가르쳐 주는 곳에서 배워보세요. 그리고 김소영씨 처럼 업무 일지를 기록해 보세요.
제가 제안 드리고 싶은 것은 ① 오늘 한 일 WHAT ② 왜 이 일을 해야 하는가? WHY ③ 어떻게 했나? HOW ④ 잘 한 것 (계속 할 것) ⑤ 개선할 것 ⑥ 내일 할 일 로 정리하는 것 입니다.
[Insight ⑤ _ 백코치 이야기]_______________________________________
백코치 이야기는 지난 1주일 동안 제가 쓴 글 중에 제가 좋아하는 글을 공유하는 세션 입니다. 개인적인 의견이 없는 글이니 편하게 읽어 보시면 좋을 것 같습니다.
코칭 리더십 _ 성과평가 피드백을 줄 때 고려해야 하는 3가지
https://blog.naver.com/elfpenguin/222255331992
코칭 리더십 _ 글을 쓰세요.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222254228952
코칭 리더십 _ 강의를 하세요.
https://blog.naver.com/elfpenguin/222252714587
[수다 _ AAR 함께 학습하는 방법] ___________________________________
학습을 한다는 의미는 '기존에 내가 가지지 못했던 관점을 접하는 것'이라고 생각합니다.
지금까지 읽으셨던 뉴스레터는 이처럼 새로운 관점을 접하는 시간이었다고 생각하고요. 이제부터 중요한 것은 이 관점을 행동을 옮길 수 있도록 시도하는 것 입니다. 제가 뉴스레터를 시작한 이유는 '누군가는 행동으로 옮기는 사람이 있었으면 좋겠다'는 목표가 있기 때문입니다. 그 행동으로 옮기는 것은 성장하는 것이라고 생각하고, 그분의 성장에 아주 작은 씨앗을 드리는 것이 제 뉴스레터일 수도 있겠다고 생각했거든요.
제안 드리고 싶은 것은 아래 3가지 질문에 한번 스스로 답해 보시고, 함께 읽었던 동료들과 자신이 어떤 내용으로 정리했는지 수다 하면서 하나의 행동을 바꿔보는 것 입니다. ^^ 도저언~
의견을 남겨주세요