참고도서: 실리콘밸리의 팀장들, Trillion Dollar Coach, 블리츠스케일링, 경영의 실제, 바위를 들어올려라, 스킨인더게임
추가로 읽고 싶은 내용이 있으시면 댓글로 남겨주세요. 추후 시리즈로 만들어보겠습니다.
경영학의 아버지 피터 드러커는 건강한 조직을 갖추었다고 기업이 무조건 성공하는 것은 아니지만, 건강한 조직 없이는 절대 성공할 수 없다는 명언을 남겼습니다.
실제 스타트업이 직면한 문제는 해결하기는 어렵더라도 명확한 경우가 대부분입니다. 그런데 가끔은 어디서부터 무엇이 잘못되었는지 감이 잡히지 않고 모든 부분이 잘못된 것 같이 느끼는 경우가 있습니다. 이런 경우는 대부분 문제의 근원이 조직문화, 구조, 구성에 있습니다.
0. 복잡성 이론
그 원리는 복잡성 이론에서 찾을 수 있습니다. 복잡성 이론의 모든 내용을 간략하게 정리할 수는 없지만 기본적인 개념은 기업은 하나의 시스템이라는 정의에서 시작합니다. 시스템에서는 각 구성요소의 총합이 시스템의 총 결과값과 다릅니다. 즉, 조직의 능률, 성과, 문제 등이 단순히 각 구성원 개개인의 영향으로 나뉘어 추적될 수 없고, 묘한 시너지 또는 상충효과로 인해 조직 전체의 결과값이 정해진다는 의미입니다. (놀랍게도 실제 복잡성 이론은 이것보다 훨씬 더 복잡합니다!)
간단한 예시를 들어보겠습니다. 어느 조직에서 솔직한 피드백에 큰 상처를 받는 사람들이 10%, 전혀 상관없는 사람들이 90%가 있다고 하면 이 조직은 90%의 확률로 솔직한 피드백을 주는 문화가 발생할까요?
꼭 그렇지는 않습니다. 솔직한 피드백에 상처 받지 않는 사람들은 상대방을 배려한다는 명목하의 에둘러 말하는 방식도 납득할 수 있습니다. 그러나 10%의 솔직한 피드백에 상처받는 사람들은 100% 솔직한 커뮤니케이션 방식을 납득할 수 없죠. 이 때, 만약 10%의 사람들이 정확히 누구인지 모른다면 나머지 90%의 구성원들은 그들을 상처주지 않기 위해 모두가 받아들일 수 있는 에둘러 말하는 방식으로 소통하기 시작할 수 있습니다. 심지어 누가 10%의 상처 받는 사람인지 알아도 그들을 일일히 구별하며 커뮤니케이션 하는 방식의 노고가 크다면, 안전하게 모두에게 에둘러 말하는 방식으로 통일할 수도 있죠. 이처럼 분명 솔직한 피드백에 상처를 받는 사람들은 10%밖에 되지 않지만, 모든 사람들이 솔직한 피드백을 피하는 기묘한 일이 생길 수 있습니다.
기업체라는 조직의 복잡성은 꼭 부정적인 의미만 있는 것은 아닙니다. 오히려 각 구성원의 총합이 조직 전체의 결과가 아니기 때문에 반대로 평범한 사람들이 모여서 환상적인 결과가 나올 수도 있습니다. 이는 모든 조직의 이상적인 형태입니다.
이런 복잡성 이론은 조직관리에 있어서 두가지 시사점이 있습니다. 첫째, 회사에 문제가 있을 때 세부적인 원인을 찾지 못한다면 이는 회사의 구성 요소 또는 구성원 하나하나의 문제가 아닌 조직 시스템 자체가 생산하는 기이한 현상일 확률이 높다는 점입니다.
둘째는, 조직 관리에 있어서는 개개인의 업무나 규칙 하나하나를 바꾸는 것이 문제를 해결할 수 없기 때문에 방정식과 같이 특정 요소를 바꿔서 원하는대로 결과를 조정하는 것은 불가능하다는 것입니다. 따라서 조직 레벨의 문제는 구성 요소를 통해 고치는 대신 조직 전체를 원하는 방향으로 유도하는 형태의, 마치 살아있는 생물을 다루는 듯한 접근법이 필요합니다.
이번 시리즈에서는 조직관리를 접근하는 방법을 구조와 개인이라는 단위로 나누어 각 요소가 어떻게 회사라는 유기체를 다룰 수 있는지에 대해 논할 예정입니다.
*앞으로는 개별 아티클 판매를 중단함에 따라 앞으로 시리즈를 3개로 잘게 쪼개지 않고 두개로 나누어 전편, 후편으로 제공드릴 예정입니다.
1. 조직관리는 무엇을 목적으로 하는가?
조직관리는 하나의 명확한 목적을 가져야합니다. 바로 회사에게 필요한 목표를 달성한다는 것입니다. 이는 Management by Objectives, 목표달성을 통한 경영이라는 개념에서 출발한 내용입니다.
가볍게 생각했을 때는 목표 달성을 통한 경영은 너무 뻔한 이야기가 아니냐고 반문하실 수 있지만, 그렇지 않습니다. 왜냐하면 다수의 스타트업이 특정 수치(이윤 등)의 극대화 또는 관성을 통한 경영을 하기 때문입니다.
특정 수치의 극대화는 유기체에 가까운 조직이 생존하는데 필요한 모든 영역을 고르게 발전시키기보다는 특정 영역의 극대화를 위해 다른 중요한 영역이나 회사의 미래를 희생하기 때문에 지양해야 합니다. 관성 (Drive)을 통한 경영, 또는 프로젝트 성 경영의 문제는 구성원들이 빠른 속도로 지친다는 점과 회사에 연속성이 없다는 점입니다. 즉, 매달 특정 (내부 또는 외부) 프로젝트에 구성원들이 완전히 몰입되는 방식으로만 회사가 운영될 경우에는 유기체에 가까운 회사가 빠르게 성장하기보다는 유지하는데 급급해지거나 성장은 하지만 오히려 경영자의 마음은 더 불안해지는 경우가 많습니다.
가장 이상적인 방식은 피터 드러커가 주장한 것처럼 회사의 성장에 필요한 지속적으로 변화하는 다양한 분야의 목표들을 설정하고, 이를 측정하여 달성하도록 노력하는 것입니다.
회사가 가치를 창출하기 위해 활용하는 자원에는 인적자원, 물리적 자원, 정보 자원, 금융 자원 등 수많은 종류의 자원이 있지만, 결국 회사는 이러한 자원들을 조합해 부가가치를 창출하는 단체입니다. 즉, 사회에 주어진 자원의 가치를 상승시키는 역할을 맡고 있는 것이죠. (목표 기반 경영이나 기업의 구조적 역할에 관련된 이야기는 후에 "안 읽고 피터 드러커 아는 척하기" 시리즈에서 다루겠습니다. )
조직관리도 결국 회사의 자원 운용 형태의 하나로, 가장 변수가 많으며 다른 모든 자원에 영향을 주는 인적 자원을 조합해 부가가치를 창출해내는 과정입니다. 그렇기 때문에 회사가 목표를 통해 경영하는 것과 똑같이 조직도 회사를 위한 목표의 설정, 측정, 달성을 통해 관리되어야합니다.
사람이 건강하게 성장하기 위해 필요한 골격이나 장기의 형태 등 구조적인 요건도 존재하지만 동시에 건강한 식사나 규칙적인 운동 같은 행동도 중요하듯이, 복잡한 시스템도 구조와 그 구조가 작동하는 방식 두 측면으로 나누어 평가 및 개선할 수 있습니다. 따라서 조직이 올바른 목표를 설정하고 달성하는데 알맞은 조직관리 방식을 구조와 개인으로 나누어 다루겠습니다.
다음 이야기
2. 조직의 구조
3. 조직 속 개인
4. 마치며
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