문제가 뭔지 모르겠다면, 그건 조직 문제다 (후편)

2. 조직의 구조

하나의 기준으로 이상적인 조직 구조를 정의할 수는 없습니다. 사람에 따라 장기의 크기, 키, 체중, 골격이 모두 다르듯이 구성원 면면이나 시장에 따라 각각의 기업에게 이상적인 구조의 정확한 형태는 전부 다릅니다.

그렇지만 인간으로서 제대로 기능하려면 지켜야하는 신체 구조의 제약이 있듯이 기업에 필요한 목표를 잘 달성하기 위해 모든 기업이 지켜야하는 공통적인 규칙들은 있습니다. 조직의 구조 영역에서는 이런 어디에서나 통용되는 규칙들을 순서대로 짚으며 설명하겠습니다. 여기서 말하는 "구조"는 기업 내 대표나 공동창업자와 같은 특정 개인이 임의로 할 수 있는 행동이 아닌 조직 전체가 따라야 하는 일관된 방식과 제약들을 의미합니다. 

(1) 목표 설정 방식

조직 관리 또한 회사의 경영과 마찬가지로 목표 달성을 목적으로 하기 때문에, 올바른 목표 설정 방식은 성공적인 조직 구조에서 가장 중요한 요소입니다. 

1) 업무 목표 설정은 업무와 가까운 사람이 한다.

나이키의 창업자 필 나이트는 사람들에게 어떻게 할지 정해주는 대신 원하는 것을 알려주면 놀라운 결과를 목격할 수 있다고 이야기했습니다.

업무의 목표를 실제 업무를 진행하는 사람이 직접 설정하는 것은 직원의 의욕 고취에도 도움이 되지만, 무엇보다 관리자가 아닌 업무 현장의 실정을 가장 잘 아는 사람이 목표를 설정한다는 점에서 업무 효율성이 상승하는 경우가 많습니다. 반례로는 대부분의 직장인이 상사의 비합리적인 업무 요구로 인해 비효율적인 업무를 진행하거나 의욕이 떨어지는 경험을 해본 적이 있을 것입니다. 뿐만 아니라, 모든 직원 개개인에게 목표 달성에 대한 확실한 책임이 주어지고, 더 다양한 아이디어를 활용할 수 있습니다.

모든 직원이 개개인의 업무를 직접 설정하는 방식에는 두 가지의 핵심요소가 있습니다.

첫 번째, 회사 전체의 목표는 경영진에 의해 주어져야 합니다. 회사 전체의 목표를 각기 다른 몇 가지의 영역으로 나누어 경영진이 제공하면, 각기 다른 팀에서 해당 목표의 달성을 위해 맡을 수 있는 일들을 팀 목표로 설정하게 됩니다. 그 후 다시 개인이 팀의 목표 달성을 위해 기여할 수 있는 하위 목표를 설정해 이 목표를 향해 일정기간 노력하는 방식이 이상적입니다. 이는 마치 미국의 연방제 (지방자치와 중앙정부의 공존)과 같은 방식으로 피터 드러커가 선호하는 방식이며, 모두가 상위 목표 달성을 위한 하위 목표를 설정한다는 점에서 회사의 전원이 한 방향으로 정렬될 수 있습니다.

둘째, 이 과정에서 상사는 개인의 목표 설정을 지원해야 합니다. 이 지원의 방식은 목표를 대신 설정하는 형태가 아니라, 매번 목표 설정 기간에 매니저는 직원의 목표가 회사 또는 팀 단위 목표와 정렬되어 있는지를 확인하는 방식입니다. 그 과정에서 전사 목표의 필요성이나 의도 등의 정보를 제공하고, 회사와 관련 없는 목표를 쳐내는 정도 선에서 관여하는 것이 이상적입니다. 즉 목표 설정 기간에 상사는 팀원이 정해온 목표를 리뷰하는 일에 초점을 맞춰야 합니다.

2) 목표는 담대하게 설정하는 것을 원칙으로한다.

회사, 팀, 개인 단위 목표 모두 높게 설정하는 것이 자발적 목표 설정 방식의 핵심입니다. 전설적인 VC 클라이너 파킨스의 존 도어는 높은 목표를 구성원이 자발적으로 설정할 때 가장 높은 성취를 보인다는 점을 강조합니다.

이처럼 자발적 목표는 매우 높아야 합니다. 매우 높은 목표를 진심으로 추구하면 기존의 방식에서 획기적으로 개선된 혁신적인 새로운 방식을 만들 수도 있고, 구성원들의 도전정신은 자극되게 됩니다. 

'높다'의 기준은 목표의 70%를 달성하면 굉장히 좋은 결과가 될 정도의 난이도면 적당합니다. 예를 들어 '최상위 스타트업 전용 공략집' 프로젝트에서 제 담대한 목표는 구독자 1만명을 6월 내에 달성하는 것입니다. 가능할지는 모르겠지만, 확실히 담대하고 70%인 7000명만 달성하더라도 아주 긍정적인 결과라고 생각합니다.

모든 목표를 구성원들이 100% 가까이 달성하고 있다면, 이는 목표가 충분히 높게 설정되고 있지 않은 상태입니다. 구성원 (대표 포함)이 목표를 담대하게 설정하지 않는 가장 큰 이유는 실패에 대한 두려움입니다.

따라서 목표 달성에 실패해도 괜찮을 뿐더러, 항상 100% 달성하면 무언가 잘못되었다는 사실이 구성원들에게 지속적으로 전달돼야 합니다. 70%를 달성해도 성공으로 취급할 정도로 담대한 목표가 필요하다는 점을 모든 직원이 분명히 인지하고 있어야 합니다. 심지어 목표를 충분히 높게 설정하는 경우 70% 달성을 실패해도 절대 불이익을 제공해서는 안됩니다. 

3) 목표는 필수적으로 측정 가능한 핵심 결과 값 (key result)을 동반한다.

목표 설정 시에는 필수적으로 측정 가능한 기준을 함께 설정할 필요가 있습니다. '측정되지 않는 것은 관리될 수 없다' 라는 명언은 정말 정확한 말입니다. 

측정 기준을 설정할 때는 두 가지 규칙을 따라야 합니다.

첫째, 목표에 동반되는 핵심 결과 값이 있어야 한다. 핵심 결과 값은 목표 달성을 위한 마일스톤과 비슷합니다. 만약 구성원이 직접 설정한 목표를 달성하기 위해 A, B, C 라는 과제의 수행이 필요하다고 판단한다면 이 A, B, C 가 바로 핵심 결과 값입니다.

한 가지 주의해야 할 점은 A, B, C가 목표 자체의 공식이면 안된다는 점입니다. 예를 들어, 저번 분기에 비해 분기 매출을 10배로 증가시킨다는 목표를 설정했을 경우, 핵심 결과 값을 A. 10배 높은 트래픽 / B. 같은 수준의 전환률 / C. 같은 수준의 객단가로 설정하는 것은 단순히 목표를 재정의하는 것이지 목표 달성을 위한 수행 과제를 설정하는 것이 아닙니다.

올바른 핵심 결과 값은 좀 더 A. 마케팅 콘텐츠를 30개에서 60개로 증가 / B. 제품군을 10개에서 15개로 확장 / C. 대량 구매 (100개 이상) 구매처를 3개 이상 확보 와 같이 원하는 지표보다는 수행이 가능한 "일"에 더 가깝습니다. 

둘째, 다만 핵심 결과 값은 무조건 측정 가능해야합니다. 목표 자체는 정성적일 수도, 정량적일 수도 있습니다. 제 아티클을 예시로 들면, '구독자 1만명을 모으겠다' 또는 '스타트업 분야에서 한 손안에 꼽는 작가가 되겠다' 모두 납득할 수 있는 담대한 목표입니다. 반면 핵심 결과 값은 측정이 가능해야 됩니다. 측정이 가능하다는 말은 달성여부에 대한 모호함이 없어야 한다는 의미입니다. 실제로 목표는 달성여부가 모호할 때가 많아 핵심 결과 값의 성취도를 목표 달성 여부의 기준으로 삼을 수 있어야 합니다.

알기 쉽게 예를 들면, '천국에 간다' 라는 목표 달성을 위해 '어제보다 착한 사람이 된다'는 핵심 결과 값을 설정할 경우 결과 값의 달성 여부에 대한 해석의 여지가 있습니다. 만약 이 경우에서 해석의 여지가 없도록 설정하려면 '타인에게 욕설을 한번도 뱉지 않는다'와 같이 성공과 실패가 명확히 나뉘는 핵심 결과 값이 필요합니다.

또 다른 예시로 제 글쓰기 목표를 위한 핵심 결과 값 중 하나는 6월 10일까지 30편의 시리즈를 작성하는 것입니다. 목표와 마찬가지로 담대하지만 달성 여부에 대해서는 해석의 여지가 전혀 없습니다. 

4) 한번에 추구하는 목표는 5개를 넘기지 않는다.

이는 목표와 핵심 결과 값 양쪽 모두에 해당합니다. 하나의 목표에 5개가 넘는 핵심 결과 값은 피해야 되며, 목표를 하나의 단위 (회사, 개인, 또는 팀)이 5개를 초과해 설정하면 안됩니다.

너무 많은 목표를 동시에 추구할 경우 어느 목표도 제대로 집중할 수 없게 되며, 사람들의 인식에 목표가 각인되기 어렵습니다. 목표와 동반되는 핵심 결과 값 모두 3개에서 5개 사이로 설정해주세요.

5) 목표 또는 핵심 결과 값의 재설정은 언제든지 가능하도록 한다.

목표 설정 주기는 1달, 분기, 1년 등 다양하게 설정할 수 있습니다. 그 기간 중 언제라도 특정 목표가 더 이상 중요하지 않거나 설정한 핵심 결과 값이 목표 달성에 도움이 되지 않는다면 목표 또는 핵심 결과 값을 변경할 수 있어야 합니다.

목표 설정은 구성원의 통제가 아닌, 구성원의 능력치를 최대한 활용하기 위한 행위라는 점을 잊지 말아주세요. 특히 이런 목표 설정 시스템에 대한 경험이 부족할 때는 얼마든지 실수할 수 있습니다. 비생산적인 목표나 수행 과제를 단순히 기강 유지나 달성 수치 보존을 위해 바꾸지 않을 이유는 없습니다. 상사와의 면담을 통해 목표 설정을 다시 할 수 있는 정책은 필수입니다.

(2) 목표의 취급 정책

조직이 목표를 성공적으로 달성하는 조직으로 거듭나려면 단순히 목표를 설정하고 끝나는 대신, 목표 달성을 위한 지속적인 관리 장치가 필요합니다.

1) 목표와 달성률을 모두와 공유한다.

모든 목표와 핵심 결과 값, 그리고 그 달성률은 모든 구성원에게 공개되어야 합니다. 누구나 서로의 목표와 핵심 결과 값을 확인할 수 있도록 해, 팀 또는 개인 간의 자발적인 협업을 원활히 위함입니다.

실제 조직 내에서는 한 팀의 목표가 다른 팀 또는 개인의 목표와 연결되어 있거나 조력이 필요한 경우가 많습니다. 이런 사실을 알 수 있는 것 만으로도 자발적으로 도움을 제공하거나 요청하거나 팀 단위의 협력이 생기는 경우가 있습니다.

정보가 공개되어 있다고 해서 모두가 확인하는 것은 아니지만, 전편에서 설명한대로 기업은 복잡한 조직이기 때문에 소수의 참여만으로도 예상치 못한 능률의 향상이 있을 수 있습니다. 목표와 핵심 결과 값에 대한 정보를 전사적으로 투명하게 공유하는 수단이 마땅치 않다면 레몬베이스나 profit.co 등 다양한 소프트웨어 솔루션을 활용할 수 있습니다.

2) 인사고과와 목표 달성 여부는 별개로 취급한다. 

인사평가와 목표 달성률을 직결시키면 안됩니다. 즉, 조직에는 목표 관리 시스템과 아예 별도의 인사평가 프로그램이 있어야 합니다. 여기에는 두 가지 이유가 있습니다.

첫째, 목표 달성률이 인사평가의 기준이 되면 담대한 목표 설정이 불가능해집니다. 목표 달성 실패가 인사 상 불이익으로 이어질 수 있다면 아무도 도전적인 목표를 설정하지 않게 될 확률이 높습니다. 목표 설정은 구성원의 잠재력을 최대한 끌어내기 위함이지 구성원을 평가하고 벌 주기 위함이 아닙니다. 구성원이 목표 설정을 두려워하지 않고 목표 설정을 업무에 유용하게 활용하려면 달성률이 페널티로 작용하면 안됩니다.

둘째, 단순히 달성률 뿐 아니라 목표의 크기를 함께 고려해도 충분하지 못합니다. 복잡한 조직에서 회사의 기여도는 단순히 개인이 수행한 업무로 측정될 수 없습니다. 예를 들어, 늘 담대한 목표를 설정하지만 반복적으로 달성률이 0에 가까운 사람도 5년을 두고 봤을 때 한번의 거대한 성공으로 회사를 반전시킬 수도 있고, 자신의 목표 설정이나 달성이 저조하지만 지속적으로 다른 팀원들의 목표 달성에 적극적으로 기여하는 경우도 있습니다.

따라서 인사 평가는 별도의 방식으로, 개인의 목표 달성보다는 회사 전체의 현재 및 미래 목표 달성에 대한 기여도를 예측해야 합니다. 이는 회사마다 최적의 방식이 다르지만 일반적으로 실제 이뤄낸 성과, 발전 속도, 동료의 평가, 업무 태도 등 다양한 기준을 활용한다는 점에서 목표 측정과는 다릅니다.

3) 최종 평가와 별개로 목표에 대한 짧은 주기의 피드백 매커니즘이 있어야 한다.

여느 프로젝트와 마찬가지로 목표 설정 사이클이 새로 시작되기 전에 설정했던 목표와 결과 값의 달성률, 수치가 아닌 정성적인 평가, 시스템 개선을 위한 의견 수렴 등 일반적인 최종 평가를 회사 차원에서 진행하는 것은 당연한 이야기입니다.

그러나 정말 중요한 점은 사이클 도중에 설정한 목표에 대한 상사와 직원 간 면담이 지속적으로 이뤄져야 한다는 점입니다. 이 주기는 2주 정도가 적합하며, 미팅 시간은 짧아도 괜찮습니다. 다만, 목표와 핵심 결과 값 (수행과제)의 변동 여부와 목표 달성을 위해 필요한 도움을 상사에게 요청하는 내용이 꼭 포함되어야 합니다.

잘못된 목표의 조정과 목표 달성을 위해 필요한 도움은 상시 구할 수 있지만, 막상 상사에게 해당 내용을 쉽게 공유할 수 없는 경우가 많습니다. 정기적인 확인 시스템이 있음으로써 훨씬 더 많은 수의 구성원이 이런 내용을 원활히 공유하게 됩니다.

(3) 인사 및 소통 구조

1) 인사 결정에는 안전장치를 설치한다. 

기본적으로 인사 불이익 시에는 직접 마주하는 상사가 아닌 다른 상사나 더 높은 계급의 임원에게 항소할 수 있는 제도가 필요하고, 승진 등 긍정적인 인사 변동에는 다양한 인원의 평가와 승인 과정이 있어야 합니다. 세부적인 제도는 회사의 사정이나 크기마다 다를 수 있기에 정확한 정책들에 대해 다루기는 어렵습니다. 그렇지만 중요한 점은 인사 불이익 시에는 항소, 인사 혜택 시에는 승인 및 평가가 동반되어야 한다는 점을 잊지 말아주세요.

이는 인사 결정이 개인이나 하나의 팀의 독단이 아니라 정말 합당한 선택인지를 검증하면서도, 인사 상 불이익을 받는 개인이나 주위의 팀원 모두에게 공평한 방식으로 인사 결정이 일어났다는 점을 어필하기 위해서 입니다. 사람들은 공평함에 굉장히 민감하게 반응하기 때문에 때로는 결과보다 정당한 과정을 거쳤다는 사실이 더 중요할 때도 많습니다.  

2) 소통을 위한 계층은 6 계층을 넘지 않도록 한다.

말단부터 사장 사이에 6 계층이 넘는 계급이 존재할 경우 조직의 소통은 원활히 될 리가 없습니다. 만약 그 정도 크기의 조직이라면 조직의 분리를 통해 별도의 조직으로 운용하는 것을 진지하게 고려할 때 입니다. 물론, 스타트업에는 크게 해당 사항이 없는 경우가 많습니다.

3) 두 계급 차이의 구성원들 간 정기적인 면담을 진행하는 제도를 시행한다. 

두 계급 차이가 나는 구성원들 간의 면담은 두 가지 목적을 갖고 있습니다. 첫 번째는 상사와 부하 직원 간의 권력 차이로 인해 풀 수 없는 불만이나 대립이 축적되기 때문입니다. 두 계급 위의 상사가 이를 해결함으로써 하위 직급 구성원의 조직 내 만족도를 상승시킬 수 있습니다. 둘째, 중간 관리자의 매니징 능력을 개선할 수 있는 기회이기 때문입니다. 직원의 불만을 풀어주는 것도 중요하지만 비판적 피드백은 분명 중간 관리자가 성장할 수 있는 기회가 될 수도 있고, 효과적인 중간 관리자는 회사에 큰 자산이 됩니다.

자주 할 수는 없더라도 6개월, 또는 1년에 한번은 두 계급 아래의 구성원을 1:1로 만날 필요가 있습니다.

가장 큰 유의 사항은 어떤 경우에도 비밀이 유지되어야 한다는 점입니다. 한국에서 이런 비밀이 잘 지켜지는 경우를 거의 보지 못했기 때문에 회의적이지만, 그래도 이런 세션이 없는 것보다는 있는 것이 중요합니다.

마찬가지로 최소 단위 팀의 스타트업에게는 해당사항이 없는 내용입니다.

4) 관리자는 업무와 별개로, 팀원의 개인적인 욕망과 이해관계를 알아가는 1:1 미팅을 진행한다.

모든 관리자에게 업무와 별개로 팀원의 개인적인 필요나 욕망을 알아가는 정기적인 세션의 의무가 부과되어야 합니다. 이런 세션은 최소 반년에 한번 정도는 필요합니다.

해당 세션의 핵심 목표는 팀원의 개인적인 바램을 회사의 목표와 정렬시키기 위함입니다. 상사는 이런 미팅을 통해 팀원의 개인적인 목표 달성을 위해 회사가 지원할 수 있는 부분은 어떤 것이 있는지 찾아 제공하고자 노력해야 합니다. 예를 들어, 어린아이와 더 많은 시간을 보내고 싶은 직원의 니즈를 파악했다면 아직 아이가 어린 직원들에게 추가적인 휴가를 제공하는 복지 정책을 만들 수 있습니다.

이렇듯 구성원 개인의 필요와 회사에서 지속적으로 성과를 내며 근무하는 것 사이의 간극을 줄일 경우, 의욕도 고취되고 필요한 구성원이 회사에 더 오래 남게 될 확률이 높아집니다. 

3. 조직 속 개인

구조만으로는 변화가 이루어지지 않습니다. 올바른 구조는 필요조건의 일부지만, 필요조건의 전부는 아닙니다. 

아이러니하게도 조직의 변화를 이끌어내는 또 다른 주체는 분명 나뉘어 분석할 수 없다고 이야기한 개개인입니다. 그러나 이는 방정식처럼 개인의 행동이 바뀌는 만큼 조직이 예측 가능하게 변화하는 방식이 아닌, 올바른 구조에 올바른 방향의 에너지원을 불어넣는 역할입니다. 즉, 특정 방향의 행동을 통해 조직 전체가 움직일 수 있는 촉매제의 역할을 하는 방식입니다.

예를 들어, 건강한 음식을 먹는다고 해서 모두의 신체가 꼭 건강해지는 것은 아니지만 건강한 부류의 음식을 먹는 것은 건강을 유지하는데 필요한 하나의 중요한 요건입니다. 이는 딱 떨어지는 공식보다는 하나의 경향성, 즉, 원칙에 가깝습니다. 창업자나 핵심 팀원도 건강한 조직을 만들 수 있는 특정 원칙에 기반한 행동을 계속해야 합니다.

어쩌면 그렇기 때문에 VC가 투자 결정을 할 때 창업 팀의 인간적인 특성을 굉장히 중요시 보는 것일지도 모릅니다. 구조는 누구라도 갖출 수 있지만 개인의 행동에 내재된 원칙은 쉽게 바꿀 수 있는 것이 아니니까요. 

(1) 명확한 비전 설정

인적 자원과 다른 자원과의 가장 큰 차이점은 독립적인 생각과 감정이 있다는 점입니다. 그래서 사람은 기계적인 노동력으로 취급할 수 없습니다. 기계는 매 시간 정해진 양 만을 생산하지만 사람은 그렇지 않습니다. 올바른 구조 속에서 사람들이 정말 바른 방향으로 움직이려면 Why, 이유가 필요합니다. 비전은 그런 이유의 역할을 담당합니다. 

창업자 및 핵심 멤버들은 최대한 일찍 회사의 비전을 명확하게 설정하는 것이 중요합니다.

원래 미션은 회사가 무엇을 하는지, 비전은 어떤 회사가 되고 싶은지에 초점을 맞춘다는 차이가 있습니다. 아래의 구조로 보시면 차이가 좀 더 명확해집니다.

Mission: A를 함으로써 B라는 세상을 만들어간다.

Vision: 미래에 C라는 가치를 제공하는 D 회사가 된다.

그렇지만 둘을 구분하시는데 너무 많은 노력을 들이실 필요는 없습니다. 기본적으로는 조직관리적 측면에서는 미션 형태의 문장을 설정하시는데 집중하시는 편이 더 유리합니다. 그 이유는 좀 더 구성원들에게 직접적인 동기를 부여해주기 때문입니다.

예를 들어, 구글의 미션은 "(A) 세계의 정보를 정리해 (B) 모두에게 가치 있고 접근가능하게 만든다" 입니다.  반면에 구글의 비전은 "필요한 정보를 세상에 즉석으로 전달하는 중요한 서비스를 제공한다" 입니다. 이 중에서는 전자가 훨씬 더 직접적으로 회사가 존재하는 거대한 목적에 가까운 것을 확인하실 수 있습니다. 그러나 초기부터 너무 정확히 둘을 구분하려고 하실 필요는 없습니다. 큰 회사도 이런 분류를 정확히 지키지 않는 경우가 많습니다. 

일단 비전을 제대로 명시하지 않았다면, 미션 선언문의 형태로 문장을 만들어 보세요: "(A) 어떤 행위를 함으로써 (B) 어떤 세상을 만든다". 만약 기존에 적절한 비전/미션을 만드시려다 실패하셨다면 아마 A나 B 중 하나에만 집중하셨을 확률이 높습니다. A와 B로 나누어 생각하시는 것만으로도 비전/미션 구축이 훨씬 편해지실 겁니다.

(*이 아래로는 중기 이하 스타트업이라는 가정하에 비전/미션을 일단은 같은 단어로 취급하겠습니다.)

미션이 중요한 이유는 각기 다른 사람들의 이해관계, 스타일, 능력, 방식 등에서 오는 회사라는 조직과 개인 간의 간극을 줄여줄 수 있기 때문입니다. '사피엔스'에서 유발 하라리가 주장하듯, 인간의 가장 독특하면서도 오래된 특성 중 하나는 보이지 않는 것을 믿을 수 있다는 점입니다. 이런 눈에 보이지 않는 가치를 통해 개인이 집단을 위해 희생할 수도 있고, 스스로를 정의하는 정체성 또한 만들어집니다.

회사가 하나의 조직, 즉 사회라면 미션은 조직 내에서 발생하는 대다수의 문제들을 방지하거나 해결하고 사람들이 한 갈래로 뭉칠 수 있는 구심점이 됩니다. 이는 크게 두 가지 형태로 이루어집니다.

첫째, 조직 전체가 가이드라인이 없는 상황에서 일관된 결정을 내릴 수 있게 됩니다. 이는 하나의 문화로써 자리잡아 회사의 구성원들이 일관된 방향으로 일할 수 있도록 도와줍니다. 이는 특히 매출과 유저 편의성 등 회사에 중요한 가치들이 상충할 때, 어떤 지표 또는 방향을 우선 시 해야 할 지에 대한 가이드를 제공합니다. 회사의 비전과 맞는 방향 또는 회사의 비전을 덜 해치는 선택을 내리게 되는 것이죠.

둘째, 비전을 향해 나아가는 한 다른 모든 다툼이나 이해관계의 상충을 넘어설 수 있게 됩니다. 이는 마치 멸망에 직면한 인류와 비슷합니다. 만약 당장 내일 모든 인류가 힘을 합쳐 거대한 운석을 막아야 하는 상황이 온다면 최소한 그런 거대하고 중요한 목표를 향해 나아가는 동안에는 국가나 인종의 차이 등은 중요하지 않게 느껴질 것입니다. 이렇듯 거대하고 중요한 목표는 다른 다툼이나 차이를 사소하게 만드는 효과가 있습니다.

셋째, 미래의 채용 시에도 비전에 공감하는 사람들이 모이게 됩니다. 시간이 지남에 따라 회사가 성장할 경우 자연스레 구성원이 늘어나고 조직에 균열이 발생합니다. 이 때 같은 비전을 받아들이는 사람들로 구성되어 있다면 그 정도가 훨씬 덜하고 오히려 생각지도 못한 시너지가 발생할 수 있습니다. 비전이 명확할수록 현재 뿐 아니라 미래의 인원도 하나의 조직으로 묶어줄 수 있게 됩니다.

만약 비전이나 목표의식 보다는 많은 돈을 벌기 위해서 뭉친 창업자일수록 정말 스스로가 제대로 꽂힐 수 있는 비전이 필요합니다. 저도 그렇게 시작했지만, 이는 조직 구성이나 관리적 측면에서 좋은 방식은 아니라고 느낍니다. 창업자 스스로의 욕망을 종속시킬 수 있을 정도로 매력적이고 거대한 비전을 정의하세요. 그런 비전인지 테스트 하는 방법으로는 내가 벌고 싶은 돈을 다 벌고 나서도 이 비전을 추구하고 싶은지 잠시 상상해보면 간단히 알 수 있습니다. 

(2) 비전의 무한 설파

명확한 비전을 구축했다면 미친 듯이 팔 때입니다.

대표님은 창업자로서 비전을 팔기 위해서는 뭐든지 해야 합니다. 제대로 비전을 구축한 뒤에는 일단 파시길 바랍니다. 가능한 모든 기회에서 팔아주세요. 아무리 많이 팔아도 부족한 게 비전입니다.

기회가 있을 때마다 "가즈아 A로 B같은 세상 만들어!" 라고 소리쳐주시고, 조금의 진척 사항이 있을 때는 "좋아 비전에 가까워졌어!" 라고 끊임없이 이야기해주세요. 가능한 모든 기회에 파는 것이 핵심입니다. 아무리 팔아도 부족하다는 사실을 느끼실 겁니다. 

가능하다면 매주 직원들에게 레터를 적는 것도 좋은 방법입니다. 회사의 비전이 무엇인지를 매주 뉴스레터와 같은 형태에서 이야기해주세요. 그리고 매번 회사가 얼마나 비전에 더 가까워졌는지와 창업자는 그 비전을 위해 무슨 일을 하고 있는지 공유해주세요. 초기 아마존의 제프 베조스가 관계자들에게 매번 보내는 레터를 참고하시면 받는 사람을 세뇌하려는 것이 아닐 정도로 비슷한 내용이 계속 강조됩니다.

소품도 적극 활용해주세요. 최근 유명해진 위워크의 스토리를 다룬 '우린 폭망했다'라는 Apple TV 드라마를 보시면 위워크의 창업자가 기회가 될 때마다 징을 치면서 "세계의 의식 수준을 높이자!"라고 소리칩니다. 징이 아니라 북도 좋고 박수도 좋으니 동원할 수 있는 모든 자극은 동원해주세요. 소리가 동반되면 더욱 좋습니다. 특히 비전으로 시작한 창업 팀이 아닌 (대부분의) 경우 이 과정 속에서 창업자들 스스로를 비전에 종속시키는데도 도움이 됩니다. 

비전이 충분히 팔렸다는 유일한 증거는 시키지 않아도 임직원들이 직접 비전을 파는 모습입니다. 만약 직원들이 자발적으로 비전과 "가즈아"를 외치고 있는 모습을 보시면 조직이 올바른 방향으로 나아가고 있다고 인지하시면 됩니다. 물론 그 시점에서 멈추지 않고 회사가 성공할 때까지 계속하셔야 합니다.

광기를 만드세요.

(3) 롤 모델로서의 역할

비전 이외에도 창업자가 개인으로써 할 수 있는 일은 조직 내에서 장려하고 싶은 행동들을 직접하며 모범을 보이는 것입니다. 알지 못하는 새에 회사의 모든 구성원은 차례로 창업자의 행동을 모방하게 됩니다. 이는 굉장히 강력하면서도 무서운 패턴입니다. 어떤 조직에서도 창업자는 아래의 세가지 행동은 꼭 보여야 합니다. 

1) 따뜻한 관심 갖기

조직원들이 서로를 소중히 여기는 것은 제대로 작동하는 팀을 위해서는 필수적입니다. 대표님부터 사람들의 이름을 외우고 구성원의 어려움과 삶에 관심을 가져주세요. 단순히 정보를 꼬치꼬치 캐물으라는 의미가 아니라 구성원 개개인의 삶에 따뜻한 관심을 가져주세요. 이들이 원하는 것이 무엇인지, 어떻게 도와줄 수 있는지를 파악하고 실제로 구성원들이 더 나은 직원 뿐 아니라 더 행복한 사람이 될 수 있도록 도와주세요. 무엇보다 힘들 때 그들의 편이 되어주세요.  

2) 직접적으로 비판하되, 그 아래에는 항상 상대를 위하는 마음 갖기.

스타트업에서는 정치적인 대화가 아닌 솔직한 피드백 문화가 자리잡아야 합니다. 상대방을 존중하되, 업무적 비판은 직접적으로 하세요. 비판할 때는 당사자만 잇는 자리에서 하시고, 모두 앞에서 프로젝트나 결과물을 평가할 때는 사람과 연관 짓지 말고 순수하게 존재하는 문제점들을 있는 그대로 짚어주세요. 사람들에게 따뜻한 관심을 갖는 모습(1번)을 잃지 않는다면 임직원들도 상처 받을 확률이 줄어듭니다.

마찬가지로 비판에 절대 방어적인 태도를 보이지 마세요. 이는 직접적인 방어적 태도가 아닌 암묵적인 뉘앙스도 포함하는 이야기입니다. 예를 들어 직원들이 대표님의 아이디어를 칭찬할 때는 굉장히 기뻐하고, 비판할 때는 불편한 태도나 표정을 취하는 것 만으로도 상사에게 비판하기 어려운 문화를 만들 수 있습니다. 이 부분은 절대 주의하셔야합니다. 

오히려 비판을 요구하세요. 모두의 앞에서 비판을 요구해주시고, 직원들이 어려워한다면 익명의 채널을 만들어 스스로에 대한 비판 사항들을 모아 정기적으로 임직원 앞에서 공유하고 답변해주세요. 대표님의 행동이 회사의 소통의 기준을 만듭니다. 특히 부정적인 감정에 대한 솔직한 대화가 가능한 일터를 만들어주세요. 

3) 약속 지키기

약속을 한다면 꼭 지키세요. 특히 다른 사람에게 무언가를 해주겠다는 약속은 꼭 지켜야 합니다. 약속을 지키지 않으면 창업자 개인에 대한 신뢰도 무너질 수 있지만, 약속을 지키지 않아도 괜찮다는 문화가 깃들어버립니다. 어떤 상황에서도 직접 뱉은 말을 지키려고 노력하세요.

특히 어려운 상황일수록 약속한 내용을 지켜야 합니다. 어려운 상황에서도 약속을 지키는 대표의 모습은 두 가지 효과가 있습니다. 먼저, 어떤 상황에서도 약속은 지켜져야 한다는 메시지를 구성원들에게 전달할 수 있습니다. 두 번째는 창업자에 대한 무조건적인 신뢰를 생성합니다. 좋은 상황에서는 누구나 약속을 지킬 수 있지만, 안 좋은 상황에서도 약속을 지키는 일은 구성원들에게 깊은 인상을 남긴다는 사실을 기억해주세요.

4. 마치며

이 글을 적으며 스스로도 반성을 굉장히 많이 했습니다. 한편으로는 이 모든 사항을 지키는 회사나 창업자가 있을 수 있을지에 대한 의문이 들기도 했습니다. 그러나 모든 이상이 그렇듯, 완벽하게 시행할 수는 없더라도 최대한 가능한만큼 실천하는 것이 중요하다고 믿고 있습니다. 그런 의미에서 스스로 너무 잘못된 방향으로 조직을 관리해왔던 것은 아닌지 다시 돌아보며 글을 마무리하는 지금도 스스로 바뀔 점들을 정리하고 있습니다.

만약 이 긴 글을 전부 읽으셨다면, 어떤 이야기는 뻔하게 들리실 수도 있고 어떤 이야기는 도움이 되실 수도 있습니다. 이 모든 내용 중 한 문장만 기억하신다면 "창업자로서 회사의 비전을 설정하고 미친 듯이 파는 것과 롤 모델이 되어야 한다"는 내용을 꼽고 싶습니다. 조직 구조와 관련된 많은 내용은 대표님이 직접 하시지 않을 수도 있지만 비전을 파는 일과 모범을 보이는 것 만큼은 다른 누구도 대체할 수 없는 창업자 고유의 일입니다. 

오늘도 이 글을 읽는 모든 대표님들이 비전을 열심히 파시고, 모든 구성원의 롤 모델로 행동하시는 창업자가 되시길 바라겠습니다. 감사합니다.

*더 읽고 싶은 내용이 있으시다면 댓글에 남겨주세요. 추후 시리즈로 다뤄보겠습니다.

3명 이상의 지인에게 [최상위 스타트업 전용 공략집]을 알려주신 독자님께는 한달 무료 이용권을 제공해드립니다.