저소득층을 위한 서비스로 6,800억 원 기업을 만든 사회운동가

미국의 한 스타트업에 재산세 수납을 맡아 달라는 주정부의 계약 제안이 들어왔습니다. 평소 회사와 관계도 좋은 기관이었죠. 다만 조건이 하나 붙었습니다. 법에 따라 체납자에게 이자를 받아야 한다는 것. 회사의 답은 이랬습니다. “이자는 받을 수 없고, 받지도 않겠습니다. 이자 없이 할 방법은 그쪽에서 찾아주세요.”

세금이나 공공요금이 밀린 주민에게 이자 없는 분할납부를 열어주는 회사, 프로미스(Promise)의 이야기입니다. 수수료는 주민이 아니라 정부가 냅니다. 이 방식을 도입한 버지니아주 리치먼드시에서는 15%에도 못 미치던 분할납부 성공률이 93%까지 올랐고, 2024년 포브스는 기업가치 5억 2,000만 달러(약 6,800억 원)에 이른 이 회사를 ‘넥스트 유니콘’ 후보로 꼽았습니다.

창업 초기에는 보석금을 못 내는 사람들을 위한 앱을 만들었다가, 돈을 내는 고객이 정작 그 사람들이 편해지길 바라지 않는다는 걸 알고 잘돼 가던 사업을 접기도 했죠. 일반적인 스타트업의 행보와는 다른 이 회사의 창업자는 사실 테크 업계와 거리가 먼 사람이었습니다. 10년 넘게 노동조합과 환경단체를 이끌었던 사회운동가 출신이었기 때문입니다.

오늘은 프로미스 공동창업자 페드라 엘리스-램킨스(Phaedra Ellis-Lamkins)의 Day 0로 돌아가봅니다.

오늘의 인사이트 요약
1. 가난이 부끄러움이 되지 않도록
2. 좋은 일과 돈 버는 일 사이
3. 잘되던 사업을 접은 이유
4. 이자를 받지 않는 회사

1. 가난이 부끄러움이 되지 않도록

페드라는 캘리포니아 북부의 작은 도시 수이순 시티에서 자랐습니다. 반경 50km 안에 셰브론과 셸의 정유소, 앤하이저부시 맥주 공장이 모여 있는 공업 지대였죠. 어머니는 식당에서 서빙을 했고, 집은 정부 지원을 받았습니다.

그녀의 어린시절 기억에서 가장 또렷하게 남은 장면 중 하나는 동네 식료품점 계산대였습니다. 당시 저소득층에게는 식료품 지원으로 ‘푸드스탬프(food stamp)’라는 종이 쿠폰이 나왔습니다. 계산대에서 쿠폰을 꺼내면 뒤에 줄 선 사람들까지 이 집이 지원을 받는 가정인 걸 알게 됐죠. 케이크를 하나 고른 날에는 이런 말도 들어야 했습니다. “그거 푸드스탬프로 사도 되는 건가요?”

학교에서의 기억도 별반 다르지 않았습니다. 무상급식을 지원받는 아이는 따로 줄을 서서 명단에 이름을 확인받아야 했습니다. 반에서 그 줄에 서는 아이는 늘 페드라뿐이었습니다. 영재반에 뽑혀 들어간 뒤에도 반에 흑인은 그녀 혼자였고, 가난한 아이도 그녀 혼자 뿐이었습니다.

집안에서도 같은 장면이 반복됐습니다. 어머니는 노동계급 백인 가정 출신이었고, 아버지는 흑인이었습니다. 친할머니는 스스로 재산을 일군 사람으로, 페드라의 표현을 빌리면 “우아하고 빛나는” 사람이었죠. 그런데도 가게에 들어서면 사람들의 태도가 달랐습니다. 형편이 더 어려운 외가 쪽이 오히려 더 나은 대접을 받았습니다.

“사람들이 저 같은 사람을 낮춰 본다는 게 아주 분명했어요.”
- 페드라 엘리스-램킨스

페드라 엘리스-램킨스(오른쪽)와 친할머니. 페드라는 할머니가 받는 대접을 보며 인종차별 문제를 실감했다. (출처: Bioneers.Org)

📒 Editor’s Note:

어린 시절 페드라가 가장 자랑스러웠던 순간은 흑인 가정들이 즐겨 보던 잡지 《제트(Jet)》에 자신이 실렸을 때라고. 《에보니》, 《에센스》와 함께 동네 미용실마다 놓여 있던 잡지였다. 거기 실렸다는 건 친할머니가 미용실에서 “쟤가 우리 애야”라고 자랑할 수 있다는 뜻이었고, 페드라에게는 그 장면이 무엇보다 중요했다고 한다.

그 기분을 아는 사람은 다른 사람이 같은 일을 겪지 않기를 바랄 수밖에 없습니다. 무상급식 줄에 서야 했던 기억은 훗날 페드라가 기술 창업에 뛰어드는 이유 가운데 하나가 됩니다.

“아이들이 가난하다는 이유로 수치심을 느껴서는 안 돼요. 우리는 그보다 나은 나라예요. 기술은 그런 일을 없애는 데 쓰여야 합니다.”
- 페드라 엘리스-램킨스

고등학생이 된 페드라는 부당하다고 느낀 일 앞에서 직접 행동에 나섭니다. 교육구에서 벌어지던 일에 항의하려고 학생들을 모아, 다 함께 수업을 거부하고 교실 밖으로 걸어 나간 거죠. 무엇에 항의했는지보다 페드라가 똑똑히 기억하는 건 따로 있습니다. 혼자라면 그냥 견뎌야 했을 일도, 사람들이 함께 움직이면 맞설 수 있다는 것.

막고 싶을 정도로 부당한 일, 그리고 그 일을 바꿀 수 있는 사람들의 힘. 계산대와 무상급식 줄, 교실 밖으로 걸어 나간 경험이 페드라에게 남긴 두 가지입니다. 이걸 품고 페드라는 ‘사람을 모으는 일’을 업으로 삼습니다. 그 첫 무대는 노동조합이었습니다.

💡 Insight Note

페드라를 움직인 건 계산대에서 받은 시선과, 학생들을 모아 교실 밖으로 나갔던 날 느낀 사람들의 힘이었다. 부당한 일을 겪었다는 기억은 오래 남지만, 그것만으로는 아무것도 바뀌지 않는다. 막고 싶은 일이 분명하고 함께 움직일 사람이 있을 때, 기억은 비로소 행동이 된다.

→ 오래 마음에 걸려 있는 불편함이 있나요? 그 불편함을 함께 바꿔 줄 사람은 누구일까요?

2. 좋은 일과 돈 버는 일 사이

노동조합에서 페드라는 노동자들을 한데 모아 더 나은 임금과 처우를 요구했습니다. 형편이 나아져야 사람들이 자기 삶을 스스로 결정할 수 있다고 믿었기 때문입니다. 20대에는 실리콘밸리 지역 노동조합들의 연합체인 노동연맹의 대표가 됐고, 이후에는 일자리와 환경을 함께 지킬 방법을 찾아 환경단체 '그린 포 올'(Green For All)을 이끌었습니다.

다음 무대는 뜻밖에도 음악계였습니다. 페드라는 뮤지션 프린스(Prince)와 일하며, 음반사가 쥐고 있던 프린스의 마스터 음원* 권리를 되찾는 일을 도왔습니다. 그리고 이 시기에 프린스를 통해 제이지(Jay-Z)의 팀을 만나게 됩니다.

*마스터 음원: 음반을 찍어낼 때 기준이 되는 원본 녹음. 이 권리를 가진 쪽이 음반 판매와 스트리밍 수익을 가져간다.

환경단체 ‘그린 포 올’에서 활동하던 시절 페드라(왼쪽에서 두번째) (출처: Inc.)

그때까지 페드라가 경험한 세계에서 ‘좋은 일’과 ‘돈 버는 일’은 늘 분리되어 있었습니다. 사회운동을 할 때도 그랬고, 함께 일한 아티스트들도 대부분 예술을 추구하며 돈과 타협하지 않았죠. 그런데 제이지의 팀은 달랐습니다.

“그들은 일을 효과적으로 해내고 돈을 버는 데 철저했어요. 하지만 그 돈은 어디까지나 그들의 목표를 이루기 위한 수단이었죠.”
- 페드라 엘리스-램킨스

좋은 일과 돈 버는 일이 한 팀 안에서 조화롭게 이루어지고 있었던 겁니다. 이를 지켜보며 페드라는 자신이 어떤 조직을 만들고 싶은지 진지하게 고민하기 시작합니다.

그 무렵 실리콘밸리에는 일상의 불편을 풀어 주는 서비스가 쏟아지고 있었습니다. 클럽에서 나와 택시를 부르려는 사람, 주차할 곳을 찾는 사람, 개 산책을 맡길 사람을 구하는 사람을 위한 서비스들이었죠. 페드라의 눈에 들어온 건 이 서비스들이 빠드린 사람들이었습니다. 자라면서 봐 온 사람들의 문제는 어떤 서비스에서도 다루지 않고 있었으니까요.

그렇다면 그런 사람들을 위한 비영리단체를 세우면 되지 않았을까요. 하지만 페드라의 선택은 반대였습니다.

“우리는 사회복지 기관을 만들 생각이 없었어요. 멋지게 잘 돌아가면서 시장을 장악하는 테크 회사를 만들고 싶었죠.”
- 페드라 엘리스-램킨스

첫 사업의 실마리는 가까운 곳에 있었습니다. 페드라가 아끼는 지인이 양육비와 음주운전 벌금을 한꺼번에 낼 수 없는 처지에 놓였어요. 하나를 내면 다른 하나가 밀렸고, 결국 체포영장이 발부됐습니다. 게다가 그는 서류의 숫자가 4인지 9인지조차 헷갈려 법원 출석 날짜까지 잘못 알고 있었죠. 페드라는 자신의 지인이 처한 상황에 경악했지만, 곁에 있던 형사 전문 변호사 다이애나 프래피어(Diana Frappier)는 담담하게 이 상황을 받아들였습니다. “이런 문제는 저소득층에게 늘 있는 일이야.” 13년 동안 다른 조직에서 손발을 맞춰 온 두 사람은 이 일을 계기로 창업을 결심합니다.

프로미스의 공동창업자 다이애나 프래피어(왼쪽)와 페드라 엘리스-램킨스(오른쪽) (출처: Promise)

미국에서는 체포된 사람이 재판 전에 풀려나려면 법원에 보석금을 맡겨야 합니다. 돈이 없으면 유죄가 확정되기 전인데도 재판 날까지 구치소에 갇혀 있어야 하고, 그사이 직장을 잃기도 했죠. 페드라가 보기에 구치소에 갇힌 사람 대부분의 잘못은 돈이 없다는 것뿐이었습니다.

2017년, 두 사람은 IT 스타트업 프로미스를 세웁니다. 첫 서비스는 보석금 대신 관리를 받는 조건으로 풀려난 사람들을 돕는 앱이었어요. 법원 출석일과 약물검사 일정을 알려 주고, 취업훈련과 상담도 연결해 줬죠. 이에 대한 서비스 비용은 카운티(미국의 지방정부)가 냈습니다. 구치소에 한 사람을 가두는 데는 하루 190달러(약 25만 원)가 들었지만, 프로미스는 17달러(약 2만 2,000원)도 들지 않았습니다. 카운티로서도 손해 볼 게 없는 서비스였죠.

2018년 3월에는 스타트업 육성기관 와이콤비네이터(Y Combinator)*를 거쳐, 벤처캐피털 퍼스트라운드 캐피털(First Round Capital)이 이끈 투자에서 300만 달러(약 39억 원)를 유치합니다. 제이지가 세운 엔터테인먼트 회사 록네이션(Roc Nation)도 투자자로 이름을 올렸죠. 여기까지는 순조로운 출발이었습니다.

*와이콤비네이터(Y Combinator): 에어비앤비, 드롭박스 등을 키워 낸 미국의 대표적인 스타트업 액셀러레이터. 석 달 남짓한 프로그램 동안 초기 투자와 멘토링을 제공하고, 마지막 날 투자자들 앞에서 피칭하는 ‘데모데이(Demo Day)’로 유명하다.

💡 Insight Note

페드라가 비영리 대신 테크 회사를 창업하기로 선택한 데에는 제이지의 팀에서 본 장면이 있었다. 좋은 일과 돈 버는 일을 따로 떼어 놓으면, 돈이 떨어지는 순간 좋은 일이 가장 먼저 멈춘다. 미션을 오래 지키고 싶다면, 그 미션이 스스로 돈을 벌 수 있는 구조부터 만들어야 한다.

→ 우리 회사가 지키려는 가치는 돈이 부족해지는 순간에도 살아남을 수 있나요?

3. 잘되던 사업을 접은 이유

투자 소식이 발표되고 한 달 뒤, 외부에서 경고가 날아옵니다.

법학자 앤드레아 암스트롱(Andrea Armstrong)이 형사사법 전문 매체 디 어필(The Appeal)에 투자자 제이지 앞으로 공개서한을 실은 겁니다. 제목은 “제이지에게 보내는 편지: 이 약속은 지키지 마세요”. 회사 이름 프로미스(Promise)가 ‘약속’이라는 뜻인 걸 빗댄 제목이었죠.

앤드레아가 문제 삼은 건 돈이 흐르는 방향이었습니다. 프로미스에 돈을 내는 고객은 카운티였고, 앱을 사용하는 사람은 재판을 기다리는 피고인이었습니다. 돈을 내는 카운티의 뜻대로 일하다 보면, 아직 죄가 확정되지 않은 피고인들을 회사가 대신 감시하는 처지가 될 수 있다는 지적이었어요.

형사사법 전문 매체 디 어필에서 투자자 제이지에게 보낸 당시 공개서한 (출처: The Appeal)

하지만 이보다 직접적으로 페드라를 멈춰 세운 한마디는 돈을 내는 카운티 쪽에서 나왔습니다. 진보적인 곳으로 알려진 캘리포니아의 한 카운티와 회의를 하던 자리였어요. 페드라는 여느 때처럼 카운티 담당자들에게 프로미스를 소개했습니다. 보석금 대신 관리를 받는 조건으로 풀려난 피고인들이 재판 날까지 조금이라도 덜 힘들게 지낼 수 있도록 돕고 있다고요. 그런데 카운티 담당자가 뜻밖의 답변을 내놓았습니다.

“아, 저희는 그 사람들이 편하길 바라지 않아요. 그 안에서 무슨 일을 겪든 저희가 신경 쓸 일은 아니에요.”

프로미스에 돈을 내는 카운티는 정작 프로미스가 도우려는 피고인들이 편해지길 바라지 않았던 겁니다. 이 말을 듣고 페드라는 더 근본적인 문제를 깨닫게 됩니다. 프로미스가 일을 잘할수록, 피고인을 가두고 관리하는 형사사법 시스템도 함께 더 잘 돌아가게 된다는 것. 프로미스가 만들어 내는 효율 자체가 가난한 피고인들에게는 해가 될 수 있었습니다.

“좋은 제품을 만들어도, 사람들에게 근본적으로 도움이 되지 않는 시스템을 위해 만들면 결국 그 시스템을 더 효율적으로 만든 셈이 돼요.”
- 페드라 엘리스-램킨스

페드라가 보기에 미국의 형사사법 시스템은 이미 유색인종과 가난한 사람에게 가혹한 쪽으로 굳어 있었습니다. 그런 시스템을 더 잘 돌아가게 만드는 일은 결국 피해를 키울 뿐이었죠.

그래서 페드라는 사업을 접기로 합니다. 결코 쉬운 결정은 아니었습니다. 이미 큰 규모의 투자를 받은 뒤였고, 흑인 여성 창업자가 투자를 받는 일 자체가 드물던 때였습니다. 돈을 내고 사용하고 있는 카운티까지 있는 사업을 ‘나쁜 사업 같다’는 이유로 그만두겠다고 하면, 다들 제정신이 아니라고 하지 않을까. 페드라는 자신을 믿어 준 투자자와 카운티, 함께 일하는 사람들을 실망시킬까 봐 두려웠습니다.

걱정하는 마음으로 투자자들에게 일일이 전화를 돌렸는데, 투자자들의 반응은 페드라의 예상과 달랐습니다. 반대한 투자자가 한 명도 없었기 때문이죠. 그중 한 명은 페드라에게 이렇게 말했습니다. “숲에 들어가서 너 자신을 찾고 와.” 서두르지 말고 시간을 들여 답을 찾아오라는 뜻이었죠. 페드라에게는 더 특별한 말이었습니다. 당시 여성이나 유색인종 창업자가 이런 여유를 얻는 일은 정말 드문 기회였기 때문입니다.

사업을 접으며 페드라는 기준 하나를 세웠습니다.

미국에서 카운티 구치소는 선거로 뽑힌 보안관이 운영합니다. 보안관 가운데에는 구치소에 갇힌 사람이 많을수록 자기 힘이 커진다고 여기는 이들도 있습니다. 그런데 프로미스는 사람들을 구치소 밖으로 꺼내려는 회사였습니다. 돈을 내는 카운티가 원하는 것과 프로미스의 목표가 정반대일 수 있는 구조였던 거예요.

“우리에게 필요한 건 이해관계가 맞는 곳으로 가는 일이었어요. 상대도 우리와 같은 걸 원하는 곳이요.”
- 페드라 엘리스-램킨스

서비스의 피벗(pivot) 방향을 고민하던 중 ‘공공요금과 세금 수납’ 분야가 이 조건에 맞았습니다. 정부 기관은 밀린 돈을 받고 싶어 하고, 주민들은 쌓여 있는 연체를 해결하고 물이나 전기가 끊기지 않기를 바라고 있었습니다. 돈을 내는 정부 기관과 서비스를 사용하는 주민이 같은 결과를 원하는 셈이었죠. 프로미스가 가장 잘할 수 있는 스위트 스폿(sweet spot)이었습니다. 그렇게 프로미스는 공공요금 납부 전문 회사로 바뀝니다.

💡 Insight Note

페드라를 멈춰 세운 건 카운티의 결정적 한마디였다. 고객이 돈을 낸다는 사실과 고객이 우리의 목적을 원한다는 사실은 다른 문제다. 둘이 어긋난 채로 제품만 잘 만들면, 성공할수록 본래 목적에서 멀어질 수 있다.

→ 지금 우리 고객은 우리가 이루려는 결과를 함께 원하고 있나요? 아니라면, 우리는 누구의 목적을 위해 제품을 만들고 있나요?

4. 이자를 받지 않는 회사

새로운 고객을 위해 프로미스가 내놓은 건, 밀린 공공요금과 세금을 이자 없이 나눠 낼 수 있는 분할납부 앱이었습니다. 정부 기관이나 공공요금 회사가 요금이 밀린 주민 명단을 넘기면, 프로미스가 그 주민들에게 문자를 보냅니다. 주민은 앱에 가입한 뒤 밀린 요금을 구독료처럼 매달 나눠 내면 되죠. 결제 수단도 편한 걸로 고를 수 있습니다.

하지만 프로미스는 이 분할납부에 이자를 붙이지 않았습니다. 형편이 어려운 사람일수록 빚을 나눠 갚기가 더 어렵다는 게 페드라에게는 불공정해 보였기 때문입니다. 페드라의 비유를 빌리면 이렇습니다.

“미국에서 고가의 실내 운동기구로 유명한 펠로톤(Peloton)은 무이자 할부로 살 수 있습니다. 오늘 기구를 받고, 값은 앞으로 나눠 내면 되죠. 돈이 있는 사람에게 할부는 이만큼 쉽습니다. 그런데 정부에 진 빚을 나눠 갚으려면 사정이 달라집니다. 관공서에 직접 찾아가 세금 서류를 내고, 가난하다는 걸 증명해야 합니다. 거기에 이자까지 붙죠. 정작 형편이 어려운 사람에게 더 많은 조건과 비용을 요구하는 거예요. 가난에 매기는 이런 세금은 받아들일 수 없어요. 형편이 어려울 때 오히려 더 쉬워야 합니다.”
- 페드라 엘리스-램킨스

프로미스의 서비스 화면 (출처: Promise)

이자를 받지 않는다면 프로미스는 무엇으로 돈을 벌까요. 페드라는 정부 기관과 공공요금 회사가 대신 수수료를 내도록 비즈니스 모델을 만들었습니다. 언뜻 보면 불가능할 것 같지만, 리치먼드시 사례를 보면 이들이 기꺼이 돈을 내는 이유를 알 수 있습니다.

프로미스를 들이기 전, 리치먼드시의 공공요금 분할납부 회수율은 15%도 되지 않았습니다. 낮은 회수율은 고스란히 비용이 됐어요. 신청을 받고 자격을 심사하는 데 사람이 필요했고, 그렇게 시작한 분할납부도 대부분 중간에 끊겨 추심으로 넘어갔습니다. 수도를 끊으러 나가는 데도 인력을 들여야만 했죠. 이 와중에 끝내 받아내지 못한 요금은 추심업체에 1달러당 20센트에 팔렸습니다. 이렇게 밀린 요금이 한 해 청구액의 13%에 달했습니다.

하지만 프로미스를 도입한 후로 이 회수율은 93%까지 올라갔습니다. 시에서는 담당 인력을 줄였고, 단수 조치도 크게 줄었으며, 수입도 꾸준히 들어왔습니다. 수수료를 내고도 훨씬 남는 장사가 된 셈이었죠. 프로미스의 고객 기관들은 한 해에 100만~1,000만 달러(약 13억~130억 원)가량의 비용을 지불합니다.

📒 Editor’s Note:

프로미스의 일을 두고 ‘소셜 미션(social mission)’이라고들 하지만, 페드라의 생각은 조금 다르다. 가장 부유한 사람들을 위한 서비스였다면 아무도 미션이라고 부르지 않았을 거라는 것. 가난한 사람을 약탈하지 않는 방식으로 대하니 미션처럼 보일 뿐, 페드라가 바라는 건 고객을 위해 이기는 회사다. 페드라에게 고객은 정부 기관과 일반 주민들이다.

페드라는 회사를 키우는 일에 서두르지 않았습니다. 2024년까지도 프로미스의 영업 담당은 단 두 명뿐이었어요. 대부분의 고객이 입소문을 듣고 먼저 찾아왔기 때문입니다. 투자자들은 오랜 기간 동안 자금을 더 많이 활용해서 회사를 더 빨리 성장시키라고 재촉했지만, 페드라는 제품을 많이 파는 것보다 일을 제대로 해내는 편을 항상 선택했습니다.

“문자 한 통만 잘못 나가도 누군가는 물이 끊긴다는 통보를 받고, 누군가는 받지도 못할 지원을 받는다고 믿게 돼요. 우리 일의 결과는 그만큼 무겁습니다.”
- 페드라 엘리스-램킨스

최근 몇 년 사이 경기가 나빠지자 성장을 재촉했던 투자자들의 평가도 바뀌었습니다. 무리하지 않은 페드라의 선택이 현명했던 겁니다. 2021년에 마지막으로 투자받은 5,100만 달러(약 660억 원)는 지금까지 손도 대지 않은 채로 남아 있습니다.

페드라가 그리는 회사의 미래는 상장(IPO)을 포함한 다음 단계를 바라보고 있습니다. 사람들이 복지를 받는 방식과 정부를 경험하는 방식을 큰 규모로 바꾸는 것이 목표죠. 하지만 개인으로서의 바람은 한 가지입니다. “더 큰 임팩트를 원하지만, 더 작은 삶을 원해요.”

수억 달러 가치의 회사를 이끄는 지금도, 페드라는 스스로를 노동계급의 아이로 여깁니다. 사회운동을 하던 순간에도, 잘되어 가던 사업을 접던 순간에도, 이자를 받지 않기로 결단할 때에도 페드라가 붙든 질문은 같았습니다. 이 일에 누가 돈을 내고, 그 돈은 회사를 누구의 편에 서게 만드는가. 계산대 앞에 섰던 아이의 자리에서 그 질문에 답해 온 시간이 지금의 프로미스를 만들었습니다.

💡 Insight Note

프로미스가 이자를 받지 않고도 돈을 벌 수 있었던 건 비용을 내는 쪽을 바꿨기 때문이다. 같은 서비스라도 누가 돈을 내느냐에 따라 회사가 누구 편에 서는지가 달라질 수 있다. 프로미스가 과금 구조를 정하는 일은 곧 회사가 누구의 이익을 위해 일할지를 정하는 일이었다.

→ 우리 제품에서 돈을 내는 사람과 혜택을 받는 사람은 같은가요? 다르다면 그 구조는 누구에게 유리한가요?

*이 글은 팟캐스트 The Calum Johnson Show의 “How I Built A $100 Million Company | Phaedra Ellis Lamkins (CEO of Promise)” 에피소드를 기반으로 작성되었습니다.