Editor: Sherpa
안녕하세요, 비즈쿠키입니다.
경쟁과 데드라인에 쫓겨 달리다 보면,
정도(正道)보다는 당장 눈에 들어오는 편법에 마음이 혹하는 스스로를 발견하곤 합니다.
특히, 수치가 생존으로 직결되는 비즈니스에서
우리는 정직이 너무나 쉽게 후 순위로 밀려나는 모습을 종종 목격하기도 합니다.
그런데 여기, 무려 30년간 비즈니스를 하며 성장할수록 더욱 엄격하게 윤리를 지킨 기업이 있습니다.
포장지를 없애고, 손실을 감수하며 SNS를 그만두고, 직원들에게 지분을 넘겨준 기업,
바로 글로벌 코스메틱 기업 러쉬(LUSH)입니다.
오히려 철저하게 윤리를 지켰기에 더 멀리 갈 수 있었음을 증명한 러쉬의 이야기.
오늘의 이야기도 도움이 되었으면 좋겠습니다:)
저자 소개
로웬나 버드(Rowena Bird)는 뷰티 테라피스트 출신의 러쉬(LUSH) 공동 창업자로, 윤리적 가치를 타협하지 않는 비즈니스 모델을 통해 단일 매장을 전 세계 900여 개 매장을 거느린 글로벌 기업으로 성장시켰습니다. 동물 실험 반대와 최소 포장 등 러쉬의 핵심 철학을 경영 전반에 정착시켰으며, 지금도 제품 개발과 현장 경영을 진두지휘하고 있습니다.
Editor's Pick!
"이제 회사가 너무 커졌으니, 윤리를 지키기 힘들어"라고 생각하지 마세요. 윤리를 지키기에 너무 큰 비즈니스란 없습니다. 당신의 마음속에 가장 중요하게 자리 잡은 그 초심을 잃지 마세요. 그걸 계속 키워나가세요. 절대 줄이지 말고요. 열정이 있는 한 계속 나아가세요. 하지만 열정이 사라진다면 그땐 떠날 때입니다.
가상 인터뷰
본 아티클은 유튜브 <Original creator of bath bombs... | Female Startup Club>의 내용을 가상 인터뷰 형식으로 편집한 글임을 밝힙니다.
Q. 로웬나, 반가워요. 먼저 당신의 비즈니스 이야기를 들려주세요. 어디서부터 시작하고 싶나요?
저는 지금 함께하고 있는 팀 사람들과 40년 동안 일해오고 있어요. 러시 이전부터요! 저와 리즈는 뷰티 테라피스트였고, 마크는 모발학자였어요. 모는 집 부엌에서 제품을 만들었고, 제품을 만드는 걸 도와주는 두 사람이 더 있었죠. 그게 우리의 전부였어요. 그때 우리는 '더 바디샵(The Body Shop)'에 납품할 제품을 만들고 있었어요.
그리고 아주 오랜 세월이 흐른 뒤 바디샵이 상장하고 매각됐죠. 우는 한때 바디샵 제품의 60%를 만들었기 때문에 제조법을 팔며 꽤 많은 돈을 받았어요. 약 900만 파운드 정도 됐죠. 우리는 그 돈을 새로운 비즈니스인 '코스메틱 투 고(Cosmetics to Go)'라는 우편 주문 사업에 투자했어요.
지금은 인터넷으로 화장품을 주문하는 게 너무나도 당연하지만, 그 당시에는 전혀 그렇지 않았어요. 카탈로그를 한 장씩 넘겨보면서 물건을 고르고, 전화를 걸어서 주문하거나 우편으로 주문서를 써서 보내던 때였죠. 우리는 그 사업을 5년 정도 운영했어요. 아주 성공적이었고, 사랑스러운 팬층도 두터웠죠. 하지만 곧 실패의 쓴맛을 맛봐야 했어요.
Q. 저런, 무슨 일이 있었나요?
지금 생각해 보면 여러 이유가 있었어요. 불의의 사고도 있었고요. 크리스마스였어요. 우리는 층이 여러 개인 큰 주택에서 일하고 있었어요. 배관공이 라디에이터 하나를 떼어냈는데, 물 공급을 차단하지 않았어요. 층마다 물이 새어 나오기 시작했고, 우리가 가진 컴퓨터 시스템 위로 물이 다 쏟아지고 전기 합선이 일어났죠. 그렇게 우는 모든 고객의 이름과 주소 정보를 잃어버렸어요. 정말 큰 사건이었죠.
또 우리는 '지갑 열기 세일'을 했어요. 사람들이 저렴한 걸 하나둘씩 집어 들게 해서 결국 더 비싼 물건도 사게 하려는 전략이었죠. 하지만 결과적으로 사람들은 저렴한 물건들만 잔뜩 샀고, 무료 배송을 하고 있던 우리는 파산해 버렸습니다. 지금 돌이켜보면 우리는 우리가 하는 일을 정말 좋아했지만, 비즈니스에 대한 경험은 부족했어요.
Q. 비즈니스가 끝나서 상심이 크셨겠어요. 하지만 그 뒤로 바로 러쉬를 창업한 건가요?
아뇨. 우리는 모두 끝났다는 걸 알았어요. 각자 다른 일을 찾아 뿔뿔이 흩어졌죠. 리즈는 시간 관리 회사의 트레이너가 되러 떠났고, 저는 열기구 조종사가 되려고 했어요. 폴은 국민 보건 서비스(NHS)로 갔고요.
하지만 우리 중 누구도 남 밑에서 일하는 걸 그리 행복해하지 않았어요. '코스메틱 투 고'에서 누렸던 자율성에 너무 익숙해져 있었죠. 결국 우리는 다시 모였어요. 그리고 깨달았죠. "우리는 어디에도 고용될 수 없는 사람들인 것 같아. 그러니 다시 모여서 새로 시작해야 해." 우리는 서로가 필요했어요. 이미 12 ~ 13년 정도 함께 일을 해온 상태였거든요. 그렇게 핵심 멤버들이 다시 모였고, 그들이 러쉬의 창업자들이에요. 30년 전의 이야기죠.
Q. 스스로가 어떤 사람인지 알아차리고 서로를 필요로 했다는 사실이 인상깊네요.
맞아요. 사업을 시작할 때 중요한 건 누구와 시작하느냐 하는 거예요. 우리는 함께 오랜 시간 동안 일을 하기도 했지만, 각자의 능력으로 완벽한 팀을 만들 수 있었어요. 가령, 우리 팀의 마크는 엄청난 비전과 전략을 가지고 있어요. 비즈니스의 큰 그림을 머릿속으로 그릴 수 있었고, 우리 모두가 그를 신뢰했죠. 그리고 그의 아내인 모는 제조의 전문가예요. 그래서 제조 분야는 모가 전담했어요. 헬렌의 세밀함은 타의 추종을 불허하죠. 특히 제품을 만들 때요. 지금 헬렌이 만드는 자가 보존 제품들은 방부제가 필요 없는 수준이에요. 그리고 테크 담당인 폴과 교육 담당 리즈가 있어요. 그리고 제가 있었죠. 적응력이 좋고, 고객 서비스를 사랑하죠.
이렇게 우리는 완벽한 하나의 기술 세트를 갖췄고, 그게 정말 훌륭한 출발점이었어요. 그리고 무언가를 시작할 때 다 같이 있으면 덜 외로워요. 다들 열심히 노력하고 고민하고 있다는 걸 아니까요. 나 혼자만의 꿈이 아니라 우리 모두의 현실이거든요.
그렇게 우리 6명은 런던에 매장을 열었어요. 초반에는 제가 매장들을 운영했고, 거기서부터 확장을 시작했죠. 우리는 모두 아주 현장 중심적이었고, 28년이 지난 지금도 여전히 그래요. 비즈니스의 아주 깊숙한 부분까지 참여하고 있죠. 그게 우리의 열정이에요.
Q. 다들 열정이 정말 대단하네요. 하지만 '코스메틱 투 고'를 닫고 다시 뭉친 거잖아요. 자금 문제는 어떻게 해결했나요? 투자받았나요, 아니면 밑바닥부터 긁어모으셨나요?
아주 조금요. 그리고 팔을 걷어붙이고 밑바닥부터 시작했죠. 저는 한도 1만 파운드짜리 신용카드를 제공하는 게 전부였어요. 마크, 모, 리즈는 소유한 건물이 하나 있었고, 그 안의 내용물들을 대부분 팔았어요. 저는 벼룩시장에 나가서 물건을 팔았고, 그 돈으로 원재료를 샀어요. 다른 사람들도 모은 돈이 아주 조금씩은 있었지만 많지는 않았어요. 지난 비즈니스 빚을 갚느라 다들 애쓰고 있었거든요. 정말 하루 벌어 하루 먹고 사는 식이었죠.
그리고 아까 말한 건물 1층에 매장을 열었어요. 위층엔 연구실과 사무실이 있었죠. 매장을 열고 공지문을 보냈는데, 코스메틱 투 고의 고객이었던 앤드류가 그걸 보고 전화를 했어요. 자기가 피터라는 사람과 일하는데, 스타트업에 투자하는 사람이라 우리를 도와줄 수도 있다고 했죠. 결과적으로 피터가 제 기억엔 약 25만 파운드를 빌려줬어요. 그 돈으로 코벤트 가든에 우리의 첫 작은 매장을 열었죠.
정말 작은 곳이었어요. 하지만 코벤트 가든은 인기가 정말 많은 곳이었어요. 사람들이 우리를 보기 시작했죠. 그다음으로 킹스 로드에 또 다른 매장을 찾았어요. 거의 끝부분, 아주 좋은 입지는 아니었지만요. 거기서부터 사람들이 우를 알아보기 시작했어요. 킹스 로드는 런던을 방문하는 사람이라면 누구든 들르는 곳이었거든요. 그래서 방문객들이 끊임없이 들어와서는 "와, 이런 건 처음 봐요. 우리나라에도 가져가도 될까요?"라고 묻기 시작했죠. "크로아티아와 캐나다에 러쉬를 열고 싶어요!" 그게 우리 비즈니스의 새로운 시작이었어요.
Q. 역시 좋은 제품은 사람들이 알아보는군요! 그래서 어떻게 했나요? 바로 흔쾌히 승낙했나요?
바로 승낙하지는 않았어요. 하지만 정말 끈질긴 분들도 있었어요. 2주 동안 휴가를 왔는데, 휴가 내내 러쉬 매장에만 오는 거예요. 결국 제가 마크와 앤드류에게 말했죠. "이 사람들하고 얘기 좀 해봐요. 전 그들에게 해줄 말을 다 했거든요."
그리고 결정을 내렸어요. "좋아요, 한번 해봅시다. 당신들은 비즈니스 능력과 자금이 있어 보여요. 사실 우리는 리테일(소매)에 대해서는 아무것도 모릅니다. 그냥 간을 보고 있는 중이에요. 우리는 리테일러가 아니라 제조업자이자 발명가니까요. 그러니 당신들이 가져간다면 매장은 반드시 이런 모습이어야 합니다. 하지만 캐나다에서 비즈니스를 하는 건 당신들 몫입니다."
그렇게 우리는 라이선스 계약을 체결했어요. 프렌차이즈는 하지 않았죠. 프랜차이즈는 함께 일하는 사람들이 너무 많아지거든요. 그래서 우리는 해당 국가 전체에 대한 러쉬의 라이선스를 줬어요. 그러면 그 국가에서 러쉬를 성장시키는 건 본사 책임이 아니라 그들의 책임이 되죠. 대신 매장에서 우리 제품만 팔아야 하고, 우리에게서만 제품을 사야 하죠.
Q. 그랬군요. 사실 비즈니스를 글로벌로 확장하는 건 또 새로운 영역이거든요. 그 과정에서 배운 것이 있을까요?
맞아요. 먼저 감당할 수 있는 것만 해야 한다는 거예요. 사실 처음에는 매장이 3개가 되면 현지 제조를 시작해야 한다는 원칙이 있었어요. 그래서 캐나다는 지금도 현지에서 제품을 제조하고 있죠. 하지만 우리는 곧 깨닫기 시작했어요. 제조 기술을 전수하는 게 쉬운 일이 아니라는 걸요. 몇 개 국가에서 계속 시도해 봤지만, 우리 생각대로 되지 않더라고요.
물론 지금은 유통 과정에서 환경에 끼치는 영향을 최소화하기 위해 전 세계 거점에 제조 시설을 두고 있지만, 모든 국가의 러쉬들이 직접 제조해야 한다고 고집하지는 않아요. 때로는 제조업자이면서 유통까지 하는 것보다 그냥 유통만 하는 게 더 나을 때도 있으니까요.
그리고 함께 일하는 사람을 실제로 좋아하는 게 정말 중요해요. 파트너를 고를 때 제가 정말 중요하다고 생각하는 기준 중 하나는 "내가 당신을 실제로 좋아하는가? 당신과 저녁 식사를 같이하고 싶은가?"예요. 그게 출발점입니다.
그러고 나서 "자금은 얼마나 있죠? 사업을 감당할 수 있나요? 어떤 기술이 있나요?"로 넘어가는 거죠. 그들을 존중할 수 있어야 해요. 그렇지 않으면 소통이 안 돼요. 누군가와 말하고 싶지 않으면 비즈니스 내의 문제들을 제대로 마주할 수 없어요. 그럼, 비즈니스를 잘 키워나갈 수도 없겠죠.
그리고 한번 비즈니스를 시작하면 계속 유지해야 해요. 나와 함께 일하는 사람들의 일자리에 대한 책임이 생기잖아요. 사람들을 고용하면 그들을 돌보고 일자리가 계속 유지되도록 보살피는 게 당신의 책임이에요. 엄청난 책임이죠. 그러니 함께 일하는 사람들을 좋아할수록 좋아요. 관계가 정말 중요합니다. 비즈니스는 결국 관계와 사람에 관한 것이니까요.
Q. 킹스 로드에 매장을 열고, 캐나다와 크로아티아로 확장한 때부터 지금까지 약 25년이라는 긴 시간이 흘렀는데요. 이제는 매출 10억 달러 이상을 올리는 거대한 비즈니스가 되었습니다. 어떻게 이런 일이 가능했나요?
가장 먼저 할 일은 매장을 여는 것이고, 올바른 위치를 선택하는 거예요. 단순히 싸다는 이유로 뒷골목으로 가지 마세요. 비싼 곳은 그만한 가치가 있습니다. 유동 인구가 있고, 사람들이 당신을 볼 수 있어야 당신에 대해 더 많이 이야기하고 평판이 쌓이니까요.
그리고 첫 건물을 구하기 위해 돈을 빌렸다면, 가능한 한 빨리 그들을 내보내세요. 그래서 다시 온전한 당신의 비즈니스로 만드세요. 아까 이야기한 피터에게 돈을 빌린 뒤, 우린 몇 년 안에 그 빚을 가장 먼저 갚았어요. 원금의 두 배로 갚았죠. 서로에게 좋은 일이었어요. 나중에 더 큰 비즈니스로 성장했을 때, 사업 초기의 적은 빚 때문에 채권자가 큰 지분을 가지고 있으면 곤란하거든요. 그게 당신을 지치게 할 수도 있어요.
끝으로 팀을 구축할 때 나보다 뛰어난 사람을 고용하는 걸 두려워하지 마세요. 당신은 여전히 창업자입니다. 여전히 최종 결정을 내리는 건 당신이죠. 하지만 나보다 나은 강력한 지원군들로 팀을 꾸린다면 비즈니스가 생존할 확률이 더 높아져요. 물론, 능력뿐만 아니라 항상 서로를 지지할 수 있는 사람이라면 정말 좋겠죠.
그리고 마일 스톤 말인데요, 너무 큰 걸 하려고 하지 마세요. 유기적인 성장이 중요해요. 예를 들어 우리가 옥스퍼드 스트리트에 첫 대형 매장을 열었을 때였어요. 약 60평 정도의 매장을 하다 갑자기 1,200평짜리 매장을 하게 됐죠. 세상에, 그건 똑같은 매장이 아니에요. 운영 방식 자체가 완전히 달라졌죠.
그렇게 큰 도약은 정말 가파른 학습 곡선을 요구합니다. 그 매장에서 손익분기점을 맞추는 데만 4~5년이 걸렸어요. 다행히 다른 매장에서 매출이 잘 나와서 지원해 줄 수 있어 버텨낼 수 있었지만, 그것도 한계가 있었죠. 지금은 괜찮지만요. 운영의 기술을 마스터했거든요.
그러니 너무 급하게 거대해지려고 애쓰지 마세요. 시간이 걸려도 괜찮아요. 천천히 잘 자라는 게 중요합니다. 느리지만 꾸준한 것이 결국 경주에서 이기니까요. 한꺼번에 터지는 것보다 차근차근 성장하는 게 훨씬 더 낫습니다. 절대적으로요. 입소문은 당신이 하는 일의 본질에 달려 있으니까요.
Q. 이 대답이 제가 묻고 싶었던 것으로 연결되네요. 러쉬는 SNS(페이스북, 인스타그램, 틱톡, 와츠앱, 스냅챗)를 중단하기로 했죠. 그 결정은 어땠나요? 좋은 결정이었나요, 나쁜 결정이었나요?
그건 훌륭한 결정이었어요. 운 좋게도 우리에겐 이미 우리를 알아봐 주시는 팔로워들이 있었어요. 참 다행이죠. 고객들은 여전히 러쉬 구매 후기 영상을 찍고 콘텐츠를 올려요. 단지 우리가 직접 올리지 않을 뿐이죠. 그 결정을 가볍게 내린 건 아니에요. 우리 계산으로는 순이익에서 1,000만 파운드(약 170억 원)가 줄어들 것으로 예상했어요. 하지만 해야만 하는 일이었죠.
초기에 SNS는 사용자 친화적이었다고 생각해요. 실제로 팬데믹 때는 사람들과 소통할 수 있는 유일한 통로였고, 정말 감사한 일이었죠. 하지만 알고리즘이 바뀌며 사람들이 부정적인 영향을 더 강하게 받고 있다고 생각해요. 실제로 SNS로 인한 청소년들의 자살률은 높습니다. 그런데 우리는 고객들의 몸에 해를 끼치는 그 어떤 원재료도 사용하지 않아요. 그렇다면 왜 잠재적으로 해를 끼칠 수 있는 SNS와 같은 도구를 사용해야 할까요? 적어도 우리에겐 전혀 이치에 맞지 않았어요. 그래서 러쉬는 SNS에서 나가기로 결정했죠.
우리는 초기부터 윤리 리스트를 만들었고, 거기서 단 한 번도 벗어난 적이 없어요. 지켜야 할 것을 계속 추가하기만 했죠. 절대 빼지는 않아요. 우리는 그 가치들을 지킵니다. 가끔 그게 돈이 들 때도 있지만, 당신의 정직함과 신념이 걸린 문제라면 그만한 가치가 있습니다. 그게 당신의 믿음이고, 스스로를 팔아넘겼다고 느끼지 않을 수 있으니까요.
Q. 지난 28년 간의 비즈니스를 되돌아봤을 때, 하나만 꼽으라면 무엇이 가장 기쁘셨나요?
우리가 원재료를 구매하는 방식이요. 항상 최고 품질의 재료를 샀지만, 약 20년 전쯤에 우리는 '창조적 구매'라는 용어를 만들었어요.
그게 왜 나왔냐면, 당시 제가 메이크업 라인을 준비하고 있었는데 구매팀이 보여주는 건 남들이 다 쓰는 똑같은 용기들뿐이었거든요. 제가 말했죠. "우리의 구매 방식이 이것보다 훨씬 더 창조적일 순 없을까요?" 그러고는 직접 여행을 떠나 매장에서 쓰고 싶은 것들을 찾아냈어요. 그래서 '창조적 구매'라는 말을 쓰기 시작했고, 원재료 구매에도 적용했죠. 직접 현지에 나가서 농부, 재배자, 생산자들을 만나기 시작한 거예요. 그게 우리의 구매 방식입니다.
중간 상인에게서 원재료를 사는 대신에요. 중간 상인은 농부에게 에센셜 오일이나 코코아 버터, 허브 같은 걸 10에 사서 우리에게 40에 팔죠. 우리에겐 40의 가치가 있지만 농부는 10밖에 못 받는 거예요. 우리는 그 농부를 찾아서 "우리가 당신에게서 직접 사고 40을 다 드릴게요"라고 합니다. 어차피 우리는 그만큼을 지불할 용의가 있으니까요.
이 관계가 우리에게는 항상 중요했어요. 우리가 쓰는 표현 중에 "우리가 왔을 때보다 세상을 더 러쉬하게 만들고 떠나자(leaving the world lusher than we found it)"라는 말이 있어요. 그게 우리가 하는 모든 일의 목표입니다. 그런 구매 방식이 바로 그 목표를 실현하는 방법이죠.
Q. 최종 목표는 무엇인가요? 이 비즈니스를 30년 동안 해오셨는데, 회사를 팔고 싶으신가요? 아니면 아주 오랫동안 계속하고 싶으신가요? 앞으로의 여정은 어떤 모습일까요?
글쎄요, 누가 알까요? 우린 아마 못 나갈 것 같아요(웃음). 작년에 40주년이라 은퇴하려고 해 봤는데 여전히 여기 있네요. 사실 가끔은 "아, 그냥 여행이나 다니고 자유롭게 살고 싶다" 싶을 때도 있지만요, 우리가 벌이는 이 모든 일들을 너무 그리워하게 될 것 같아요. 끝은 상상조차 할 수 없어요. 시대는 항상 변하고 일들은 점점 더 흥미진진해지거든요.
매각 계획은 절대 없습니다. 몇 년 전에 우리는 EBT(종업원 이익 공유 신탁)를 시작했어요. 주주로서 우리는 비즈니스에서 일하는 모든 직원에게 지분 10%를 줬죠. 즉, 직원들이 비즈니스 운영에 투표권을 가진다는 뜻이에요. 만약 우리가 회사를 팔고 싶다면 직원 모두에게 허락을 구해야 해요.
창업자들은 나이가 들고 있고, 다음 세대가 올라오고 있어요. 그 아래 세대도요. 그들이 회사를 팔지 않고 지금처럼 유지할 수 있도록 잘 이끌어가기를 바라지만, 세상은 변하고 아무것도 보장할 수 없잖아요. 하지만 EBT를 도입하면 보장할 수 있어요. 여기서 일하는 모든 이들에게 함부로 할 수 없게 되니까요.
바디샵이 로레알에 매각되었을 때, 바디샵의 윤리, 훌륭한 활동, 캠페인 등 바디샵의 그 모든 멋진 가치를 믿고 평생을 거기서 일했던 수많은 사람도 정말 슬퍼했어요. 많은 분이 우리를 찾아와 말했죠. "믿기지 않아요. 바디샵이 추구하던 그 모든 것 때문에 거기서 일했는데, 이제 로레알 소속이라니요. 제발 러쉬에서 일하게 해 주세요." 그때 우리는 깨달았죠. 사람들은 자신이 어디서 일하는지, 누구와 일하는지, 그리고 자기가 하는 일 뒤에 어떤 윤리가 있는지 정말 깊이 신경 쓴다는 것을요.
그래서 우리는 우리를 선택하고 우리와 함께 직장 생활을 하기로 한 모든 분을 절대 실망하게 하지 않기 위해 EBT를 마련했습니다. 러쉬는 그들을 실망하게 할 수 없어요. 그건 우리에게 너무나도 중요합니다. 우리와 함께 일하는 사람들이 잘 지내는 걸 정말 중요하게 생각하거든요. 그래서 장치를 마련한 거예요.
Q. 결국 사람으로 돌아오는군요. 팀이 없고, 고객이 없고, 당신이 맺은 관계들이 없다면 비즈니스도 없는 거니까요. 마지막으로 이제 막 시작하는 초기 창업가들에게 남겨줄 핵심적인 조언 하나가 있다면 무엇일까요?
만약 당신의 마음과 열정이 거기에 없다면 하지 마세요. 단순히 돈을 벌 수 있을 것 같다는 이유만으로는 하지 마세요. 뭐, 돈을 벌 수도 있겠죠. 하지만 비즈니스는 힘든 시기가 오기 마련이고, 열정이 없다면 그 시기를 버티기 힘들거예요.
그리고 처음 시작했을 때의 윤리적인 가치들을 끝까지 지키세요. 그걸 줄이지 마세요. "이제 회사가 너무 커졌으니, 윤리를 지키기 힘들어"라고 생각하지 마세요. 윤리를 지키기에 너무 큰 비즈니스란 없습니다. 당신의 마음속에 가장 중요하게 자리 잡은 그 초심을 잃지 마세요. 그걸 계속 키워나가세요. 절대 줄이지 말고요. 열정이 있는 한 계속 나아가세요. 하지만 열정이 사라진다면 그땐 떠날 때입니다.
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