백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2021년 43화

구독자님 ~! 행복한 한 주 되세요.

이번주는 '피드백' 이라는 한가지 주제에 대해 이야기를 해보려고 합니다.
지금이 평가 시즌이기도 하고, 다들 피드백을 어려워 하시거든요. 저에게는 피드백이라는 단어가 어렵기는 마찬가지 입니다.
하지만, 피드백이 없다면 나의 성장도 멈춘다는 것을 알기에 지금까지 일과 삶에 적용하도록 노력했고, 코칭과 강의로 여러 기업과 사람들에게 공유할 수 있었거든요.
피드백 전체를 이야기 하지는 못하겠지만, 최근에 읽었던 글을 통해서 생각들을 공유해 드려보려고 합니다.

읽고, 동의가 되는 내용이 있다면 꼭 실행해 보시길 추천 드립니다. 궁금하신 부분은 언제나 편하게 연락주세요 ~ (100coach@growple.kr)

[Insight ① _ 코칭, 리더십]

1. 100의 생각 _ 피드백은 주는 사람도, 받는 사람도 불편하고 싫다는 것을 인정하는 것은 어떨까요?

① ‘밀레니얼 세대가 일터에서 원하는 것’ 이라는 책에서는 MZ 세대가 성과 평가 피드백을 더 원한다고 이야기합니다.
하지만 그에 따른 전제 조건이 있죠. 91%의 MZ 세대는 내 성과 평가에 대해 이의제기를 할 수 있어야 한다라고 하고, 64%는 내 리더를 나도 평가할 수 있게 해달라고 합니다. 그리고 51%의 인원은 다른 이들보다 나의 성장을 위해 더 자주 피드백을 받고 싶다고 하죠.

② 이유는 무엇일까요? 대학내일에서 조사했던 세대별 추구하는 가치를 보면 조금은 이해가 됩니다.
여기서 밀레니얼과 Z세대가 조금 구분이 되는데, X세대와 밀레니얼 세대는 경제활동 → 자아실현 → 지적 성장의 순으로 우선순위를 두지만 Z세대는 자아실현 → 지적성장 → 경제활동 순으로 나오더라고요. 이 관점에서 보면 세대가 어려질 수록 나에 대해서 중요하게 여긴다는 것을 알게 됩니다.

③ 그럼 조직에서 Z세대를 피드백 하는 것이 가능할까? 라는 질문을 던질 수 있는데, 개인적으로 Z세대에게 피드백이 더 강력하게 작동한다는 것을 알게 되더라고요. 단, 조건이 있었습니다.

1) 관점
 : 피드백이 리더의 평가가 아닌, 리더의 관점이라는 것을 인지해야 합니다. 즉, 정답을 알려주는 것이 아닌, 리더의 관점에서 바라본 평가와 피드백을 받는 팀원 관점에서의 평가를 서로 논의하는 것이라는 것 입니다.

2) 목적
 : 피드백이 조직의 목표를 달성하거나, 오로지 등급을 메기는 평가가 아닌, 개인의 성장 관점이라는 것을 주는 리더와 받는 팀원이 모두 공유하고, 동의해야 합니다. 이를 위해서 과거를 돌아보는 피드백과 미래 목표를 달성하기 위한 피드포워드로 나뉘기도 하고요. 결과적으로 이 피드백 세션을 하는 이유는 무엇인가? 라는 질문을 던졌을 때 피드백을 주는 리더와 받는 팀원이 모두 ‘팀원의 성장 또는 팀원의 목표를 달성하기 위해서‘라는 목적에 동의하고 시작해야 한다는 것입니다.

3) 합의
 : 피드백 대화를 할 때 가장 중요한 부분 중 하나는 바로 합의의 과정이 필요하다는 것 입니다. 피드백이 성장으로 연결되기 위해서 가장 필요한 것은 무엇일까?를 생각해 보면 바로 ‘피드백을 받은 사람의 행동변화’라고 이야기 합니다. 아무리 중요한 피드백을 준비를 잘해서 전달하더라도 행동으로 옮겨지지 않으면 바뀌는 것은 없거든요. 그래서 합의의 과정을 통해 피드백을 어떤 행동으로 옮길 것인가를 서로 이야기 나눠야 합니다.

4) 과정
 : 관점과 목적, 합의가 소통 방법이라면, 과정은 피드백의 주제인 콘텐츠에 해당합니다. 성장이라는 관점에서 피드백을 이야기 하기 위해서는 성장이라는 개념을 먼저 합의해야 합니다. 성장은 내가 하지 못했던 것을 할 수 있게 되었거나, 어려워 하던 것을 할 수 있게 되고, 몰랐던 것을 알고 이해하는 학습의 과정을 거쳐 배운 것을 일에 적용하고 행동의 변화를 통해서 성과를 만들어 낸 것을 의미합니다. 즉, 피드백의 주제는 성과라는 결과보다 그 과정에서 내가 무엇을 모르고, 어려워 하는지를 알고 그 부분을 배우고, 학습하고 이해의 과정을 통해 실행할 수 있게 되었다는 것을 의미합니다. 그리고 그런 변화를 통해 내가 성과를 더 만들어 낸 것이죠.

5) 개인
 : 이 모든 과정에서 초점은 단 하나입니다. 바로 피드백을 받는 ‘나‘를 위한 것이어야 한다는 것이죠.

④ 논문을 분석한 이번 글에서는 이런 표현을 합니다. ‘미래 발전에 초점이 맞추어진 대화는 피드백 받는자의 호감도, 변화 의사, 그리고 수용도에 영향을 미친다‘ 이 부분에서 이해할 수 있는 부분은 바로 피드백이 미래 구성원의 성장, 성공에 초점을 맞추고 과거의 행동과 일하는 방식 중 무엇을 계속 유지하고, 무엇을 어떻게 개선할 것인가? 를 논의하는 것이라는 것을 설명해 주는 것이죠.

⑤ 피드백은 어렵습니다.
아무리 좋은 말로 포장하고, 친하고 편한 사람이 이야기를 해도 받아들이기 쉽지 않은 메시지이기도 하죠. 가정에서 배우자나 부모, 자녀에게 받는 피드백 또한 마음에 상처가 되기도 합니다. 그런데 관점, 목적, 합의, 과정 그리고 개인의 성장과 성공에 초점을 맞춘 피드백의 메시지를 한번 준비해 보시면 어떨까요? 그 과정에서 많은 변화가 나타날 생각하고, 리더는 그 과정을 준비하면서 팀원의 성장을 돕는 리더로서의 성장을 경험할 수 있게 된다는 것을 꼭 기억해 주셨으면 좋겠습니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

[코칭 디자인 레터 #63] 리더의 로망, 나이스한 지적질 – 과연 가능한가요?

2. 100의 생각 _ 성공한 스타트업 파운더의 특징을 벤처 투자자의 관점에서 본 ‘인재상 피드백’ 입니다.

① 최윤섭 대표님이 바라본 성공한 스타트업 파운더의 특징 10가지 입니다.

1) 가설과 실험의 중요성을 할고, 가설 – 실험 – 검증의 과정을 반복하며 실행하고 계획하고 의사결정한다.

2) 가설과 실험의 과정에서 데이터를 기반으로 한 정량적 지표를 중요하게 여긴다. (AARRR, LTV, CAC 등을 이해한다)

3) 창업자가 하고 싶은 것이 아닌, 시장과 고객의 니즈를 중요하게 여기고 그 차이를 정확하게 이해한다.

4) 이유, 상황, 문제를 막론하고 빠르게 실행한다.

5) 대표가 지속적으로 성장한다. 전문가가 아닌, 사업가가 되고 대표의 그릇의 크기에 따라 회사가 성장한다.

6) 다른 사람의 이야기를 ‘비판적으로‘ 귀담아 듣고, 그 내용의 중요성을 구분한다. 팔랑귀도 아니고, 고집도 아니다.

7) 투자자를 잘 활용하면서 투자자의 전문성, 네트워크, 자본력 등을 자신의 것으로 만든다.

8) 다양한 이해관계자들과 적절한 타이밍, 솔직한, 정기적인 커뮤니케이션을 한다.

9) 객관적으로 강점, 약점, 아는 것과 모르는 것에 대해 메타인지 할 수 있다.

10) 성장이라는 관점에서 개인과 사업 모두 UP 한다.

② 위의 10가지는 벤처 투자자 대표님이 성공한 스타트업 파운더의 공통적인 특징들을 이야기 한 내용입니다.
이를 우리는 피드백 이라고 이야기 합니다. 과거 다양한 경험과 지식들을 바탕으로 찾은 잘하고 있는 행동들에 대해서 이야기 한 것이니까요. 즉, 목표를 달성한 (스타트업의 성공) 행동이 무엇인지를 확인한 지지적 피드백 (Recognition),에 해당하는 것이죠.

③ 피드백은 작게는 2가지가 있습니다.
위의 내용처럼 행동이 반복되기를 원하는 Recognition과 행동의 개선을 기대하는 Feedback 으로요. 그럼 이번처럼 내 행동이 아닌, 타인의 행동에 대해 공유된 10가지 피드백은 어떻게 활용할 수 있을까요?

④ 가장 중요한 것은 내가 타고난 특징과 가치관, 우리 회사의 상황과 맥락, 함께하는 팔로워에 대해서 판단하는 것 입니다.
즉, 위의 10가지 행동에 대해 나, 회사, 팔로워 관점에서 필요한 것과 필요하지 않은 것으로 구분하고 그 중에서 가장 큰 영향을 주는 행동을 선정하는 것 입니다. 그리고 1~2가지의 행동만을 실제 적용하면서 나에게 맞는 것인지를 찾아가는 것이 바로 외부의 피드백을 나의 행동으로 옮기는 것이죠.

⑤ 이때 가장 중요한 것은 수정된 행동을 하는 목적과 그에 맞는 구체적인 행동입니다.

1) 목적
 : 빠르게 실행한다라는 행동을 한다면 이 빠르게 실행하는 과정을 하는 목적을 명확하게 해야 한다는 의미입니다. ‘고객의 피드백을 빠르게 반영해서 상품을 성공시킨다.’와 같이 빠르게 실행하는 행동을 하는 목적이 필요하다는 것입니다. 목적이 조금 더 구체적으로 정리되면 목표가 되겠죠?

2) 구체적 행동
 : 목적이 필요한 이유는 바로 구체적인 행동을 계획하기 위해서 입니다. 빠르게 고객의 피드백을 반영하는 목적은 상품을 성공시킨다는 목적이 있습니다. 그런데 이런 목적이 없이 행동을 하게 되면 고객의 피드백을 빠르게 적용하는 것에만 집중하게 되거든요. 예를 들면, 고객에게 설문조사를 하는 방식이 가장 빠른 피드백이 되기 때문에 적합한 피드백 방식을 찾는 것이 아니라, 그저 빠른 피드백을 받을 수 있는 방식으로 잘못된 행동을 하지 않도록 목적에 부합된 행동을 찾아야 한다는 것이죠. 상품의 성공에 도움이 되는 고객의 피드백을 받고, 빠르게 적용하는 방식은 무엇이 있을까? 샘플 상품을 VIP 고객에게만 먼저 사용토록 마케팅을 시도하거나 MVP 초도 물량을 소량으로 생산해서 고객 피드백을 받을 수 있는 체험 고객을 운영하는 방법 처럼 말입니다.

3) 피드백
 : 피드백은 중단이 없습니다.
ㅎㅎ 피드백을 보고, 듣고, 인지한 이후에 새로운 목표 (목적)를 세우고 그에 맞는 구체적인 행동을 해봤다면 이제는 그 행동들이 목표 (목적)를 얼마나 달성했는지를 다시 피드백 해야 합니다. 그리고 또다시 무한 반복이 되는 것이죠. 그래서 피드백은 아래의 형태대로 행동이 바뀌게 됩니다.다른 사람들이 성공한 방식을 그대로 따라해 보고 → 피드백을 통해 나에게 맞는 방식을 조금씩 찾아가다 보면 → 어느 순간 나에게 FIT한 나만의 Best Practice를 찾게 됩니다.

구독자님 은 어떻게 생각하시나요? 조금 더 다양한 관점이 궁금하신 분은 아래 글을 읽어주세요.

벤처투자자가 바라보는 성공적인 스타트업 창업가의 특징

3. 100의 생각 _ 피드백의 핵심은 ‘피드백을 받는 사람’에게 초점이 맞춰져야 한다는 것 입니다.

① 책을 쓴다는 것은 어떤 의미를 담고 있을까요?
아래 글에서는 ‘중학생도 읽을 수 있도록 책을 써야한다,’ 라는 말을 편집자에게 피드백 받았다고 합니다. 이 문장을 곰곰히 생각해 보니 피드백 또한 동일한 관점에서 바라봐야 한다는 생각이 들더라고요.

② 우리는 모두 다양한 지식과 경험을 가지고 있습니다.
거기에다 개인이 중요하게 여기는 가치관도 다르고, 성격도 다르고요. 그런데 내가 지금 이야기 하는 것을 피드백을 받는 사람이 나와 같은 수준과 이해도로 받아들일 수 있을까요? 그것은 아마 불가능한 영역이라고 생각합니다. 팀원이나 후배에게 피드백을 전달하고 나서 ‘네 알겠습니다.’ 라는 이야기를 들었다고 하더라도, 결과적으로 바뀐 output을 보면 내가 그리고 있던 결과와는 다른 output을 보게 되기 때문입니다. 이유는 단 하나, 우리는 모두 다르기 때문입니다.

③ 다르다라는 관점을 이해하고 피드백을 전달하게 되면 신기하게도 마음이 조금 편해집니다.
내가 이야기 하는 것을 상대방이 인정하지 않을 수도 있고, 내 생각과 다른 output이 나오더라도 조금은 더 이해가 되거든요. 하지만, 내가 정답이다라는 생각을 가지고 있다면 상대방의 모든 행동과 output에서 문제점을 찾아낼 수 있게 됩니다. 간단합니다. 그와 나는 그냥 다른 사람이기 때문이거든요.

④ 그래서 피드백을 전달할 때의 기준은 ‘피드백을 받는 사람이 이해할 수 있는 내용과 수준, 방법, 환경‘ 이어야 합니다.

⑤ 그리고 마지막으로 하나 더, 내가 전달한 피드백을 100%다 행동으로 옮길거라는 믿음도 내려놓아야 합니다.
저는 매일 글을 쓴지 5년이 지났습니다. 그 과정에서 다양한 피드백들을 많이 받고는 하고요. 하루에 A4 1~2장의 글을 쓰고나면 가끔은 뿌듯한 감정이 몰려올 때가 있기도 합니다. 글의 내용에 제 스스로가 많이 만족하는 경우에 한해서 이죠. 그런데 그런 글에 ‘부정적 댓글‘이 달리기도 합니다. 글의 일부분만을 보며 판단하거나, 자신은 도저히 동의하거나 이해하지 못한다는 의견이죠. 

⑥ 제 글에 대한 실제 상황을 공유하며 반박하시기도 하고요. 전에는 그런 댓글을 보며 힘들어 하기도 했었지만, 지금은 웃으며 이렇게 대댓글을 달아 드립니다.
‘네 맞습니다. OO님의 관점에서 보면 그렇게 판단하시는 것이 맞으실 수도 있을거라 생각합니다. 하지만, 지금 제 글은 제 관점에서 제가 경험한 내용으로 글을 정리한 부분입니다. 전체를 보여드리는 것은 불가능할거라 생각하고요. 우리는 모두 자신의 지식과 경험, 가치관과 성격에 따라 자신만의 관점을 가지기 때문에 저는 OO님의 생각도 그 관점에서는 맞다고 생각하고, 제 글도 제 관점에서 맞다고 생각합니다. 동의가 되면 적용하면 되고, 동의가 되지 않으면 읽고 잊어버리시면 되거든요.’

⑦ 피드백을 전달하고 나서, 상대방이 내 피드백을 적용하지 않는다고 해서 상처받을 필요는 없습니다.
또 다른 방식으로 행동의 개선이 있었다고 해도 상관없다고 생각하고요. 결론적으로는 행동이 달라졌거나, 우리가 목표로 삼은 OUTPUT이 달라졌다면 그 또한 그에게 맞는 피드백이 된거라 생각하거든요.

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LG생활건강에서 마케터로 시작, 25년 만에 마케팅 책을 쓰게 되었습니다.

[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]

1. 100의 생각 _ 피드백은 조직문화가 되어야 합니다.

① 피드백은 왜 할까요?
개인의 관점에서 본다면 성장하기 위해서, 과업을 성공시키기 위해서 입니다. 조직 관점에서 또한 성장과 성과를 달성하기 위해서 라고 말 할 수 있는데, 이때 성과는 목표를 달성했다는 의미가 됩니다. 즉, 어떠한 목표를 달성하기 위해 피드백을 한다는 것이죠.

② 선거의 목적은 무엇일까요?
국민, 시민이 뽑은 사람이 국민과 시민을 대리해서 나라와 지역을 관리하도록 하는 것이지 않을까요? 이 관점에서 우리가 생각해 봐야 할 점은 ‘국민과 시민이 얼마나 많이 참여하도록 할 것인가?와 함께 그들의 의견이 정확하게 전달되도록 하는 것‘ 이 되지 않을까 합니다. 그런데 일본의 선거 방식을 읽고, 조금 놀랄 수 밖에는 없었습니다. 선거의 방식 중에 ‘유권자가 연필로 자신이 원하는 후보자의 이름을 직접 쓰게 한다.’는 자필기술 방식을 채택하고 있기 때문이죠.

③ 자필기술은 위에서 제시한 국민들의 많은 참여, 정확한 의견 전달이라는 목적을 바르게 이룰 수 있을까? 라는 생각을 해보니 아니라는 결론이 나왔습니다.
우선 후보자의 이름을 직접 쓴다는 것은 개인마다 필체가 다르기 때문에 다르게 인지할 수도 있고, 오기에 대한 판단 또한 주관적으로 할 수 밖에는 없기 때문입니다. 그리고 연필을 사용해서 유권자가 가져가게 하기 위해서는 공무원들이 연필을 그만큼 준비해야 하기 때문에 예산과 함께 공무원들의 시간이 낭비되는 부정적인 영향이 있기도 합니다. 글을 모르는 사람은 어떻게 해야 할까요? 그림을 그리듯이 내가 원하는 후보자의 이름을 따라서 그려야 할까요?

④ 개인적인 생각이지만, 일본은 전통과 기존 방식을 중요하게 여기는 문화를 가지고 있습니다.
몇백년 동안 이어져 내려온 방식으로 아직까지 가업을 운영하는 곳도 많이 있고, 기존에 해왔던 방식에 반대하거나 다른 의견을 내게 되면 부정적인 시선으로 그의 다른 의견을 평가하는 문화도 가지고 있고요. 전통을 중요하게 여기는 것은 좋은 문화입니다. 하지만, 그 전통이 새로운 목표를 달성하는데 방해가 된다면, 새롭게 변화를 추구하는 피드백 과정이 포함되어야 한다고 생각하고요.

⑤ 조직안에서도 동일합니다.
우리가 하고 있는 모든 과정과 행동, 의사결정이 만약 목적과 목표를 달성하는데 걸림돌이 된다면 우리가 해야 할 것은 과거를 반복하는 것이 아닌, 새로운 변화를 추구하기 위해 새로운 방식과 생각들을 서로 공유하고, 만들어 가는 것 입니다. 피드백을 과거의 부정이 아닌, 미래의 목표를 위해 필요한 문화로 만들어 본다면 어쩌면 조금씩 발전하는 모습이 생기지 않을까 하네요.

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반장 선거같은 日총선···공무원들 연필 1만개 직접 깎는 이유

2. 100의 생각 _ 피드백이 문화가 되기 위해서 가장 중요한 것은 ‘CEO’ 또한 동일한 대접을 받고, 행동하는 것입니다.

① 아마도 조직문화에 대한 이해와 중요성, 그리고 그 문화를 실천하는데 우선순위를 두는 기업 중 하나가 토스이지 않을까 생각해 봅니다.
제가 스타트업을 컨설팅하거나, 리더십 / 조직문화 그리고 피드백에 대한 강의나 코칭을 할 때 가장 중요하게 여기는 부분은 CEO 입니다. ‘대표님도 참석하시나요?’ 제 마지막 질문에 YES 라면 저는 제 시간을 사용하고, NO라면 저는 제 시간을 그 회사에 사용하지 않습니다. 이유는 하나입니다. CEO가 직원들과 같은 관점을 가지고, 행동하지 않으면 모든 것이 물거품이 된다고 믿기 때문입니다.

② 이 관점에서 피드백이 조직에서 중요한 문화가 되기 위해서는 무엇이 중요할까? 라는 관점에서는 쉽게 정리를 할 수 있습니다.
CEO가 구성원들에게 피드백을 받으며 그 행동을 개선하는 활동을 해야 합니다. 그래야 CEO가 구성원들을 피드백 할 수 있는 것이죠. 그 다음은 리더입니다. 리더가 구성원들에게 피드백을 받아야 구성원들도 리더의 피드백을 받을 수 있는 것이죠. 조직문화에서 가장 멀리해야 하는 문화는 단 하나 ‘내로남불‘ 입니다.

③ 스타트업에 있을 때에는 CEO Feedback session이 따로 있었습니다.
구성원들은 1 on 1 미팅이 상시로 운영되지만 (매니저의 성향과 팀원의 역량 / 성과에 따라) 공식적인 feedback session은 1년에 2번 이었습니다.
그런데 CEO의 feedback session 은 월에 1번 즉, 1년에 12번을 받는 시스템이었거든요. 1년 정도 진행 후 CEO에게 ‘피드백 계속할까요?’ 라고 질문을 던진적이 있었습니다. 그때 CEO는 이렇게 이야기 하더라고요 “해야죠. 불편해도 다 저 잘되라고 이야기 해주시는 거잖아요.” 라고요.
그리고 제가 회사를 퇴사할 때 ‘제게 요청하고 싶으신 것이 있으세요?’ 라는 질문에는 “CEO 피드백과 임원 피드백 시스템이 종화님 없더라도 운영되도록 해주세요“ 라는 요청을 주었었고요.

④ CEO의 피드백 방법도 다양합니다.
Coach가 피드백 대화를 진행하면서 구성원 중에 랜덤으로 선정된 4명이 매월 돌아가며 피드백 세션에 참석해서 CEO의 성장을 위해 잘하고 있는 행동(continue)과 개선했으면 하는 행동(stop), 시작했으면 하는 행동(start)을 전달하고, CEO의 생각도 듣게 되는 시간이죠. 이때 CEO에 대한 다양한 정보들이 전달됩니다. 참석자의 직접 눈으로 보거나 구성원들에게 전해 들은 행동, 몰입도 진단을 통해 취합된 전직원의 불편과 니즈, 모든 매니저들이 이야기 하는 CEO의 성과와 기여, 그리고 Coach의 관점 등에 대해서 말이죠.

⑤ 랜덤으로 참석하는 구성원들도 피드백 세션 1개월 전에 선정하여 감정적인 의견을 전달하는 것이 아니라, 1개월 동안 CEO를 관찰하면서 찾은 실제 행동을 전달합니다.
목적은 단 하나, CEO의 성장을 위해서 이고요. 토스의 이승건 대표도 구성원들이 언제든지 자신의 의견을 이야기 할 수 있는 문화를 만들어 놨다는 글을 읽게 되었습니다. 그렇다는 말은 토스의 모든 구성원들이 피드백을 조금은 솔직하게 주고 받는 문화를 가지고 있다는 것이기도 하고요. 어쩌면 그 어느 조직보다 성장과 성공을 위한 피드백이 강력한 문화로 자리잡고 있지 않을까 합니다.

⑥ 마지막으로 피드백 문화를 없애는 가장 빠른 방법이 있습니다.
그것은 CEO가 피드백을 무시하거나, 거부하는 것이죠.
그 이야기는 구성원들에게 피드백이 중요하지 않다는 것을 전달하는 가장 강력한 메시지가 되기 때문입니다. 저는 대기업에서 피드백을 배워습니다. 그리고 그때 배웠던 피드백이 지금의 제 모습으로 성장시켜 줬다고 믿고 있습니다. 그런데 어느날 피드백을 바라보는 그룹의 CEO들에게 피드백에 대한 다른 관점을 듣게 되었습니다. ‘질책 문화‘ 피드백은 질책의 도구가 아닌, 성장의 도구입니다. 피드백이 경영진이 구성원들의 성과를 질책하는 도구가 아닌, 구성원들의 성장을 위한 도구라는 것을 인지했어야 하는데, 그런 CEO들 조차도 보고서 첫번째 줄에 ‘OOO 하지 못해 죄송합니다.’ 로 시작 했었거든요. 피드백을 통해 성장을 경험하지 못한 CEO가 어떻게 구성원들에게 피드백을 통해 성장을 경험하도록 도울 수 있을까요?

⑦ 문화는 조직에 속해 있는 모든 구성원들이 함께 해야 합니다.
조직의 목표를 달성하기 위해 CEO부터 신입사원, 아니 staff 까지 모두에게 해당하는 행동의 규칙이자 의사결정의 기준이라고 생각해야 합니다.

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