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오늘은 어쩌다 보니 ‘피드백‘ 이라는 관점에 대해 주제로 뉴스레터를 정리하게 되네요. 한 주간 기억에 남는 기사들이 모두 피드백과 연결이 되었던 것 같습니다. 참, 오늘은 제가 노로 바이러스로 반쯤 헤롱거리면서 뉴스레터를 기록하고 있습니다. 평소보다 내용이 들쭉 날쭉 하더라도 이해 부탁 드릴께요~
[Insight ① _ 코칭, 리더십]
1. 100의 생각 _ 피드백은 과거가 아닌, 미래 지향적인 대화입니다.
① ‘피드백 대화만 제대로 할 수 있어도 탁월한 리더십을 갖춘 리더가 될 수 있습니다.‘ 오랫동안 이 이야기를 하고 다니지만, 아직까지 제게도 피드백은 어려운 리더십입니다. 가장 큰 이유는 피드백은 리더가 평가하는 것이 아니라, 구성원이 행동으로 평가할 수 있는 주제이기 때문이죠.
② ‘좋은 피드백은 무엇일까?’ 라는 질문에 대한 제 생각은 ‘이전과는 다른 행동의 변화가 일어난 것‘ 이라고 이야기 합니다. 그렇다면 피드백은 어떤 관점에서 대화를 이끌어 가야 할까요? 행동에 변화를 준다는 의미를 되돌아 보면 그 답을 찾을 수 있습니다.
③ 피드백을 과거 행동에 대한 평가로 인지하는 분들이 많이 있습니다. 그런데 과거를 돌아보는 피드백은 절반에 해당합니다. 미래 목표를 달성하는 피드포워드까지 포함되었을 때 우리는 하나의 완결성을 갖춘 피드백 대화라고 이야기 합니다.
④ feed-back
: 목표를 달성하기 위해 과거 일정 기간 동안 내가 어떻게 행동하고, 어떻게 일했는지, 어떤 태도를 취했는지, 어느 과업에 집중 했었는지를 되돌아 보고 그 결과를 판단하는 것 입니다. 이를 통해 우리가 얻을 수 있는 것은 바로 ‘잘한 것과 개선할 것’ 이죠.
⑤ feed-forward
: 피드백을 통해 얻은 잘한 것과 개선할 것을 토대로 다음 목표를 달성하기 위해 우리가 계속해야 할 것 (continue), 그만해야 할 것 (stop), 새롭게 시작해야 할 것 (start)을 정하는 것 입니다.
⑥ 평가 면담이 평가로 끝나게 된다면 그것은 피드백에서 멈춘 대화입니다. 하지만 평가 면담이 피드포워드까지 연결된다면 구성원은 다음으로 내가 성장하기 위해 어떤 행동을 해야하는지를 리더와 협의하게 됩니다. 그 과정에서 성장을 위한 학습, 업무의 변화, 일하는 방식의 변화가 진행되게 되고, 이후 리더가 팀원에게 시간을 어떻게 사용할지 결정되게 되는 것 입니다.
나는 과연 좋은 피드백을 받고 있나요? 그리고 나는 좋은 피드백을 주는 리더인가요? 한번 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
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평가 결과를 미래 목표로 연결하는 면담
[백종화] CEO가 꼭 알아야 하는 피드백의 기술 (상)
[백종화] CEO가 꼭 알아야 할 피드백의 기술 (하)
2. 100의 생각 _ 피드백은 성장과 성공을 만들어 주는 유일한 방법입니다.
① 내가 나를 가장 잘 안다고 생각하는 것 만큼 교만한 생각은 없다고 생각합니다. 그 이유 중 하나는 ‘나의 생각과 행동에 왜?’ 라는 질문을 던지는 경우는 거의 없기 때문이죠. 내가 가장 익숙하게 하는 것이 나의 모든 생각과 행동에 영향을 주지만, ‘왜 그렇게 했을까?＇라는 질문은 내가 아닌 타인이 주기 때문입니다.
② 1년, 6개월, 3개월, 1개월 그리고 하루, 하나의 행동. 우리들이 주로 하는 피드백은 시기입니다. 1년의 피드백은 큰 의사결정에 대해서 이고, 짧은 하루와 1주일의 피드백은 작은 행동에 대해서 진행하죠. 이러한 피드백이 나의 삶에 적용될 때 우리는 조금 다른 생각과 행동을 할 수 있게 됩니다. 피드백의 목적이 ‘기존과는 다른 행동을 하는 것’ 이기 때문이죠.
③ 그래서 저는 피드백이 일상 생활속에 머무를 수 있는 방법을 갖도록 제안합니다.
1) (Mentor, Coach)
나에게 솔직하고 객관적, 외부 시각에서 피드백 줄 수 있는 사람들을 만들어 보세요.
내가 누군가에게 피드백을 줄 수 있는 사람이 되어 보세요.
2) (System)
정기적으로 나 스스로를 피드백 할 수 있는 구조를 만들어 보세요. 월 1회 coach와의 미팅, 몰입도 진단, 360도 피드백 등등 다양한 방법으로요.
3) (Write)
나의 피드백을 공식화 해보시면 좋습니다. 글로 쓰고, 나의 블로그나 나 이외에 다른 사람들이 함께 볼 수 있는 곳에 글로 남기고 선언해 보세요.
④ 개인적으로 제 채용의 전제 조건은 피드백을 하는 사람인가? 아닌가? 입니다.
이유는 Fixed mindset인 탁월한 인재를 걸러내기 위해서죠. Fixed mindset을 가진 인재들 중에는 탁월한 사람들이 많이 있어서 채용 면접 과정에서 찾아내기가 너무 어렵습니다. 그래서 피드백 사례와 개인의 피드백 시스템을 물어보고 그 사례를 통해 Fixed 인지 Growth mindset을 갖췄는지를 찾으려고 노력합니다.
⑤ 이 관점에서 VCNC의 박재욱 대표님은 다양한 방식으로 자신의 리더십을 피드백 하는 모습을 보여주고 계시다고 생각합니다. 피드백을 외부에 공유하는 것은 정말 쉽지 않은데 말이죠 ~ ^^ 응원합니다. (모르는 분입니다. ㅎㅎ)
나는 나의 성장과 성공을 위해 어떤 방법을 활용하고 있나요? Mentor와 Coach, System, Write
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쏘카, VCNC의 2021년을 보내며 정리한 10가지 배움 [출처 : [Jake Park]]
[Insight ② _ 조직문화와 자기계발]
3. 100의 생각 _ 조직문화는 살아서 움직입니다.
① 당근 마켓 김용현 대표는 인터뷰 말미에 이런 이야기를 합니다.
“정확히 무엇인지는 모르겠지만, 좋은 회사를 만드는 좋은 경영자가 되고 싶다”는 그가 예시로 든 하나의 방향은 “어떤 상황에서도 사용자를 1순위에 두는 회사”였다. “회사가 커져도 이용자들은 그 변화를 느끼지 못하게끔, 일관된 서비스를 제공하는 게 중요한 것 같아요. 조직이 커지면 나와 내 조직의 안위부터 생각하기 마련인데, 그러면 이용자의 불편함은 아무도 해결하지 않는 상황이 오죠. 저는 안 그러고 싶어요. 규모가 커지더라도 사용자를 1순위에 두는 회사를 만들고 싶습니다.”
② 조직은 커질 수록 비효율이 늘어납니다.
단계와 체계가 복잡해지고, 의사결정에 필요한 데이터가 많아 지기 때문에 거쳐야 할 부서와 사람들이 많아지기 때문이죠. 그만큼 리소스가 많이 투입되기 때문에 더더욱 관리라는 비효율로 갈 수 밖에는 없게 됩니다. 이때 처음 세웠던 조직문화가 무너지기도 하죠. 그런데 저는 조직문화가 무너지는 것이 아니라 새롭게 변화한다고 이야기 합니다. 조직문화는 정답지가 아닌, 현재 우리 비전과 미션을 달성해 나가기 위해 우리의 인재 구성과 인원에 따라 일하는 방식을 바꾸는 것을 의미하기 때문이죠.
③ 조직문화의 큰 축을 인재상과 일하는 방식으로 정의한다면 인재상은 크게 변화하지 않는 반면, 일하는 방식은 조직의 규모와 구조에 따라 달라질 수 밖에 없게 됩니다.
인재들이 조직의 구조에 적응한 결과이죠. 그래서 명확한 인재상을 그려놓고, 그 인재들이 비전과 미션을 이룰 수 있도록 일하는 방식을 효과적, 효율적으로 만드는 것이 바로 조직문화 입니다. 만약 좋은 조직문화를 가지고 있고, 뛰어난 인재들이 있지만 조직이 이유없이 흔들리고 있다면 규모와 구조에서 버그가 없는지를 돌아보는 시간을 가져보면 좋습니다.
④ 아무리 뛰어난 역량, 경험, 지식을 갖춘 인재라 하더라도 조직의 구조를 뛰어 넘는 것은 쉽지 않거든요. 그래서 기업은 우리 회사에 맞는 탁월한 인재를 찾는 것도 중요하지만, 그들이 자신의 잠재력을 펼칠 수 있는 구조를 만드는 것도 중요합니다.
⑤ 지금은 ‘능력있는 개인이 회사보다 더 빠르게 성장하는 시대’입니다.
변호사와 의사처럼 자격증이 없더라도 스스로 콘텐츠를 만들어 내고, 마케팅과 브랜딩을 통해서 자신의 가치를 시장에서 평가받는 직업 인플루언서들이 시장을 움직이는 시대 말입니다. ’우리 회사에 있는 직업 인플루언서 인재들이 얼마나 더 우리 회사와 팀을 매력적으로 볼 것인가?‘ 이제는 이 질문에 대한 답을 찾아야 기업은 지속적으로 인재를 영입하고, 유지할 수 있는 시대가 된 것이죠. 보상도 중요하지만, ’그들이 도전하고 싶은 환경인가? 그들이 주도적으로 일할 수 있는 문화인가? 그리고 그들의 성장을 지원하는 리더와 회사, 그리고 뛰어난 동료가 있는가?‘ 이 관점에서 조직을 관리한다면 이제는 회사의 이름보다 ’OOO님이 다니는 회사‘ 라고 회사의 직원의 브랜딩이 회사의 가치를 더 끌어 올려줄 테니까요.
우리 회사는 탁월한 인재들이 자신의 역량을 펼칠 수 있는 일하는 방식이 정립되어 있을까요?
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4. 100의 생각 _ super star or team, 조직문화에서 선택할 수 있어야 합니다.
① 조직문화를 이야기 할 때 이런 질문을 합니다. ‘최고의 인재가 있습니다. 이 직원이 매출의 50%를 차지하고 있죠. 그런데 다른 동료들이 그 직원과 함께 하는 것을 거부하고 있습니다. CEO와 회사는 어떤 선택을 해야 할까요?’ 이 질문에 대한 답변에 정답은 없습니다. 하지만 답변의 기준을 정할 수 있죠. 저는 그것을 조직문화에서 찾아야 한다고 이야기 합니다.
② 만약 조직문화에서 성과와 성공, 최고의 인재를 중요하게 여기는 조직이라면 어떤 의사결정을 할까요?
조직의 성과를 책임지는 ‘Super star’를 위한 조직 구조 개편과 super star가 조금 더 일에 집중할 수 있는 구조를 만들게 됩니다. 이때는 super star 개인의 일하는 방식과 성향에 맞는 일하는 방식과 문화가 만들어 지게 되죠. 그가 자유를 추구하면 자유로운 문화가, 그가 통제를 선호하면 통제의 문화가 만들어 지게 되는 것입니다.
③ 반대로 팀웍을 중요하게 여기는 조직이라면 아무리 뛰어난 개인이라 할지라도 문화와 분위기를 해치는 인재를 그냥 두고 보지는 않습니다.
이때, 피드백을 통해서 성과도 중요하지만 동료들과의 관계와 일하는 협업의 방식을 전달하고 변화의 기회를 부여하곤 합니다. 이 과정을 통해 변화가 있다면 조직은 긍정적인 영향을 받게 되겠지만 반대로 super star가 이탈하는 부정적 영향을 받을 확률은 높아지겠죠.
④ 조직문화에서 가장 중요한 것은 ‘우리 문화에 맞는 사람을 채용하는 것‘과 함께 ‘우리 조직문화를 사전에 공유하고, 그에 맞는 행동을 할 수 있는지 채용하는 상대에게 물어보는 것‘ 입니다.
그래서 채용 과정에서 우리의 조직문화를 구체적으로 설명해 주고, 그에 동의하는지를 확인해야 하고, 레퍼책 (평판)을 통해 검증하는 시간이 필요합니다. 특히, 작은 스타트업의 경우는 1명의 직원이 끼치는 영향력이 크기 때문에 조직문화에 fit 한 인재인지를 더 많이 검증해야 하겠죠.
⑤ 마지막으로 맥락을 고려해 볼 수 있습니다.
조직문화가 중요하지만, 기업의 생존과 관련된 이슈에서는 열외가 되기도 합니다. 만약 직원들에게 급여를 줄 수 없는 상황이 된다면 어떤 의사결정을 해야 할까요? 직원들의 동의를 구하고 동일한 조직문화를 유지할 수도 있겠지만, 마지막 기회에서 성공하기 위한 몰입의 시간을 가져야 할 수도 있습니다. 이때 조직문화는 ‘성장 보다는 성공’에 초점을 맞추고 있어야 겠죠.
⑥ 지금 우리 회사의 조직문화가 궁금하다면 아래 기준에 대해 생각해 보면 좋습니다. 어떤 사람을 A급으로 평가하는지, 어떤 인재를 리더로 발탁하는지에 대해서요. 만약 많은 직원들이 비슷한 대답을 하고 있다면 그 대답이 우리의 조직문화 라고 생각해 볼 수 있습니다.
[조직문화를 판단하는 정성 질문]
Q1. 리더의 행동과 의사결정은 어디를 향하고 있는가?
Q2. 리더의 선발, 발탁 조건은 무엇인가?
Q3. 회사 구성원들은 우리 회사를 어떤 회사라고 생각하는가? (한 단어)
Q4. 우리의 고객은 우리 회사를 어떤 회사라고 생각하는가?
Q5. 경영진이 비전과 미션에 대해 얼마나 자주 이야기 하는가?
내가 생각하는 우리에게 적합한 조직문화는 무엇인가요?
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5. 100의 생각 _ 내가 최고라고 생각하는 순간.
① 과거 패션 회사에서 근무할 때 ‘자사 옷 입기‘를 했었던 적이 있었습니다.
당시에는 저도 앞장서서 자사 옷을 애용하자는 캠페인을 했었는데, 어느 순간 목적이 사라지고, 평가만이 남게 되더라고요. 우리가 우리 옷을 사랑할 수 있게 되어야 고객에게 자신있게 우리의 상품을 추천할 수 있다. 라는 취지에서 시작했지만 시간이 흘러 ‘우리 옷을 직원들이 스스로 구매해서 입을 수 있도록 잘 만들자.’ 가 아니라 ‘우리 옷 입었어?‘라는 행동에 초점을 맞추게 된 것이죠.
② 결국 경쟁사와 1등 기업의 옷을 입어봐야 우리 옷이 무엇이 부족한지 알 수 있다. 라는 메시지가 더 설득력을 얻어서 다양한 옷을 개인의 기호에 맞게 입을 수 있도록 변했습니다.
물론 자사 옷 입기를 통해서 얻은 것도 있습니다. 그것은 ‘옷을 코디하는 방법‘ 이었습니다. 자사 옷을 입게 하기 위해 각 브랜드에서는 경쟁적으로 자신들의 옷을 어떻게 입으면 더 멋있는지 TPO (time place occasion)에 따라 원리와 코디를 제안해 주셔서 학습이 되었죠.
③ ‘내가 최고야. 우리가 가장 잘해.’ 라는 생각을 가지는 순간 조직은 위기에 처하게 됩니다.
외부 시장의 변화를 돌아보지 않게 되고, 고객의 불편과 불평에 귀 기울이는 것을 소홀하게 하기 때문이죠. 2013년 전까지의 마이크로소프트도 그렇게 Fixed mindset의 행동을 취하다가 사라질 뻔 했었으니까요.
④ 그래서 지금 제가 생각하는 자사 옷을 구입하게 하고, 자사 브랜드를 사랑하도록 만들기 위해서 회사가 할 수 있는 방법은 단 하나입니다. ‘다른 어떤 회사의 상품보다 우리 회사의 상품을 탁월하게 만드는 것＇이죠. 그래도 다른 회사의 상품을 구입하는 직원은 있을 겁니다. 그게 기호이자 선호니까요. 세상 모든 사람을 만족시킬 수 없다, 세상에 정답은 없다는 것을 인정하는 것이 지금 우리에게는 필요한 관점이라고 생각합니다.
나는 내가 정답이라고 생각하는 기준이 있을까요? 아니면 모든 것에서 정답이 없고, 내가 실수하고 실패할 수도 있다고 생각하나요?
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