[ 피드백 시리즈 3-1 ‘리더십 다면 피드백’ ] 백코치의 성장하는 사람들이 읽는 뉴스레터 2025년 26화 (248화)

구독자님 ~!

248번째 뉴스레터 관점은 ‘피드백 시리즈 3-1 ‘리더십 다면 피드백’ 입니다.

(Intro)

한번은 SNS에 ‘자녀에게 물려주고 싶은 유산‘ 이라는 주제로 글을 쓴 적이 있습니다. 그때 제가 남기고 싶은 유산은 ‘피드백 습관‘ 이었죠. 지금의 제가 있는 이유도 그렇고, 성공하는 사람과 지속해서 성장하는 사람들의 특징을 찾아보면 언제나 그들만의 피드백 습관이 자리잡고 있었기 때문입니다.

벌써 25년 6월 말이 다가오고 있기에 연말 성장하고 성공한 나와 조직의 모습을 그려보며 오늘부터 3주간은 피드백 시리즈로 뉴스레터를 발행해 보려고 합니다.

3-1 리더의 성장을 돕는 ‘리더십 다면 피드백‘

3-2 팀원의 성장을 돕는 ‘성과 평가 중간 피드백‘

3-3 조직의 성과를 만드는 ‘조직 성과 중간 피드백’

이 3가지 관점을 통해서 개인과 조직의 성장을 연결하는 시간이 되셨으면 좋겠습니다.

◆ 피드백이 없으면 팀원은 무능해지고, 리더는 독재자가 된다. ‘로버트 캐플린‘

① 리더십 피드백은 ‘탁월한 리더를 평가하는 도구’가 아닙니다.

리더십 피드백을 받게 되면 리더는 어떤 감정을 먼저 갖게 될까요? 대기업과 스타트업 등 다양한 기업들의 임원, 팀장 등의 리더분들과 리더십 피드백 디브리핑을 하면서 리더의 감정을 들어보는 시간을 들어 봤습니다. 그때마다 가장 많이 나온 감정들은 ‘속상하다‘ ‘억울하다‘ ‘왜 몰라줄까?’ 기분이 나쁘다‘ ‘내가 왜 이런 말을 들으면서 리더를 해야 하는지 모르겠다’ 입니다.

그런데 한가지 리더십 피드백의 목적을 먼저 공유해 보겠습니다. 리더십 피드백은 ‘내가 탁월한 리더인가?’ 인가를 평가하는 시간이 아닙니다. 단지, 4가지 관점에서 리더가 어떤 역량을 잘 수행하고 있는지 반대로 어떤 역량을 조금 더 개선해야 하는지를 찾는 진단의 도구인 것 뿐 인 것이죠. 진단 후에는 성장을 위해서 학습의 도구로 활용하는 것입니다.

[리더십 피드백에 반영되는 4가지 관점]

1) 회사와 상사가 리더에게 기대하는 역할

2) 구성원들이 리더에게 기대하는 역할

3) 외부 환경의 변화가 우리 조직에 주는 영향

4) 리더가 스스로 중요하게 여기는 역할

리더십 피드백이 언제나 만점이 나올 수 없는 이유는 위의 4가지 요인이 모두 같을 수가 없기 때문입니다. 만약 회사에서 리더에게 10가지의 역량을 요구한다면 리더는 10가지 역량 중에 잘하고 있는 역량과 부족한 역량이 있을 수 밖에는 없습니다. 조직의 특성일 수도 있고, 성격적인 특징일 수도 있죠. 그리고 그의 지식이나 경험의 차이에서 오는 차이일 수도 있습니다. 그 차이를 찾아내서 학습하고, 다음 피드백 전까지 행동하도록 하는 것이 필요한 것 뿐입니다.

두번째로 구성원들이 10명이라면 10명이 각각 리더에게 기대하는 역할은 다를 수 밖에 없습니다. 특히, 구성원들은 모두 A급 직원들이 아닙니다. 더 도전적인 과업을 수행하려는 팀원도 있지만, 일을 적당히 하려고 하는 팀원들도 있고 시니어와 주니어로 구분되거나, 신입과 경력 또는 10~20년차 공채 직원들로 구분될 수도 있겠죠. 각자가 리더에게 받는 영향은 다를 수 밖에는 없습니다. 그 차이를 찾아내서 리더가 서로 다른 영향을 받는 구성원들에게 다르게 접근하도록 행동의 변화를 주는 것이 바로 리더십 피드백의 목적입니다.

마지막으로 시대가 빠르게 변화하다 보니, 조직은 리더의 역량을 빠르게 수정하고 있습니다. 대표적으로 원온원이나 AI와 같은 역량이 그렇습니다. 작년에는 없었는데, 올해 갑자기 리더십 역량에 포함되기 시작하고 있죠. 그렇게 될 경우 경험이 없는 이 두가지 역량이 낮게 나올 수 밖에는 없습니다. 배운 적도, 경험해 본 적도 없기 때문이죠. 그래서 학습하고 시도하면서 조금씩 역량을 키워 나가는 것이 필요합니다.

② 리더십 피드백 을 통한 성장 사례 ‘리더십 성장은 리더 혼자만의 숙제가 아닙니다.’

그런데 리더십 피드백을 해석하고 대안을 찾다 보면 모든 문제가 리더에게 있지 않다는 것을 알게 되는 경우가 많이 있습니다. 하나의 사례를 공유해 보겠습니다. 리더십 피드백 결과 하위 5%에 해당하는 리더였습니다. 그래서 저와 리더십 진단 결과를 디브리핑하며 함께 해석하고 어떻게 리더십을 조금 더 성장시킬 수 있을지를 고민 했었던 분이셨는데요.

함께 대화를 나누다 보니, 조직의 상황이 궁금해졌습니다. 기획부서로 팀원은 총 9명이었고, 그 중 5명은 주니어 4명은 시니어였습니다. 4명의 시니어의 특징은 현장에서 생산 라인을 관리하던 직원들이 정직원으로 전환되면서 모두 사무직으로 직무가 전환된 상태였고 그렇게 1년이라는 시간이 지났습니다. 그런데 이 4명의 생산성이 너무 떨어졌죠. 이유는 간단합니다. 사무직으로 일해본 경험도 없었고, 사무직으로 일을 더 잘하려는 의지도 없었다는 것입니다. 1명의 시니어는 일을 더 잘하기 위해 컴퓨터를 배우고 있었지만, 나머지 3명의 직원들은 아주 소소한 일들만 하고 있었고, 대부분의 과업들은 주니어 5명에게 몰리고 있었던 상황이었습니다. 그나마 5명의 주니어들이 일을 통해 성장하는 것을 긍정적으로 보고 있다는 것이었죠.

더 깊은 문제들이 있었지만, 결론적으로 리더십 디브리핑 이후 리더는 아래와 같이 자신의 리더십을 개선하기로 했습니다.

1) 리더의 행동 변화

- 이전에는 하지 않았던 전체 팀원들과 1 ON 1 피드백 미팅을 시작했습니다.

올해 가장 자랑하고 싶은 부분은?, 올해 가장 아쉬웠던 부분은?

남은 하반기 집중하고 싶은 부분은?, 올해 어떤 것을 남기고 싶나?

- 팀 공유회

분기별로 개인 결과와 팀의 결과에 영향을 준 성과 그리고 개인이 학습한 내용을 공유하는 시간을 갖기 시작했습니다. 이를 통해, 현재가 아닌 성장과 학습에 어떤 변화가 있는지를 동료와 함께 공유하는 시간을 갖게 되었습니다.

- 1 ON 1 멘토링

월 1회, 팀원이 준비하는 원온원 대화를 시작했습니다. 대신 팀장과의 원온원 대화 주제를 준비하지 않는 팀원에게는 ‘그럼 오늘 여기까지만 할까요?’ 라며 대화를 2~3분 만에 끝내기도 하면서 팀장의 시간을 팀원이 선택하게끔 했습니다.

2) HR의 지원

- 리더십 학습 지원을 요청했습니다.

팀장 스스로 리더십이 부족함을 인지하고 1 ON 1 코칭을 받을 수 있도록 코치 연결, 팀장 리더십 워크샵 (전 팀장), 팀 학습 워크샵 ‘피드백’ ‘MBTI’ 등을 요청하며 리더십에 대한 지식을 확장하고자 노력했습니다.

- 팀원의 성장을 위한 베이직 교육을 요청했습니다.

특히 엑셀, PPT, 워드 등 tool 사용법 등 업무를 위한 기초 교육과 보고서 작성 스킬 등의 교육을 직무 전환된 직원들에게 인풋할 수 있도록 도움을 요청했습니다. 기존에는 팀 내부에서 진행하려고 했었는데, 그것보다 회사에서 진행하는 것이 더 학습에 대한 메시지가 명확하다고 판단했기 때문입니다.

3) 상사의 지원

- 시니어 팀원과 1 ON 1 미팅을 하며 팀장과 함께 관리를 시작했습니다.

가장 중요한 부분은 팀장보다 나이가 많은 시니어 팀원들에게 임원인 상사가 직접 메시지를 전하기 시작한 것이었습니다. 부서 이동 후 가장 어려운 점에 대해 물어봐 주기도 하면서 관심도 가져줬지만, 회사에서 기대하는 역할과 현재 평가를 명확하게 알려주며 명확하게 기대하는 역량과 생산성의 크기를 공유하였습니다.

- C급 팀원들을 재배치하며 조직내에 부정적 영향을 시너지내는 구성원들을 흩어내 주기 시작했습니다.

4명의 시니어 플레이어를 본부장 산하 3개의 팀에 1 : 1 : 2로 재배치하며 ‘일을 적당히 해도 되는 문화＇가 만들어지지 않도록 조치를 취했습니다.

※ 리더의 성장을 리더 혼자서 해결하는 것이 아니라, 리더 + HR + 상사 그리고 외부 코치 까지 4명이 원팀이 되어 함께 도움을 준 사례가 된 것이죠. 이제는 리더가 혼자서 해결할 수 있는 시대가 아니거든요.

③ 리더십 피드백 결과지를 해석하는 방법

먼저 리더십 피드백을 하는 목적을 공유해 보겠습니다. 리더십 피드백은 리더를 줄 세우기 위함도 아니고, 리더에게 위기감을 주거나, 리더를 압박하기 위한 도구가 절대 아닙니다.

- 협업하는 동료(상사, 구성원)의 다양한 피드백 (관점)을 제공받아

- (본인) 스스로를 객관적으로 바라볼 수 있게 도움을 받고

- 이를 통해 더 성장하기 위해 잘하고 있는 것과 변화 계획을 세우도록 도와주는 도구일 뿐 인거죠.

디브리핑을 해석하는 피드백 결과지가 어떻게 나오는가에 따라 달라집니다.

그런데 대체적으로 아래와 같은 구조를 가집니다.

- 진단 : 리더의 셀프 진단, 상사의 리더 진단, 구성원의 리더십 상위 진단으로 진행되고

- 진단 결과

1) 역량별 내 점수, 상사의 점수, 구성원의 평균 점수, 나와 같은 팀장들의 전사 평균 점수, 작년 점수 그리고 각 점수들 간의 차이

2) 상위 / 하위 역량, GAP 차이가 가장 크거나 적은 역량 (나는 높고 / 타인은 낮고, 타인은 낮고 / 나는 높고, 둘 다 낮고, 둘 다 높고)

3) 상사와 구성원들의 주관식 의견 (강점 / 약점, STOP / START / CONTINUE, KEEP / PROBLEM / TRY)

이때 아래의 내용으로 해석을 해보시면 좋습니다. 성격을 먼저 생각해 보는 이유는 내가 생각하는 나와 다른 사람들이 바라보는 나의 차이를 이해하기 위합니다.

첫째, 진단 결과지를 보기 전에 내 성격과 가치관을 먼저 생각한다.

- (나를 잘 하는 사람들이 말하는) 내 성격을 키워드로 기록해 보세요.

(최대한 많이 기록하고, 5개를 선택해 보세요)

- 내 성격이 조직과 팀원 그리고 동료 리더에게 어떤 긍정적 영향을 줄까요?

- 내 성격이 조직과 팀원 그리고 동료 리더에게 어떤 부정적 영향을 줄까요?

둘째, 전체적인 데이터의 흐름을 본다.

- 나는 어떤 리더인가? (내가 생각하는 나, 상사가 생각하는 나, 구성원이 생각하는 나)

- 가장 눈에 띄는 역량 차이는?

- 강점은 어떻게 활용 중인가? (구체적인 업무를 예를 들어 보세요)

- 타인의 인식과 일치 / 불일치하는 영역은?

셋째, 일부 역량만 집중해서 봅니다.

- 인식 차가 컸던 역량은 왜 그런 결과가 나왔을까?

- 내가 몰랐던 나를 발견한 역량은?

- 이 결과가 나에게 주는 통찰은?

넷째, 역량을 쪼개서 봅니다.

- 내가 잘하고 있는 리더십 행동은 무엇인가?

상사 / 구성원 모두 높은 것

상사는 높은데 구성원은 낮은 것

상사는 낮은데 구성원은 높은 것

- 내가 부족하다고 여겨지는 리더십 행동은 무엇인가?

상사 / 구성원 모두 낮은 것

상사는 높은데 구성원은 낮은 것

상사는 낮은데 구성원은 높은 것

- 작년과 비교해서 어떤 역량이 성장했나요?

- 작년과 비슷하게 잘하고 있는, 여전히 개선이 필요한 역량은 무엇인가요?

다섯째, 구체적인 상황과 행동을 기록합니다.

이때 자주 사용하는 프레임이 SBI 입니다.

- Situation : 상황 포착, 상사 / 팀원들과 어떤 상황에서

- Behavior : 행동 기록, 그 상황에서 했던 내가 자주했던 행동을 구체적으로 기록하고

- Impact : 행동의 영향 기록, 그 행동이 상사와 동료에게 준 긍정적 영향을 기록하는 것입니다.

예를 들어, 지지적 피드백 (인정/칭찬) 이라는 역량이 낮게 나왔다면

‘회의 시간, 원온원 시간, 성과 평가 피드백 시간 등의 상황에서 팀원들에게 과정에 대한 질문이나 노력에 대한 인정/칭찬을 하고 관심을 갖기 보다 결과에 대해 평가를 자주하는 행동을 하며 동기부여를 주지 못했다.’ 라는 상황과 리더의 행동 그리고 그 행동이 준 부정적 영향을 찾아야 하는 것이죠.

반대로 협업이라는 역량이 높게 나왔다면

‘마케팅 부서와의 협업을 위한 정기적인 회의를 정했고 (주 1회, 월요일 3~4시) 이때 팀원이 주도할 수 있도록 가이드를 공유. 팀장의 역할을 서포터로 정의하며 팀원과는 협업 회의 종료 후 20분 정도 반복해서 팔로업 미팅을 반복했다. 회의 후 팀원이 직접 할 액션과 팀장이 도와줄 액션을 구분하는 대화를 진행하며 팀원이 주도적으로 과업을 이끌어 갔고, 그만큼 ‘성장했다’ 라고 이야기 한 것이 긍정적 영향을 주었다고 생각한다.’ 라는 리더의 행동을 찾아야 한다는 것입니다.

여섯번째, 주관식 결과에서는 의견과 사실을 구분해야 합니다.

상사와 팀원의 의견이 모두 정답은 아닙니다. 그래서 의견보다는 행동이 기록된 내용을 주로 보는 것이 도움이 됩니다. 열정적이지 않다. 관심이 없다. 라는 의견보다 ‘회의 시간에 끝까지 이야기를 듣지 않고 본인의 이야기를 먼저 한다.’ ‘매번 질문을 먼저 하고, 내 이야기를 먼저 들어주신다.’와 같이 행동에 초점을 맞추는 것입니다.

- 반복되는 영향과 행동은 무엇인가? 이 표현이 조직에 어떤 긍정적 / 부정적 영향을 주게 될까요?

- Critical 한 표현은 무엇이 있었나요? 이 표현이 조직에 어떤 긍정적 / 부정적 영향을 주게 될까요?

④ 리더십 자기계발 계획 세우기

리더십 자기계발 계획의 핵심은 크게 3가지 입니다.

1) 내가 되고 싶은 리더의 모습 정하기

2) 구체적인 역량 정하기

3) 역량과 얼라인 되는 구체적인 행동 습관 정하기

리더가 자기만의 리더십을 잃어버리게 되면 스스로 무너지게 되어 버리더라고요. 그래서 자신만의 색깔을 찾는 것이 정말 중요합니다. 그래서 리더십 피드백 결과는 ‘내가 중요하게 여기는 리더십을 찾는 도구‘로 활용을 해야 합니다. 단, 내가 놓치고 있었던 중요한 리더십을 찾는 도구로 활용을 해야 하죠. 그래야 내가 더 긍정적인 영향을 주는 리더가 될 수 있으니까요.

그래서 내가 중요하게 여기는 리더십을 정의할 필요가 있습니다. 예를 들어

- 팀원들에게 성공 경험을 차곡차곡 쌓아가도록 돕는 리더

- 최고의 전문가를 양성하는 조직을 이끌어 가는 리더

- 빠르게 경험하고 서로의 지식을 공유하며 성장을 돕는 리더

무엇이 되었든 리더는 자신의 리더십으로 조직의 성공과 개인의 성장을 증명하면 됩니다. 그리고 그것으로 회사, 상사, 구성원에게 또 다시 피드백을 받게 될 뿐이죠.

되고 싶은 모습이 정해졌다면 이제 남은 시간 집중하고자 하는 역량을 정하는 시간입니다.

- 강점 역량

- 학습하고 싶은 역량

으로 구분하는 것이 중요합니다. 강점 역량은 이미 내가 잘하고 있는 역량이기에 내가 반복하면 되고, 학습하고 싶은 역량은 이전과는 다르게 내가 학습하고, 연습하고 의지적으로 새로운 행동을 하기위해 훈련을 해야 하기 때문입니다.

그리고 마지막은 행동 습관을 기록하는 것입니다.

제가 자주 사용하는 것은 3가지 인데요. 위의 역량과 연결된 구체적인 행동들을 기록하고 그 행동을 반복할 수 있도록 스스로 셀프 피드백을 하는 것이 필요합니다. 예를 들어 이렇게 기록해 봤습니다.

- STOP : 반말로 팀원 이름 부르기, 감정적으로 말하기 (소리 지르기)

- START : 정기적인 원온원 미팅 (성장, 커리어, 고민 등), 월 1~2회 팀 학습 문화 조성하기, 혼자서 밥 먹기

- CONTINUE : 과정에 대해 인정 칭찬하기, 매일 아침 팀원들과 커피 챗 타임 갖기

※ 제가 자주 이야기하는 ‘리더십은 학습하는 것이 아니라, 일상의 행동을 바꾸는 것’이기 때문입니다. Leadership is not about learnning, it’s about changing your everyday behavior.

⑤ 후속조치 상사와의 1ON1과 팀원과의 Follow up

이제 마지막으로 리더는 자신의 상사와 원온원을 하고, 팀원들에게 Follow up 세션을 가질 필요가 있습니다.

1) 상사와의 원온원

상사가 생각하는 나에 대해서 물어보며 자신의 성장 계획을 공유해 보세요.

- (상사가 팀장에게) 제게 기대했던 모습은 무엇이셨나요?

- 관련해서 어떤 부분이 저의 강점인가요? 약점인가요?

- 이후 어떤 역량을 개선하면 상사와 팀원에게 도움이 될까요? (2~3가지 정도만 제안해 주세요. 그 이유는?)

- Continue, Stop, Start 행동에 대해 공유하고 조언 듣기

이때 팀장이 직접 할 행동과 함께 HR, 리더에게 받을 수 있는 지원 요청하기(코칭, 학습, 조직화 등)

2) 팀원과의 Follow up

팀원들과 함께 이야기 나눠보면 좋습니다.

이때 가장 중요한 것인 리더가 중요하게 여기는 ‘리더십의 방향성’ 입니다.

- 내가 받았던 피드백 중 기억에 남는 것 중, 동의 되는 부분과 동의 되지 않는 부분을 공유하고 (이유와 의도 설명),

- 현재 적용하고 있는 / 적용 할 행동

- 이후 리더십을 통해 기대하는 영향

- 리더의 성장을 위한 솔직한 피드백을 준 것에 감사 표현을 해주는 것이죠.

[결론]

“코치님 제가 이런 말을 들으면서 까지 리더를 해야 하나요? “ 최근 만난 한 리더가 리더십 피드백이 두렵다며 제게 했던 질문이었습니다. 자신은 회사와 상사가 요구한 팀원들의 성장을 위해 조금 더 어렵고 새로운 과업을 부여하고, 챌린지를 하고 있었는데, 팀원들은 자신을 부려먹는 리더로 인지하며 리더십 피드백에서 좋지 않은 공격성 이야기를 써내려 갔기 때문입니다. 속상할 수 밖에는 없는 상황이죠.

그때 제가 했던 첫번째 대답은 하나였습니다. “성숙해지려면 해야죠“ 코치로서 가능한 정답을 말하지 않으려고 노력하는 제가 생각할 겨를도 없이 먼저 입으로 나오는 말이었습니다. 그리고 이렇게 이야기를 하게 되더라고요. “우리는 직장을 떠나서 가정이나 친구들, 모임 등 사회에서 모두 리더이자 팀원으로 활동을 하게 되잖아요. 부모가 되기도 하고, 자녀가 되기도 하고요. 모임에서도 그렇고요. 그런데 그 어떤 조직에서도 리더십을 가르쳐 주거나, 경험하게 해주는 곳은 없더라고요. 오로지 조직에서만 리더십을 가르쳐 주고, 배울 수 있게 해줘요. 지금도 회사는 큰 비용을 지불하고 시간과 많은 사람들의 에너지를 사용하면서 리더분들의 성장을 돕고 있고요. 저도 이렇게 저녁 시간에 리더분들의 성장을 위해서 시간을 쓰고 있네요. 이 시간을 나의 성장을 위한 시간이라고 생각한다면 저는 리더를 해볼 수 있는 만큼은 해보시라고 해드리고 싶어요.”

‘Learn it all ‘ 모든 것은 배우면 됩니다. 리더십도 배우는 만큼 성장할 수 있죠. 그런데 많은 오해는 리더십을 조직, 직장에서만 사용하는 것이라고 오해하는 것입니다. 그런데 아니더라고요. 리더십은 가정에도 있고, 친구들과의 관계에서도 있습니다. 교회에도 있고 친목 모임에서도 있습니다. 그냥 내가 살아가는 모든 조직에서 다 영향을 주는 것이 바로 리더십입니다. 그것을 배울 수 있는 도구로 ‘리더십 피드백’을 사용해 보시면 좋겠습니다.

감사합니다.

[Insight _ 함께 읽으면 좋은 정보와 글]

혹시 백코치의 생각이나 의견이 궁금하신 분은 아래 링크에 기록해 주세요. 1~2주 안에 정답은 아니지만, 백코치만의 관점을 뉴스레터를 통해 공유 드립니다. 무엇이든 물어보세요~

이번주는 뉴스레터의 양이 많이 임의로 Q&A를 쉬려고 합니다. 다음주에 답변 드릴께요. ^^

[함께 성장하는 정보를 공유합니다.]

16명의 저자들이 하는 북토크가 있습니다. (저는 2번째 연사입니다)

큰 주제는 ＇나에게 일이란 무엇인가요?’

세션 1. 리더라는 말에 내가 갇히지 않도록 (저는 2번째 연사입니다.)

세션 2. 일하면서도 나를 잃지 않으려는 사람들에게

세션 3. 현실이라는 세계에서 살아남는 법

저는 세션 1에서 ＇리더십은 스킬이 아니라 일상에서의 말과 행동을 학습하고 경험하는 것이다＇는 주제로 이야기를 하고, 세션 2에서는 ＇나의 첫 커리어 브랜딩＇의 공저자인 강정욱님이 나와 함께했던 책을 주제로 ＇스펙이 아닌 나로 일하기 위한 커리어 브랜딩 구축하기＇ 라는 주제로 발표할 예정입니다.

관심있으면 28일에 뵐 수 있으면 좋겠습니다. 저는 오후 일정이 있어서 세션 1에만 있을 듯 하긴 하지만요

일정 : 06월 28일(토) 10:00 ~ 17:00

신청 : ~ 06월 28일(토) 10:00까지

비용 : 5,000원 ~ 11,000원

장소 : 서울 동작구 노량진로 10 대방역 가족프라자 지하1층 다목적홀

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