상위 1%의 IR덱 작성하기 - What 보다는 Why #3

III. 요약 체크리스트 32개

0. 정렬 순서

(1) 이 내용을 왜 설명하는지가 선행하는 슬라이드로부터 충분히 전달되었는가?

투자자에게 새로운 개념을 설명할 때는 선행 슬라이드들에서 미리 힌트를 주는 과정이 필요합니다. 예를 들어, 기술력을 논하기 전에 본인이 생각한 문제점과 해결책을 먼저 제시해야 회사가 독자적으로 개발한 기술이 중요하다는 인식을 줄 수 있습니다. 혹은 반대로, 해결하려는 문제점이 명확히 정해지지 않았을 때는 다양한 영역에 적용할 수 있는 기술력을 먼저 설명한 뒤에 문제점을 설명해야 그 문제점이 다소 모호하더라도 정확한 고객을 찾기만 하면 된다고 인식할 수 있으며 투자자가 스스로 다양한 적용점을 떠올릴 수도 있습니다. 새로운 논점을 펼치기 전에 선행되는 내용이 충분히 정당화되었는지를 고민해주세요.

(2) 맨 앞의 5~6페이지에 흥미롭고 매력적인 내용이 충분히 담겨있는가?

VC는 보통 첫 몇 페이지를 통해 당사의 사업내용을 긍정적으로 들을지 비판적으로 들을지 무의식적으로 결정합니다. 팀, 시장 인사이트, KPI 등의 슬라이드는 앞쪽에 배치해도 괜찮으므로 위 슬라이드와 관련된 당사의 특장점을 앞에 배치해주세요. (1)의 주의사항으로 인해 순서를 임의로 변경하기 어렵다면, 강점을 요약하는 하이라이트 슬라이드를 맨 앞에 배치해주세요. VC에게 수치나 화려한 이력을 먼저 어필하고 본 발표를 시작하면, 훨씬 더 긍정적인 인상을 줄 수 있습니다.

1. 문제점 (업사이드 + 성공확률)

(1) 문제점이 충분히 상세하며 특별한가?

당사의 사업이 해결하려는 문제가 너무 크고 모호하다면, 심사역은 문제를 이성적으로 이해할 수는 있겠지만, 시장규모 즉 많은 고객이 이 문제를 해결하기 위해 돈을 지불할 것이라는 점에 공감하기는 어렵습니다. 또한, 문제를 너무 뻔한 방식으로 정의할 경우 그 뻔한 문제를 풀지 못하고 있는 다른 모든 회사와 똑같은 방식으로 사업에 뛰어들었다는 인식을 주기 쉽습니다. 뻔하더라도 보통 사람들은 기피하거나 존재도 모르는 시장이라는 점을 시장 인사이트 슬라이드(아래 8번)으로 설명하지 못한다면 이를 지양해주세요.

(2) 문제점이 너무 많지는 않은가?

문제점이 4개 이상이라면 그중 하나의 문제도 깊은 인상을 남기기 어렵습니다. 문제점은 최대한 3개 이하로 유지해주세요.

2. 해결책 (성공확률)

(1) 문제점과 일맥상통하는가?

많은 창업자가 자주 저지르는 실수 중 하나는 사업내용에 맞춰 해결책을 먼저 구성하고 난 후 명확히 생각해본 적 없는 문제점을 억지로 만들어내는 것입니다. 잘못된 문제정의는 해결책과 일맥상통하지 않는다는 점을 통해 이런 실수를 미리 체크할 수 있습니다. 만약 IR 자료를 작성하며 냉정하게 문제를 정의했을 때 현재의 비즈니스 내용과 맞지 않는다면 억지로 문제점을 바꾸거나 해결책의 용어를 비틀기보다는, 사업계획을 다시 수립한 후 완전한 해결책 중에서 일부분만을 현재 사업으로 영위하고 있다고 솔직하게 밝혀주세요. 그편이 기업의 성공확률에 대한 방어 및 설득에 유리합니다. 만약 그렇게 스토리를 구성하기로 결정하셨다면, 로드맵에서 어떤 순서로 해결책의 나머지 부분을 어떻게 구현해낼지 단계적으로 설명해주세요.

(2) 단순히 제품의 기능을 나열하지는 않았는가?

해결책 슬라이드에 제품의 기능을 일일이 소명하는 것은 잘못된 슬라이드 구성 방법입니다. 제품의 기능과 해결책의 차이는 형태에 구애받는지로 판단할 수 있습니다. 예를 들어, 중고 거래에 커뮤니티 요소를 추가해 신뢰도를 높인다고 가정했을 때, 댓글 창이나 좋아요는 그 자체가 형태에 구애받는 요소입니다. 그렇지만 “제삼자가 참여할 수 있는 자유로운 쌍방향 소통을 장려해 정확한 유저 평판 데이터를 축적하고, 이를 기반으로 부족한 신뢰도를 메꾼다.”라는 것은 형태에 구애받지 않는 해결책입니다. 해결책 슬라이드는 문제에 어떻게 접근하는지에 대한 개요가 필요하기 때문에 세세한 디테일은 기술력이나 제품 상세 슬라이드에서 설명해주세요.

3. 기술력 또는 제품 상세 (선택)

(1) 기술력이나 제품 상세에서 설명하는 요소들이 해결책을 구현하는 데 직접적인 필요성이 있는가?

기술력이나 제품 상세 슬라이드는 해결책에서 이야기한 접근 방식이 실제로는 어떻게 구현되는지를 보충하는 슬라이드입니다. 가지고 있는 모든 특허나 화려한 UX를 단순히 나열하는 것은 그리 도움이 되지 않고, 발표 대상의 집중력을 저해하기도 합니다. 기술력이나 제품 상세에 관한 슬라이드는 해결책의 구현 방법에서 핵심적인 부분만 집중 조명해주세요. 그 외의 다양한 수상 실적 및 보유 특허는 작게 “그 외 24개 특허 출원 및 등록” 등과 같이 메모해주시거나, KPI 및 성과 슬라이드로 이동시켜주세요.

(2) 당사의 고유한 방식인가?

만약 잘 알려진 경쟁자가 있다면, 기술력이나 제품의 요소 중에서도 차별화된 부분을 강조해주세요. VC가 창업자가 제품에 쏟은 모든 고민과 노력을 전부 이해할 수는 없습니다. 또한 현재 준비된 제품이 미래에도 완성본으로 남아있지 않고 끊임없이 개선될 것이라는 점을 이해하고 있습니다. 따라서, 당사의 아이덴티티에 가까운 고유한 점들을 강조해주세요.

4. BM (업사이드 + 성공확률)

(1) BM을 간단히 요약했는가?

사업체가 고객으로부터 사용료를 받고, 다시 데이터를 기업에 판매한다는 내용을 복잡한 다이어그램으로 표현하면 효율적인 전달이 되지 않습니다. 차라리 표의 형태로 당사의 1) 수익모델의 명칭, 2) 각 수익모델의 유형(구독료, 상품 판매 매출, 외주 용역비, 멤버십 가입비, 수수료), 3) 대상 4) 평균 가격 5) 특징으로 요약하는 것이 더 와닿습니다.

BM 슬라이드 이전에 설명한 문제점과 해결책이 명확하고 상세하다면, BM 슬라이드는 다소 무미건조하더라도 직설적이고 명확하게 전달하는 것이 더욱더 매력적입니다. 그 이유는, BM은 나머지 사업내용과 조화를 이루는지로 평가받기 때문입니다. BM이 복잡하고 정교할수록 나머지 내용과 혼동 또는 상충되어 설득력이 떨어지고, 간단할수록 이해하기도 쉽고 전체적인 사업내용과 일맥상통할 확률이 높습니다.

(2) BM으로부터 역산한 시장규모가 회사가 주장하는 업사이드에 근접하는가?

회사의 BM에 따라 실제 회사가 벌 수 있는 업사이드는 현재 유효시장 규모보다 훨씬 작을 수 있습니다. 예를 들어, 회사가 목표로 하는 유효시장은 3천억 원 규모인데, 당사는 경쟁사에 비해 1/10 수준의 저가 정책을 펼친다면 시장을 독점하더라도 현재 시장규모보다 훨씬 작은 업사이드를 갖게 될 수 있습니다. 이는 고객 풀을 확장할 수 없고 한정된 수의 고객만을 대상으로 사업을 영위할 때 더욱 도드라집니다. 기술적 혁신으로 가격경쟁력을 가져가는 것이 유효한 전략이라고 해도, BM을 통해 계산한 총 업사이드가 충분한 시장규모를 이루는지 꼭 계산해보세요.

5. 매출 추산 (업사이드)

(1) 매출 추산의 근거가 되는 모델이 충분히 정교하거나 간단한가?

투자심의위원회를 통과하기 위해서는 결국 각각의 VC가 선호하는 방식으로 매출을 다시 추산해야 하는 경우가 많습니다. 이에 대비해 매출 예측 모델을 담당자가 다시 계산하기 쉽도록 간단하게 만들거나, 아니면 매우 정교하게 만드는 것이 좋습니다. 둘 중에서는 당연히 정교한 모델이 더 유리합니다. 왜냐하면 심사역의 업무를 줄여줄 수도 있고, 만약 정교한 모델을 VC의 양식에 맞게 다시 제작해야 하더라도 딜 담당자 입장에서는 잘 짜인 모델에서 나온 숫자를 전부 무시하고 기업에 불리하게 모델링하는 것이 부담스럽기 때문입니다.

(2) BM과 일맥상통하는가?

매출을 추산할 때는 BM에서 제시한 수익모델을 활용해야 합니다. 전혀 다른 매출 소스가 갑자기 튀어나오거나 잘못된 모델이 활용되면 담당자에게 혼동을 줄 수밖에 없습니다.

6. 시장규모 (업사이드)

(1) 충분히 큰가?

유효시장이 최소 몇천억 규모는 되어야, VC의 하이리스크 하이리턴 수익 구조상 유의미한 투자처가 된다는 점을 기억해주세요. 만약에 정량적 수치가 충분하지 않다면, 시장에 대한 인사이트 등으로 시장이 성장하고 있거나 당사의 개입으로 확대될 수 있다는 점을 꼭 강조해주세요.

(2) 문제점, BM, 매출 추산이 모두 시장규모를 정당화하고 있는가?

단순한 시장 통계나 조사 결과뿐 아니라, 실제로 당사가 해결하려는 문제의 크기나 매출 추산이 회사가 제시한 시장규모에 맞는 매출을 일으킬 수 있다는 점을 VC가 공감할 수 있어야 합니다. 공식적인 시장규모 통계수치가 크더라도 실제로 회사가 일으킬 수 있는 매출 규모가 너무 작다는 인식이 생기지 않도록 유의해주세요.

7. 경쟁사 대비 차별점 (업사이드 + 성공확률)

(1) 경쟁사와의 차별점이 다른 슬라이드(특히 문제정의와 해결책)에서도 잘 드러나는가?

문제정의와 해결책 영역에서 특이점으로 암시되지 않는 내용은 진정한 차별점이 아닙니다. 문제의 정의 방식이나 해결책의 특별함이 차별점에 그대로 강조되어야 합니다. 그렇지 않다면, 단순한 UX의 차이나 근거 없는 가설을 억지로 차별점으로 포장한 것은 아닌지 되돌아볼 필요가 있습니다.

(2) 경쟁사를 너무 쉽게 폄하하지는 않았는가?

VC는 극소수의 케이스를 제외하고 비슷한 시장에서 활동하는 기업을 두 개 이상 만나봅니다. 그 과정에서 각각의 기업은 자신의 사업내용이 가장 유망하다고 VC를 설득합니다. 이때 불합리한 점을 들어 경쟁사를 폄하할 경우 1) 정직하지 못하거나 2) 경쟁사에 대한 이해도가 떨어진다는 인상을 남길 수 있습니다. 경쟁사의 강점과 전략을 솔직히 요약해주세요.

8. 시장에 대한 인사이트 / 시장 개요 (업사이드)

(1) 시장의 매력도를 보여주는가?

시장 개요 슬라이드는 두 가지 목적이 있습니다. 그중 하나는 당사가 포함된 시장의 매력도를 강조하는 것입니다. 이 영역은 시장이 포화되어 있거나, 사향 시장으로 알려져 있거나, 잘 알려지지 않은 경우에는 특히 중요합니다. VC에게 시장에 대해 강의한다는 마음가짐으로 시장의 매력도를 충분히 납득시켜주세요.

(2) 당사의 해결책과 일맥상통하는가?

시장의 매력도를 증명함과 동시에 당사는 시장에 대한 깊은 이해도를 바탕으로 사업을 펼치고 있다는 것을 증명해야 합니다. 예를 들어, 시장의 핵심은 소비자보다 공급자라고 주장한다면 당사의 문제해결 방식도 공급자에 집중해야 합니다. 당사가 제시하는 해결책이 시장에 대한 인사이트를 활용했다는 점을 명확히 드러내주세요.

(3) 적절한 위치에 배치되었는가?

시장의 매력도가 낮거나 시장이 잘 알려져있지 않다면, IR 자료의 앞부분에서 다뤄주세요. 그렇지 않다면 시장규모 주위에 배치하는 것이 가장 자연스럽습니다.

9. 시장 침투/진입 전략 (성공확률)

(1) 단순히 홍보 채널의 나열은 아닌가?

유튜브 광고, 페이스북 광고, 인스타그램 광고, 인플루언서 마케팅, 바이럴 마케팅, 신문 기사 등의 홍보 채널을 나열하는 것은 시장 침투 및 진입 전략이 아닙니다. 회사가 소비자를 얻기 위해 어떤 방법론을 선택하는지와 그 이유를 큰 틀에서부터(홍보인지 영업인지 등) 설명해주세요.

(2) 비용 효율이 충분히 높은가?

또한, 해당 슬라이드에서는 선택한 전략이 어떻게 사업의 특성상 저렴한 고객 유치(낮은 CAC)로 이어질지 드러나야 합니다. 자본이 무한하다면 비효율적인 방식으로도 충분한 유저를 획득할 수 있겠지만, 스타트업은 늘 계획보다 예산이 부족하고 VC도 이 점을 인지하고 있습니다. 유저획득비용이 각 유저가 회사에 기여하는 매출에 비해 낮을수록 투자자에게는 사업이 매력적으로 보입니다.

10. 로드맵 (성공확률)

(1) 계획대로 회사가 성장한다면 다음 투자를 받을 수 있는가?

로드맵은 단순히 회사가 무엇을 하려는지 나열하기 위한 슬라이드가 아닙니다. 로드맵은 향후 몇 년간 당사가 어떤 과정을 거쳐 기업가치를 키우고 새로운 투자를 받을지를 제시하는 슬라이드입니다. “설명한 마일스톤을 전부 달성했을 때, 다음 단계 투자자는 이 회사를 어떤 점에서 매력적으로 볼 것인가?”라는 질문을 최우선으로 염두에 두시기를 바랍니다.

(2) 로드맵이 너무 비현실적인 목표를 제시하지는 않는가?

(1)에서 얘기한 “전부 달성했을 때”는 큰 가정입니다. VC도 사업이 모두 희망한 대로만 진행되지 않는다는 사실을 인지하고 있기 때문에 로드맵이 100% 달성되지 않을 확률이 높다는 점도 인지하고 있습니다. 다만, 달성률이 50% 미만이라고 예측될 정도로 마일스톤과 일정을 부풀려 설정하면 창업자가 매우 순진하거나 지나치게 낙관적이라는 인상을 줄 수 있습니다. 적당히 높은 목표라는 인식을 주는 것이 핵심입니다.

11. 엑싯 계획 (성공확률)

(1) IPO와 M&A 두 가지 시나리오로 나누어 설명하였는가?

극소수의 예외를 제외하고는 엑싯 계획은 이 두 가지 시나리오로 나누어 설명하는 것이 가장 좋습니다. 각각의 시나리오마다 어떤 상장 특례나 조건을 충족시킬지, 그리고 어떤 점을 내세워 어떤 대상에게 회사를 매각할지 소명해주세요.

(2) 엑싯 일정이 VC 펀드 만료 이전인가?

VC가 운용하는 펀드는 수명이 있습니다. 펀드의 수명이 다하면 VC는 투자금을 회수해서 출자자(LP)에게 돌려줘야 합니다. 만약 VC 펀드의 수명이 5년 남았을 때 당사가 6년 뒤 엑싯을 목표로 제시한다면 VC는 당사에 투자하기 어렵습니다. 설득 대상 VC가 운용하는 펀드의 남은 수명에서 1~2년의 여유 기간을 두고 엑싯 계획을 세워주세요. 만약 펀드의 남은 수명이 너무 짧다면, 해당 VC는 당사에 적합하지 않을 수도 있습니다. 그런 경우에는 당당히 펀드 수명이 충분한지, 이 점을 VC가 인지하고 있는지, 그 외에 다른 펀드는 없는지 물어보고 당사의 일정과 맞지 않는다면 다른 VC에게 추천해줄 것을 요청하세요. 맞는 펀드가 없는데 VC를 억지로 설득하려는 것은 무의미합니다.

12. 팀원

(1) 적절한 위치에 배치되었는가?

팀원 슬라이드의 배치는 자유로운 편입니다. 팀원에게 강점이 있다면 전체 IR 자료에서 앞부분을, 아니라면 뒷부분을 추천합니다.

(2) 대표자 본인의 캐릭터가 발표 도중에 충분히 드러났는가?

경험이 많은 VC일수록 대표자의 인상이나 카리스마를 중요시합니다. II-2에서 설명한 VC에게 매력적인 창업자 유형을 참고해 본인에게 가장 잘 맞는 방식으로 긍정적인 인상을 남겨주세요. 모든 영역에서 완전무결한 창업자로 보이는 것은 불가능하고, 그런 이미지를 꾸며낼 경우에는 오히려 아무런 특색이나 매력이 드러나지 않을 확률이 높습니다.

13. 소요 자금과 투자금 운용 계획

(1) 투자금을 어떻게 쓸지에 대한 계획이 명확하고 예비비가 포함되어 있는가?

투자금 운용 계획은 IR 자료의 다른 영역에 비해 중요성이 떨어지는 것은 사실입니다. 그러나, 20억 원이 필요한데 그 이유가 불분명하면 당연히 투자가 어렵습니다. 상식선에서 의문이 들지 않을 수준의 소명은 필요하며, 슬라이드가 통째로 누락되지 않도록 않도록 유의해주세요.

(2) 투자금 운용 계획이 앞서 이야기한 사업계획과 일맥상통하는가?

영업과 기술 개발에 집중하는 기업이 광고 예산을 가장 높게 책정했다면 VC에게는 비정상적으로 보일 수밖에 없습니다. 전체 자료에서 반복적으로 강조된 전략과 잘 맞는 예산안을 제시해주세요. 전체 스토리와 어긋나는 자금 운용 계획은 예산을 마지막에 대충 설정하는 창업자들이 자주 범하는 실수입니다.

14. KPI 및 성과

(1) 적절한 위치에 배치되었는가?

KPI 및 성과가 우수하다면 IR 자료 앞부분에서 설명해주세요. 특히 시리즈 A 이상의 기업이라면 BM 슬라이드 바로 다음에는 KPI와 관련된 내용이 나오는 것을 추천합니다. KPI 및 성과에 자신이 없다면 좀 더 뒤쪽으로 배치하셔도 괜찮습니다.

(2) 이 KPI만 성장하면 사업이 성공하도록 설정되었는가?

KPI 수치도 중요하지만, 왜 각각의 KPI가 중요한 지표인지 설명할 수 있어야 합니다. 예를 들어 구독 서비스 같은 경우는 반복 구매가 사업의 성공과 직결되기 때문에 재구매율이 매우 중요하지만, B2B 제조의 경우에는 원가와 거래처 수 등이 더 중요할 수 있습니다.

(3) KPI 성장이 부족했다면 이를 소명할 수 있는가?

시리즈 A 이상 기업의 KPI 성장이 저조하다면 납득할 만한 이유가 있어야 합니다. 예를 들면, 코로나19 바이러스의 창궐로 인해 성장률이 예상치보다는 낮았지만, 어려운 상황에서도 지속적으로 성장했다는 소명이 있을 경우 낮은 KPI 성장률을 납득할 수 있습니다. 그러나 저조한 KPI 성장에 대한 소명은 어쩔 수 없는 부분일 뿐이며, 투자 단계가 높고 KPI 성장이 저조할수록 투자유치에는 무조건적으로 불리합니다.

IV. FAQ

1. 위에서 설명한 영역을 누락하거나, 위에서 설명하지 않은 슬라이드를 추가해도 괜찮나요?

경험이 많지 않으시다면 위에서 설명한 슬라이드는 전부 포함하시는 것을 추천합니다. 본 가이드북은 IR덱의 존재의의인 높은 기대이득을 납득시키는 데 필수적인 요소들을 다루고 있습니다. 그러나 각 요소가 심각하게 누락되지 않는 선에서 실제 슬라이드의 제목이나 구성을 달리할 수 있습니다. 각 요소를 여러 영역으로 쪼개어 다수의 슬라이드를 구성해도 무방하고(ex. 문제정의의 세부 내용에 해당하는 POC 실험 결과, 상세 기술 슬라이드, 소비자 페르소나 분석 등) 몇 개의 요소를 통합시킬 수도 있습니다.

본 가이드북에서 다루는 IR덱의 존재의의(Why)를 충족시킬 수만 있다면 정확히 무엇으로 구성되어야 하는지(What)는 중요하지 않습니다. 특히 바이오나 실험실 창업의 경우에는 기술적 요소가 본 문서에서 설명한 것보다 훨씬 더 깊고 자세히 다뤄질 필요가 있고, 문제점이나 해결책 영역의 창의성이나 깊이의 중요성이 더 작을 수 있습니다. 또한, 시리즈 B 이상의 기업이라면 지표를 상세히 나누고 그 추세, 현 상황, 각 지표에 맞는 성장 방식, 저조한 영역에 대한 소명이 훨씬 중요해집니다.

2. 자료에서 설명된 사업의 강점이나 설득을 위한 요소를 실제로 갖추기 너무 어려워요. 더 쉽게 투자받는 방법은 없나요?

있습니다. 그러나 이번 라운드는 어떻게 넘기더라도 시간이 흐를수록 위의 요소를 갖추는 것이 중요해지므로 가능하다면 어떻게든 버티면서 실제 사업을 발전시키는 방안을 추천합니다.

정공법이 아닌 투자유치 방식에는 크게 두 가지가 있습니다. 두 가지 방법 모두 인맥이 필요합니다. 먼저 VC에게 강력한 영향력을 끼치는 대상(주로 VC에 운용자금을 제공하는 LP)을 통해 VC의 결정권자나 펀드매니저에게 추천되는 방식입니다. VC는 LP로부터 지속적으로 재원을 제공받아야 운영할 수 있으므로 LP가 기업을 강력 추천할 경우 기업의 매력도가 상대적으로 덜하더라도 투자를 집행할 확률이 높습니다. 두 번째는, VC의 펀드 소진 의무를 공략하는 것입니다. 상당수의 VC는 특정 시점(주로 연말이나 6월)까지 펀드에 남은 자금을 소진할 필요성이 있습니다. 이때에는 펀드의 성격에 맞는 기업이라면 선별 기준을 낮춰서라도 급하게 투자를 집행하는 경우가 있습니다. 실제로 피칫에도 급하게 펀드를 소진할 수 있는 대상 기업을 추천해달라는 투자자의 문의가 심심치 않게 들어옵니다. 그러나 어느 VC가 어떤 대상을 급하게 찾는지는 비공개 정보이므로 내부자와 친밀한 관계에 있는 편이 유리합니다.

어떤 방식을 선택하시던, 정공법이 아닌 모든 방식에는 항상 장기적인 리스크와 비용이 있다는 점을 항상 유의하시기 바랍니다.

3. 미팅 후 “아직 저희가 투자하기에는 단계가 조금 이른 것 같습니다.”라는 평을 받았습니다. 이건 어떤 의미인가요?

예의 바른 거절의 의미입니다. 실제로 단계가 아주 안 맞을 수도 있지만, 대다수의 경우 라운드사이즈가 맞기 때문에 미팅이 성사됐을 확률이 높습니다. 그럼에도 아직 이르다는 말은 회사의 성과가 목표로 하는 금액의 투자를 유치하기에는 부족하거나, 혹은 소모적인 논쟁 없이 검토를 중단하고 싶을 때 많이 사용되는 거절 문구입니다.

이때는 억지로 설득하려 하는 대신, 방어하거나 논쟁할 의사가 없다는 것을 밝히시고 솔직하게 당사의 사업에 무엇이 부족한지 여쭤보세요. 너무 상처받거나 앙금을 가지실 필요 없습니다. 후에 당사의 사업이 성장해 매력도가 높아지면 해당 VC는 당사를 다시 찾아올 확률이 높고, 그때 더 유리한 위치에서 협상하시면 됩니다.

4. 어떤 VC와 미팅해야 하나요?

만약 경험이 없으시다면, 젊은 초급 심사역을 먼저 만나보시는 것을 추천합니다. 주니어 심사역은 좋은 기업을 접하는 경우가 많지는 않지만 시중의 다양한 기업을 만나보기 때문에, 심사역의 반응을 통해 자료와 사업내용의 매력도가 전체 기업 중 어느 정도 수준인지 더 객관적으로 파악할 수 있습니다. 경력이 길고 결정권자에 가까울수록 우수한 기업을 많이 추천받고 포커페이스를 유지하는 경우가 많아, 당사의 사업계획이 스타트업 업계에서 어느 정도의 매력을 가졌는지 파악하기 더 어렵습니다.

또한, 결정권자에 가까운 시니어 VC일수록 벤처기업의 성공은 결국 대표자에 달려있다는 점을 인지하고 있기 때문에, 제시한 자료보다 인상이나 직감, 또는 미팅을 주선해준 사람이 누구인지를 더 중요하게 생각합니다. 즉, 사업계획과 자료 외적인 요소를 통해 기업을 판단하는 경우가 많습니다. 따라서 시니어 VC와 만날 경우 준비한 IR 자료와 사업계획에 대한 검증은 오히려 더 어려울 수 있습니다.

그러나, 자료에 자신이 있고 사업내용에 대한 검증이 필요 없으시다면 시니어 VC와 만나는 것이 더 빠르고 수월합니다.

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