월 2천 부업에서 400억 매출이 되기까지

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[네버슬립] 뉴스레터에서는 작은 조직의 성장 콘텐츠를 다룹니다.

작은 조직 인터뷰는 업종별 작은 조직 대표/리더를 직접 인터뷰하며 느낀 인사이트를 전하는 정기 콘텐츠입니다. 주로 조직/직원관리, 협업업무 환경, 성장동력 등에 대한 이야기를 나눕니다.

[작은 조직 인터뷰]
🎤 20억 날린 후, 직원 2명으로 공유창고와 제조업을 하는 창업자
🎤 목디스크를 달고 살았던 시공업자, 200억대 매출 대표가 되다!
🎤 코로나 덕분에 급성장한 푸드트럭이 있다?
🎤 폐업까지 고민하다가 뉴욕과 부산 원격근무하게 된 썰

이번 인터뷰 주인공은 법인 설립 1년 6개월만에 180억, 지금은 400억대 매출로 성장한 아정당의 김민기 대표님입니다. 차별점을 만들기 힘든 통신 서비스 시장 안에서 크게 성장한 계기는 다름 아닌 위기였습니다. 위기가 오히려 커다란 성장의 계기가 된 과정을인터뷰를 통해 확인해보세요!

아정당 소개

아정당은 인터넷 가입 대리점, 가전 렌탈, 알뜰폰 등 통신 서비스를 제공합니다. 항상 고객의 입장에서 편의와 편리를 추구한 결과, 일체의 외부 투자 없이 법인 설립 1년 6개월 만에 '180억 매출'이라는 경이로운 기록을 세웠습니다.

탄탄한 자본력, 젊고 열정적인 동료들과 함께 쌓아온 기술과 경험,서비스 노하우들을 바탕으로 사업영역을 확장하여, 고착화 된 플랫폼비즈니스의 틀을 깨고 플랫폼 시장의 새로운 기준을 세우고자 합니다.

0에서 1을 만들기까지

Q. 현재 사업은 어떤 계기로 하게 되었나요?

‘사업을 해야겠다’ 이런 생각은 아예 없었어요. 그냥 ‘나중에 성공해야지’만 있었어요. 회사 생활 심히 해서 승진하고, 개인 역량을 키워야 하겠다는 마음만 있었습니다. 그래서 자격증을 따거나 ‘내 능력을 어떻게 하면 인정받을 수 있을까’ 이런 고민이 많이 있었어요.

아버지 도와주다가 우연히 시작하게 됐습니다. 아버지가 시장에서 용달을 하셨어요. 용달이 보니까 중간에 중개업소가 있어요. 그 중개하는 쪽에서 돈을 많이 벌더라고요. 땀 흘리는 사람이 돈을 못 벌고 앉아서 전화 받는 사람이 돈을 더 벌길래 ‘뭔가 잘못됐다’ 생각했어요. 그러면 ‘고객하고 용달 기사를 직거래하는 방법이 없나’라고 생각을 했어요. 그래서 시작한 게 네이버 카페였어요. 취지가 좋았어요.

당시 제가 카페를 통해 돈 남기는 게 아니라 계속 손해였어요. 그냥 ‘커뮤니티 커지기만 해라’ 이 생각으로 했어요. 한 1년 동안 거의 무급이었죠. 돌아보면 그냥 마구잡이로 했어요.

Q. 카페를 통해 돈을 버는 게 없잖아요. 1년 정도 하다 보면 지치는 타이밍이 올 것 같은데 어떠셨어요?

저한테는 카페 회원 수가 보상이었어요. '회원 수가 언젠가 돈 되겠지.' 그리고 회원 수가 만약에 한 명이면 그걸 팔아도 200원 된다는 얘기가 있었거든요. 물론 1년으로 봤을 때 (회원수 3만명 기준) 600만 원이니까 최저시급에 못 미치긴 해요. 그래도 카페 팔기라도 하면 그 돈은 버니까.

처음에는 그걸 보고 했었는데 하다 보니 애정이 생기는 거예요. 그러다 보니 팔 생각은 들지 않더라고요. 저희 아버지처럼 용달, 이 사업 하시는 분들 얼굴을 보기도 하고 고객들도 후기도 올라오고 실체가 보이니, 제가 600만 원이든 1천만 원이든 그걸 더 벌고자 하는 마음은 없어졌죠. 3만명 회원 수까지 한 1년 걸렸고, 4만 명까지 키웠어요.

4만 명까지 성장하니 ‘사람들이 광고하고 싶다’고 연락이 오는 거예요. 인터넷, 청소 등 여러 업에서 광고가 들어왔어요. 그것도 돈을 안 받았어요. 광고비도 10만 원, 20만 원 수준이라 ‘안 받겠다. 회원들에게 혜택을 줘라. 대신에 경쟁하셔야 한다.’고 했어요. 광고주는 배너를 독점하려고 돈을 주는 거잖아요. 차라리 ‘이 업체들이 더 잘 돼서 내 카페가 더 잘 되면 좋지 않을까’라고 생각해서 업체에 배너를 공짜로 제공했어요.

그중에 인터넷 가입 업체가 회원들한테 혜택을 많이 안 줬어요. ‘돈도 안 받고 하는데 욕먹으면 안 되지’ 싶어서 많은 혜택을 주는 업체를 찾으려고 수소문했어요. 한 200군데 쪽지 보내고 전화 돌리고 했어요. 그때 그중에 한 곳에서 당신이 인터넷 가입 상품을 팔면 회원에게 많은 혜택을 주겠다고 해서 시작하게 되었어요.

당시 저는 직장인이었어요. 전화 상담이 들어오면 업무에 지장이 있으니까, 이모에게 전화 상담을 요청했어요. 그래서 저는 마케팅을 맡고 이모는 상담하는 식으로 시작했어요. 우리 카페 가입자한테 혜택을 더 주고 인터넷 가입업체를 통해 수수료를 받는 구조로요.

Q. 회사에 다니다가 제대로 해야겠다고 생각한 시점은 언제였나요?

기준점은 월 매출이 2500만원 일 때였어요. 제가 걱정이 많은 성격이라 ‘이거 잠깐이지 않을까’라는 생각을 많이 했어요. 저는 돈을 그때만큼 벌어본 적이 없잖아요. 이 비즈니스로 돈을 벌고 있지만 ‘현실성이 있나’ 싶은 거예요. 곧 꺼질 거라고 생각했어요. 처음엔 절 못 믿었던 것 같아요. 그래서 하다가 망해도 변호사 같은 전문직이나 공무원 공부를 할 수 있는 돈은 있으니까 버틸 수는 있겠다 싶겠더라고요. 실제로 초반에는 한두 달 동안 계속 도서관에 갔어요. 6시에 업무를 마치면 공부하러 가고요.

Q. 공부를 그만두고 제대로 사업에 몰입한 시점은 언제부터인가요?

한 넉 달 때쯤이었는데 직원들이 한 15명 정도 되었을 때였어요. 문의가 하루에만 한 100명은 되지 않았나 싶어요. 계약 건수는 한 20개에서 30개 정도고요. 그 정도 규모가 되니 이제 여기에 몰입해야겠다 생각이 들었어요. 제가 어정쩡하게 공부한다고 시간 보내다가 여기 저와 일하는 직원 15명이 미래가 불투명해질 수도 있겠더라고요. 그만큼 책임감도 들고 걱정이 많이 됐어요. 갑자기 회사 수익 안 나서 ‘저 그만둬야 하겠습니다’ 하는 그 장면이 계속 생각이 나더라고요. ‘이렇게 하면 안 된다’ 싶어 제대로 일에 몰입하게 됐죠.

Q. 직원이 15명 규모로 가면서 스트레스는 없었나요?

당시 직원들 업무가 정해진 대로 일하기만 하면 돼서 어렵지 않았어요. 물론 그런 매뉴얼을 만드는 데 시간이 오래 걸리긴 했죠.

Q. 사실 단순한 일 위주이다 보면 사람에 따라서 퇴사가 잦을 수 있는데 어떠셨나요?

퇴사율이 처음에는 높았어요. 나중에는 채용할 때부터 퇴사 안 할 분을 뽑는 기준을 가지고 채용해서 퇴사율이 낮아졌어요.

Q. 그걸 좀 깨달은 시점이 언제였어요?

면접 보러 왔다가 사무실 보고 그냥 가버리는 경우도 있었고, 입사 첫날 반나절 만에 퇴사하는 일도 있었어요. 우리 회사는 아직 이것밖에 안 되는데 ‘내가 어떻게 좋은 인재를 요청할까’ 이런 생각이 들고나서부턴 관점을 바꿨어요.

Q. 조직이 크게 성장한 시점이 언제인가요?

성장한 시점은 위기가 올 때마다 였어요. 첫 위기라고 할 수 있는 게 네이버 카페 바이럴 로직이 바뀌었을 때였어요. 저는 카페 마케팅만 했었는데 제가 알던 로직이 갑자기 바뀌었어요. 하루아침에 약 5천만원 손해를 봤어요. 가지고 있던 계정도 다 날아간 거예요.

‘이제 끝날 때가 왔구나. 역시 한 달에 5천, 6천은 말도 안 되는 거였다.’ 생각이 드는 거죠. 문의가 끊기니 직원들이 하는 일이 없잖아요. 집에서 대안을 매일 찾았는데 그게 블로그였어요. 제가 알던 카페 로직과 비슷한 거예요. 그렇게 다시 블로그 마케팅을 하기 시작하니 매출이 약 3~4배가 뛴 거죠. 불과 한 일주일 전까지만 해도 ‘직원들한테 어떻게 얘기해야 하나’ 계속 고민 토로만 했었는데 일주일 지나서 이제 매출이 수직으로 상승한 거죠.

Q. 블로그 마케팅도 경쟁 업체들도 다 하고 있을 거잖아요. 차별점이 있었나요?

블로그 마케팅 같은 경우 다른 업체와 차별화를 많이 했어요. 실제 도움 되는 글을 쓰는 식으로요. 관련 정보 검색을 하면 전화번호만 있고 내가 원하는 정보 하나도 없다는 얘기가 많았거든요. 진짜 ‘인터넷 요금’ 글이면 고객들이 보고 싶은 인터넷 요금을 맨 앞에 보여주는 식으로 썼었죠.

Q. 콘텐츠 발행하는 것도 소재나 주제가 레파토리에 한계가 있을 수 있잖아요. 콘텐츠를 어떻게 계속 발굴하셨어요?

글쓰기는 진짜 끝이 없는 것 같아요. ‘한 번 쓰면 이제 끝이다’라고 생각할 수 있는데 그건 실력이 계속 그 자리에 있을 때는 그럴 수 있어요. 실력이 쌓이면 같은 인터넷 요금도 어떻게 시각적으로 보여주냐 등에 따라 쓸 수 있는 소재가 많아요. 그리고 인터넷 요금을 보면 주기적으로 수정할 게 많았어요. 저도 그렇게 쓰기까지 3년 정도 걸렸어요.

Q. 위기라고 해도 일주일이면 엄청 빠르게 회복한 거 같네요!

그렇죠. 걱정하는 기간은 짧았는데 걱정의 크기는 저한테 엄청 컸어요. 잠도 안 오고 술 먹고 친구한테 전화해서 ‘이제 끝난 것 같다’ 얘기도 하곤 했죠. 위기가 그때만으로 끝나진 않았어요. 블로그로 매출 증가했는데 블로그 안에서도 로직이 바뀌고 계정도 사라지는 경우도 많았죠. 그때가 또 다른 위기였는데 유튜브를 시작한 계기이기도 해요. 당시 유튜브로 실제 매출이 3배가 뛰었어요.

상담에서 경영으로!

Q. 조직이 커지면서 전화상담은 바로 위임하셨나요?

전화도 한 3년 간은 계속했었어요. 전화 한 콜당 가격이 약 4~5만 원 돼요. 그러면 10분 동안만 받아도 4~5만 원 버는 셈이죠. 당시에는 전화 상담 건수가 계속 올라가면서 상담원 채용 속도를 못 따라가기도 했어요. 맨날 부재가 쌓여 있는데 1시간만 제가 받아도 한 40만원을 버니 셈이니까 전화를 계속 받았죠.

재작년부터 전화를 안 받았어요. 다른 것도 할 게 많다 보니 시간이 아깝다고 생각했어요. 다른 일을 통해 전화 10건을 더 오게 만들 수 있는데 내가 여기서 6건 콜을 받는게 맞나 싶은 거죠.

Q. 예전에 대기업에 일한 경험이 있어도 대표(리더)로 일하는 거랑 팀원으로 일하는 거랑 성격이 다르잖아요. 제일 헤매셨던 게 어떤 부분이에요?

‘이 돈을 여기에 써도 되나’ 이런 고민이 제일 컸어요. 원래 걱정이 많고 짠돌이였어요. 돈을 못 쓰겠는 거예요. ‘마케팅에 천만 원을 투자해도 되나, 유튜브 분야에 이 경력직을 뽑아도 되나’ 등이 고민이었어요. 여기 사무실을 처음 세팅할 땐 맨날 중고 나라 뒤적거리고 했어요.

Q. 대표님의 의사결정 기준은 뭐였어요?

결국 숫자죠. 의자를 사러 갔다 오는 데 1시간 걸리고 중고 가격이 얼마인데 ‘이걸 새것 인터넷에서 샀을 때 비교했을 때 얼마가 이득이지? 내 시급이 그러면 한 7만 원밖에 안 치이네. 이럴 거면 그냥 사는 게 낫지 않나’ 이런 걸 비교했어요.

Q. 회사, 팀을 관리하다 보면 성과가 낮거나 개선이 안 돼서 피드백을 줘야 하는 순간, 시점들이 있잖아요. 어떻게 커뮤니케이션하세요?

저는 바로바로 얘기하는 편이에요. 쌓아두면 감정이나 오해가 더 커지니까 빨리 얘기해요. 팀원이 성과가 안 나도 노력하는 거면 기다려줄 수 있어요.

하지만 계속 얘기했는데도 그냥 저항만 하는 사람이면 미리 대안을 만들어놔요. 본인이 입지가 작아지면 행동이 달라지거든요. 그래서 업무 태도가 달라지면 다시 일에 대한 기회를 줘요. 상대방 입장에서 여기 회사안에서 본인이 우위에 있으면 저항하고 하고 싶은 대로 할 텐데 그런 저항을 못하도록 저도 대비하는 거죠.

Q. 운영하시면서 핵심 인력이 나가거나 해서 조직이 흔들린 적은 없었나요?

크게 흔들린 적은 없었어요. 실제로 내부 노하우를 빼가려고 한 사람은 있었거든요. 회사 리더급으로 들어 오신 분인데 고객상담을 담당하시던 분이었어요. 마케팅만 되면 본인이 나가서 돈을 벌 수 있는 실력인 거죠. 저희 마케팅 직원이랑 친하게 지내다가 한 6달 근무하시고 나가더라고요. 그리고는 ‘우리 회사로 올래?’ 이런 식으로 전화가 오는 거죠. 다행히 저희 직원이 안 가기도 했고 한 석 달 후에 망했다고 알고 있어요.

Q. 가장 오래 일한 직원분은 어느 분인가요?

저희 직원분 중에 회사 초기에 오신 분이 아직 본부장직으로 계세요. 그분이 들으면 섭섭해하겠지만 일을 엄청 잘하진 못해요. 그러니까 저희한테 왔겠죠. 당시 가정집에서 일하는데 시급도 최저시급이었고요.

근데 이 분이 아직 저와 일하는 이유가 뭐냐면 열심히 하려고 하는 마음이 진짜 크거든요. 원래 운동하셨던 분이라 실제 업무 능력은 적었어요. 근데 부족한 부분을 자기가 잘 알아요. 그래서 다른 분한테는 피드백을 그만큼 주지 않더라도 이분에겐 잘못된 부분이 있다면 이렇게 안 되고 이렇게 개선안을 해야 한다고까지 알려주거든요. 그렇게 일하시면서 발전해 나가고 있어요.

Q. 회사가 조직이 성장하면 그만큼 팀원도 같이 성장해야 한다고 말을 많이 하잖아요. 대표님은 기다려주는 편이신가요?

그렇죠. 사실 제가 승진을 안 시켜줄 수도 있는 거잖아요. 더 잘하는 말 잘하고 똘똘한 친구들이 또 들어오니까. 하지만 CS 본부장이라는 직무 핵심을 저는 사람 관리라고 본 것 같아요. 그 사람이 열심히 하는 모습을 보여줬을 때 밑에 있는 사람들도 자극받으니까요.

그리고 조직을 투트랙으로 운영했어요. 예를 들면 CS처럼 ‘으샤으샤’가 중요한 포지션은 열심히 하는 사람이 중요해요. 마케팅 업무에서는 카피라이팅 이런 능력이 중요해서 똑똑한 사람이 더 중요하고요. 업무에 따라 맞춰서 맞는 사람을 배치해요.

Q. 맞아요. 직무에 따라 요구하는 역량이 다르니까요. 업무 포지션에 따라선 오래 일할 수 있고, 더 열심히 하면 올라갈 수 있다는 기대감이 중요한 거 같아요.

맞아요. 조직을 관리하기 위해서 관성적으로 급여를 올려주고 승진을 시키기보다, 열심히 했는데 보상을 안 받으면 열심히 할 필요가 없다고 생각해요. 그래서 급여를 계속 올려준 거였어요.

그리고 포지션에 따라 상황이 달라요. 연봉 1억을 받는 개발자에게 1억 천, 1억 2천은 별로 안 와닿는 급여가 아니에요. 하지만 이제 연봉이 2,500만원, 3,000만원에서 시작하는 분들이 있거든요. 특히 부산 같은 지방에선 당장 월에 30만 원만 올라도 그 사람이 느끼는 건 엄청나게 커요. 그래서 지금도 일에 대한 성과, 태도에 따라 급여에 반영하려고 해요.

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멈추니 보이는 것들

Q. 남들이 봤을 때는 크게 혁신적인 서비스는 아니잖아요. 그 안에서 차별점을 만들어서 이만큼 규모로 성장한 게 대단한 능력과 노하우라 생각이 들어요.

전 진심으로 내년에 망할 수도 있다고 생각해요. 그래서 무서워요. 제가 몸이 좀 안 좋았을 때 원형 탈모도 있거든요. 그전에는 심장도 안 좋았어요. 그때 회사면 사장이 없어도 돌아가야 회사인데 우리 회사가 제가 없을 때 발전할 수 있을까? 그때가 좀 걱정이 됐어요. 근데 이 두려움도 면역이 되더라고요. 요즘엔 다 잘된다는 생각이 더 많이 들어요.

Q. 약간 제일 좀 두려움이 엄습했을 때는 언제였어요?

첫 위기 때가 제일 좀 두려웠을 때였어요. 만약에 6개월 동안 내가 누워만 있는다면 회사는 어떡하지? 그때 노션으로 매뉴얼을 만들었어요. 매뉴얼 만들고 DB도 노션에 쌓고 회의록도 기록하고요. 신입사원이 오면 구두로 얘기하지 말고 노션 페이지를 전송하는 식으로 업무를 바꿨어요.

Q. 노션을 처음 도입하면 적응하는데 쉽지 않을 텐데 이슈는 없었나요?

크게 없었어요. 노션 강의 끊어주고 다 학습하고 업무에 적용하도록 했죠. 각자가 하는 업무 다 노션으로 옮기고 저한테 컨펌받는 식으로요.

다른 강의도 본 것들은 다 데이터로 쌓고 요약하도록 해요. 다른 팀원들도 볼 수 있도록요. 회사도 강의비와 업무시간을 그만큼 투자했으니까요. 매달 강의비에 200~300만원은 쓰는 것 같아요. 23년도 5천만 원은 쓴 것 같아요. 그 덕에 회사가 빨리 성장하고 팀원들도 빨리 실력이 쌓이는 것 같아요.

Q. 지금 단계에서 대표님이 하는 제일 큰 고민은 무엇인가요?

‘우리가 계속 잘 될까’가 고민이에요. 지금 주 광고 채널이 유튜브인데요, ‘사람들이 우리를 찾아줄까? 계속 똑같은 효율이 날까?’ 이런 생각을 많이 해요. 예전에 페이스북이 한창 잘 됐을 때 성장하고 돈 많이 번 회사들이 지금은 많이 못 버는 경우가 많거든요.

저희가 가지고 있는 마케팅 역량을 가지고 새롭게 진출할 분야를 보고 있어요. ‘가지고 있는 역량을 놔두는 건 아깝지 않나, 썩히면 결국에는 뒤로 가고 언젠가는 이 로직이 다 없어질 건데’ 이런 생각이 들었어요. 할 수 있는 인원이 없어서 빨리 시도를 못하고 있어요.

Q. 내부적으로 업무 툴은 어떻게 하고 계세요?

네이트온과 슬랙을 쓰고 있습니다. 두 가지 채널로 구분 지은 이유는 네이트온은 CS 상담사들이 쓰는 프로그램과 연동이 되어 있어요. 슬랙은 개발팀에서 주 커뮤니케이션 채널로 쓰고 있고요. 개발팀 개발과 운영은 CTO에게 위임해서 운영하고 있고요. 그 외 매뉴얼, 프로젝트 관리는 구글과 구글 스프레드시트를 많이 쓰고 있고요.