플랫폼 유형에 따른 전략

저는 지금까지의 연재를 통해 '플랫폼이 중요한 이유'와 '플랫폼 모델링에 필요한 기본 3가지 요건'에 대해 이야기를 드렸습니다. (상기 내용을 아직 못읽어보셨다면, 아래 링크를 참조해 주세요)

#2 플랫폼이 무엇인가? (모델링)ㅣ양면시장(User) , 교차보조도구(Network Effect), 가격 구조 (Pricing)

오늘은 플랫폼이 유형에 대해 살펴보고, 각 유형별 중요한 방점이 무엇이고, 어떤 전략을 펼쳐야 하는지 이야기 나누고자 합니다. 해당 내용은 여러가지 글을 통해 짜집기 하고 제 개인의 생각을 갈무리한 내용으로 아래 참조링크를 살펴보시면 됩니다.

* 참조

소프트뱅크가 1조 원 투자를 감행하는 이유 - 화폐유통속도https://besuccess.com/2015/07/velocity-of-money/

최근 커머스 플랫폼 시장에 대한 단상
http://verticalplatform.kr/archives/4902

Uber, 한계비용 0화 혁명
http://www.huffingtonpost.kr/jeremy-rifkin/story_b_5770976.html

INTROㅣ "플랫폼의 종류ㅣ마켓플레이스형 플랫폼 / 매치메이커형 플랫폼 "

플랫폼은 크게 두 가지로 나눌 수 있습니다. 하나는 '마켓플레이형 플랫폼'과 다른 하나는 '매치메이커형 플랫폼 '입니다. 각 플랫폼의 유형은 서로 각기 다른 전략을 필요로 합니다. 우리는 플랫폼 전략에 관련된 여러가지 질문과 의문점을 이 글을 통해 풀어보고자 합니다.

Q. 소프트팽크는 왜 쿠팡에 투자했을까 ?

Q. 쿠팡은 왜 물류에 투자했을까 ?

Q. 왜 페이스북은 오큘러스를 인수했을까 ?

Q. 우버는 왜 우버이츠로 서비스 확장을 했을까 ?

Q. 배달의 민족은 왜 배민찬을 시작했는가 ?

Q. 마이리얼 트립은 왜 민박 예약으로 확장했을까 ?

Q. Airbnb는 Activity 카테고리로 왜 확장했을까 ?

Bodyㅣ "플랫폼의 유형별 전략 "

a. 마켓플레이스형 플랫폼 '화폐유통속도 최적화'

마켓 플레이스형 플랫폼(다이렉트 커머스 플랫폼) 이란 누구나 판매할 물건을 인터넷 사이트에 올려 물건을 판매하거나 필요한 물건을 구매하는 방식의 인터넷 중계 플랫폼입니다. 말 그대로 판매자와 소비자가 거래하기 위한 온라인 시장인 셈이죠. 대표적으로 Ebay , Amazon이 있고 국내 플레이어로는 쿠팡이 있습니다.

이들의 행보와 전략은 디테일하게 굉장히 다른 면모를 보이지만, 큰 맥락에서 유사합니다. 마켓플레이형 플랫포머들은 모두 '화폐유통 최적화'를 위해서 노력하기 때문입니다. 화폐유통 속도를 얼마나 최적화하느냐에 따라 이들의 성패는 달라집니다. 그리고 이것이 아래 두 질문에 대한 답이기도 합니다.

Q. 소프트팽크는 왜 쿠팡에 투자했을까 ?

Q. 쿠팡은 왜 물류에 투자했을까 ?

마켓플레이스형 플랫폼의 성패는 '화폐 유통 속도'에 달려있다 ?

먼저 '화폐유통속도' 이전에 화폐의 속성에 대해서 생각해 보겠습니다. 화폐는 사실 끊임없이 움직이지 않는 그 이상의 가치를 만들어낼 수 없습니다. 다소 극단적인 표현이지만 우리가 돈을 굴리고 재태크를 하는 이유를 생각해보면 쉽게 이해할 수 있습니다. 우리가 돈을 어느 정도 벌었다고 해서, 그 돈을 가만히 납두고 축적만 한다면, 천만원이 이천만원이 될 수 없습니다.

기업입장에서도 마찬가지입니다. 잉여자금과 수익을 축적하고, 가만히 납두면 새로운 가치를 만들어낼 수 없습니다. 즉 돈은 어떤 식으로든 소비되어야 하며, 기업은 새로운 가치 창출을 위해 '고용'에, '투자'에, '신사업'에, '인수합병'등에 돈을 쓰는 것이죠.

Christensen 의 Reinventing Business Model (*) 을 살펴보면 비즈니스 모델을 구성하는 네 가지 요건에 대해 소개하는데, 걔중 하나인 Profit formula는 Revenue Model / Cost Structure / Margin Model / Resource Velocity 로 구성됩니다. 특히 Resource Veolocity (자원의 속도)에 따라 얼마나 매출을 내고 (Revenue Model), 얼마나 비용을 줄이며 (Cost Structure), 얼마나 이익을 창출하는가 (Margin Model)가 달라집니다. 그리고 이 Resource Velocity 에 영향을 주는 것이 바로 '화폐유통속도'입니다. 얼마나 화폐유통속도를 최적화하느냐가 Resoruce Velocity에 영향을 주며, 이것이 기업의 이익 창출과 직결되는 것인 셈이죠.

* 참조 ) Christensen의 'Reinventing Business Model

VC가 유망 스타트업에 투자하는 이유도 같은 맥락입니다. (참조 : 소프트뱅크는 쿠팡에 1조를 투자했다. 왜 투자했을까 ) 투자수익률로 거둔 이익잉여금을 유망스타트업에 계속 투자함으로써 (화폐유통속도를 최적화함으로써) 더 나은 가치를 만들어내는 것이 VC의 본질입니다.

마켓플레이스형 플랫폼은 어떻게 화폐유통속도를 최적화 시키고 있을까 ?

아마존, 알리바바, 쿠팡 등 매치메이커형 플랫폼(다이렉트 커머스 플랫폼)들은 물류/배송의 직접소유를 통해 규모와 범위의 경제확보하는 데 투자하고 있습니다.

글로벌 최강자 플랫폼인 아마존은 물류창고 로봇 자동화(kiva)나 드론 배송 등 물류혁신에 노력하고 있고, 최근 소식에 의하면 알리바바도 이미 물류창고 로봇 자동화를 구축했다고 합니다.

* 아마존 Kiva : https://www.youtube.com/watch?v=UtBa9yVZBJM

그리고 국내 시장에서 쿠팡은 우리가 이미 익히 알고 있는 '로켓배송'을 위해 어마어마한 투자를 한 상태입니다. (* 참조 : 최근 커머스 플랫폼 시장에 대한 단상 )

쿠팡은 이러한 전략이 왜 '화폐유통 최적화'를 이루는 것이라 판단했을까요 ? 아래 그래프를 통해 그 답을 찾을 수 있습니다.

물류에 투자하게 되면, 보유비용 (창고에 물품을 보관하고 관리하는 비용)이 기하급수적으로 늘게 됩니다. 쿠팡으로서는 엄청난 부담인 셈이죠. 하지만 물류를 직접 보유함으로써 얻는 긍정적인 시나리오도 있습니다. 하루도 안되 배송되는 '로켓배송'이 UX(유저경험)과 고객충성도를 높이고, 결국 이로 인해 충분한 거래건수가 발생하게 되면, 대규모 거래로 인해 건당 위탁배송을 통해 지불해야 하는 거래비용을 장기적으로 낮출수 있다는 것이죠. 바로 이것이 쿠팡의 '화폐유통속도 최적화 시나리오'였습니다.

하지만 우리 모두가 알고 있다시피, 쿠팡은 오랜시간 동안 큰 적자 상태를 면하지 못했고, 영업이익을 내는 시점까진 아직 요원해 보입니다. 이에 대해 쿠팡은 '계획된 적자'라고 이야기하며, 규모를 살펴봤을 때 매출액은 전년 대비 40% 성장시키며 매출액 기준으로 e커머스 1위, 거래액 기준으로 3위를 굳건히 했다고 밝히며 여전히 낙관론을 펼치고 있습니다. (* 참조 : https://news.joins.com/article/22883649#home )

쿠팡은 그들의 시나리오 대로 ‘계획된 적자’일까요? 아니면, 예상과 다른 오랜 적자에 당황하고 있을까요 ?

이 모두가 얼마나 화폐유통속도를 최적화했느냐에 달려있고, 앞으로의 성패는 조금 더 두고봐야 할 일입니다.

쿠팡의 생각과 달리 거래건수가 신통치 않으면 이 보유비용과 거래비용을 감당하지 못하고 사업이 더어려워지게 될 것이고, 보유비용과 거래비용의 균형을 효율적으로 관리하면서 규모와 범위의 경제를 획득하는 방향으로 효과적으로 진화한다면, 쿠팡은 성공하게 되겠죠.

b. 매치메이커형 플랫폼 '교차보조도구 / 한계비용 0화'

플랫폼 유형 중 또 다른 하나인 매치 메이커형 플랫폼(온디맨드 플랫폼) 에 대해서 이야기 해보겠습니다. 매치 메이커형 플랫폼은 우리가 이전 연재에서도 주로 살펴봤던 모델로 Demand side user와 Supply side user를 연결시키는 플랫폼을 말합니다. UBER, Airbnb, 배달의 민족, 카카오 택시, Frip 등 대부분의 온디맨드 커머스 플랫폼은 매치 메이커형 플랫폼이라고 볼 수 있습니다. 마켓플레이스형과 달리 매치메이커형 플랫폼에서 중요한 방점은 '한계 비용0화'와 '교차보조도구' 전략 입니다. 해당 전략을 얼마나 잘 구축하느냐에 따라 이들 플랫폼의 성패는 달라집니다.

이제 왜 매이메이커형 플랫폼이 이러한 전략을 구사하는지 살펴보며 아래 질문에 대해 답을 찾아가 보도록 하겠습니다.

Q. 왜 페이스북은 오큘러스를 인수했을까 ?

Q. 우버는 왜 우버이츠로 서비스 확장을 했을까 ?

Q. 배달의 민족은 왜 배민찬을 시작했는가 ?

Q. 마이리얼 트립은 왜 민박 예약으로 확장했을까 ?

Q. Airbnb는 Activity 카테고리로 왜 확장했을까 ?

매치메이커형 플랫폼의 성공 요건 첫 번째, '한계 비용 0화'

한계 비용 0화는 매치메이커형 플랫폼이 성공하기 위한 첫 번째 요건입니다. '한계비용'이란 한 단위의 물건이나 서비스를 더 생산하는데 드는 비용을 말합니다.

예를 들면 우버와 같은 업체는 웹사이트(앱)에서 낮은 고정비용으로 사업을 시작할 수 있고, 거의 제로의 한계비용으로 수많은 운전자를 연결시킬 수 있습니다. 반면에 전통적인 택시 회사는 운영하는 택시 한 대를 추가하기 위해서는 차량과 자격증이 있어야 하며 여기에 상당한 비용이 들어갑니다. 이 말은 즉슨, 우버의 경우라면 사람들로 하여금 우버앱에 기존에 갖고 있는 차량을 등록하고 공유만 하면 되기에, 차량 한 대가 더 등록되는 것에 대한 비용이 거의 0이지만, 택시회사의 경우 매번 한 대 추가될 때마다 큰 비용이 부담해야 한다는 것이죠.

IT기술의 발달로 이런 한계 비용 0화가 가능해고 이를 잘 활용한 Airbnb, 카카오택시, 풀러스, 마이리얼트립과 같은 '매치메이커형 플랫폼'이 각광을 받는 것이고, 어마어마한 규모로 확장을 할 수 있는 것입니다.

한편 개인적으로 쏘카의 영업이익률이 좋지 않은 이유는 이 한계 비용0화의 법칙에 위배되기 때문이라고 생각합니다. 쏘카는 외부 차량 등록을 통해 운전자와 차량을 매칭해주는 서비스가 아니라, 차량을 사입하고 해당 차량을 유저에게 제공하는 서비스이기에 차량 1대 추가 당 드는 비용(사입비용, 유지관리비용 등) 이 크기 때문입니다.

그렇다면 매치메이커형 플랫폼은 어떤 전략을 펼쳐야 할까. 교차보조도구 - 다시 교차보조도구 - 그리고 또 교차보조도구.

매치메이커형 플랫폼은 한계 비용 0화의 요건을 극대화하기 위해서 역시 많은 유저를 유입시켜야 하고, 이들이 이탈되지 않도록 섬세하게 관리해야만 합니다. 아마 이전 연재를 읽어보신 분들은 눈치 채셨겠지만, 이 전략을 플랫폼에서는 '교차보조도구'라 부릅니다. 교차보조두구란 ‘유저가 우리 서비스를 사용해야 하는 확실한 이유와 계기'를 의미합니다.

간략하게 다양한 기업들의 교차보조도구를 살펴보면,

토스는 전에 없던 프로세스 (공인인증서를 매거래마다 기재할 필요가 없음)로 성장 중인 Fintech 서비스이고,
플러스는 ( 업계에선 규제 등의 이슈로 이래저래 말이 많지만 ) 택시보다는 저렴하지만 좋은 고객경험으로 트래픽이 큰 폭으로 증가한 서비스입니다.

중고나라는 내가 팔고 싶은 중고매물을 즉시 팔 수 있는 국내 독보적인 플랫폼입니다.

이 외에도 직방, 다방, 온오프 믹스, 위버, 마일로, 탈잉 등등 아직은 성패여부를 이야기할 수 없지만 회자되는 많은 서비스들이 '교차보조도구'를 통해 성장하였습니다. (* 참조 : #2 플랫폼이 무엇인가? (모델링)ㅣ양면시장(User) , 교차보조도구(Network Effect), 가격 구조 (Pricing)

매치메이커형 플랫폼은 이렇듯 교차보조도구를 통해 고객에게 아주 좋은 경험을 제공하고, Lock -in 될 수 있는 가치제언을 끊임 없이 제공해야만 고객이 이탈하지 않습니다. 이는 양 고객(Demand side user 와 supply side user 모두) 를 만족시키는 일이어야 하기에 쉬운 일은 아닙니다. 수요자와 공급자간 가격 균형이 맞지 않거나, 충분히 좋은 경험 (전에 없던 프로세스, 전에 없던 가치 경험 등) 을 충족시키지 못한다면 서비스는 한 순간에 몰락할 수 있기 때문입니다.

매치메이커형 플랫폼은 어떻게 서비스를 유지하고, 확장해야 할까

그래서 플랫폼은 한 번 교차보조도구로 고객에게 주목받고, 많은 유입자를 끌어냈다고 해서 거기서 멈추는 것이 아니라 끊임없이 새로운 교차보조도구를 마련해야만 인접영역으로 확장할 수 있습니다. Demand Side User의 경험 개선을 위해 끊임없이 데이터 분석등을 통해 고객경험을 최적화해야 하고, Supply Side User 로 참여한 사용자에게 다양한 인센티브, 체계화된 매뉴얼과 지침, 평가제도 등이 시스테메틱(Systematic)하게 돌아갈 수 있게끔 구조화해야 합니다.

배달의 민족이 배민찬으로 서비스를 확장하는 이유도, 페이스북이 오큘러스 인수를 한 이유도, 우버가 우버이츠라는 새로운 서비스로 확장한 이유도 모두 맥을 같이 합니다. 이들 서비스의 행보는 모두 새로운 교차보조도구를 통해 고객이탈을 막고, 인접영역으로 서비스를 확장시키는 전략인 것입니다.

최근 마이 리얼 트립은 TVCF를 게재하며 공격적으로 마케팅하고 있는 매치메이커형 플랫폼입니다.

해당 서비스는 차별화된 교차보조도구로 인기를 끌어왔습니다. 바로 '현지인이 가이드해주는 진짜 여행 경험'을 교차보조도구로 삼고, 현지 가이드와 여행객을 연결시켜 주는 전에 보지 못한 새로운 서비스를 선보였던 것이죠.

그런데 지금은 마이리얼트립을 단순 여행객과 가이드를 매칭해주는 플랫폼이라고 설명하기엔 부족합니다. 지금은 플랫폼내에서 항공, 숙박 등도 예약할 수 있기 때문입니다. 고객에게 단순 매칭을 넘어 지속적인 고객니즈를 충족하고 긍정적인 경험을 제공하기 위해 새로운 교차보조도구를 제공하는 것이죠.

시작은 다르지만 에어비앤비 (숙박 매칭 플랫폼), 트리플(여행메타플랫폼), 여기 어때(호텔 예약 서비스), 픽업스캐너(해외차량 매칭서비스) 등 다양한 여행 Supply chain(항공 - 숙박 - 관광 - 이동 등) 에 속한 서비스들은 유사하게 새로운 교차보조도구를 제시함으로써, 본인 영역 외 다른 Supply Chain(인접영역)으로 확장하고 있는 모습을 보입니다.

현재 제가 운영하고 있는 서비스, 비즈니스 토론 클럽 인사이터에서 멤버로써 함께 스터디하고 계신 픽업스캐너 대표님도 서비스를 통해 현재는 해외에 여행하는 여행객이나 비즈니스 출장을 가는 사람들을 대상으로 이동을 위한 현지 차량을 매칭해주고 있는데, 이는 현재의 교차보조도구일 뿐, 앞으로 확장해 갈 행보는 '새로운 교차보조도구'를 고객들에게 끊임 없이 제공함으로써 여행 Supply Chain의 인접영역으로 확장해 가는 것이라 이야기 주신바 있습니다.