만사에 정답이 있기는 할까요?
상대적으로 그 상황에서 그 사람이 그 순간 선택할 수 있었던 최선이 있을 뿐이진 않을까, 그나마도 그 최선이라는 것 역시 그의 보고 배운 경험 내에서의 최선을 뿐이고.
앞선 두 레터에서는 너무나 다른 저와 후배의 좌충우돌 첫 협업 업무를 다루었습니다.
오늘은 동일한 상황은 아니어도 누구나 겪을 법한 나와 다른 스타일의 사람과 일하며 부딪힐 때 그게 후배나 팀원일 때 체크해보면 좋을 것에 대해 이야기 해보려 합니다. 너무 많은 가이드들이 있지만 그 중에서 모든 실마리의 시작이라 생각하는 한 가지만 짚어 볼께요.
■ 그래봤자 내가 보고 배운 게 전부
앞선 레터에서 제가 가진 성향과 강점대로, 그게 강점이든 아니든 어느 순간 노출되고 발휘됐는데 사람들이 그걸 칭찬하고 그로 인해 일이 잘 성사된 경우엔 강점인 것처럼 강화가 됩니다. 그게 나의 열등감이나 우월감과 연관된다면 더더욱 강하게요. 내가 롤모델로 삼거나 좋아 보이는 사람의 일하는 스타일과 같다면 더더더욱요. 거기에 책을 읽고 강의나 영상, 교육 등을 통해 인풋이 들어오면 내 경험에 지식들이 버무려지며 다시 현업에서 어떤 식으로든 표출되고 이에 대한 긍정적, 부정적 반응에 따라 다시 증감됩니다.
대기업처럼 큰 조직을 다녀도 우리 부서, 유관부서의 유관 담당자 일부와만 교류하는 사람의 세상은 그 몇 명이 전부일 거고 수 십 명 대 작은 회사를 다녔다 해도 모두와 교류하고 외부 이해관계자들과의 커뮤니케이션이 많다면 그 만큼 내 경험의 범위가 넓어질 겁니다. 하지만 경험의 차이는 있더라도 그 크고 작음을 떠나 내 경험이란 우물 속 개구리임을 염두에 두어야 할 필요가 있어요. 물론 길게, 깊게 넓게 경험이 많고 간접 경험까지 풍부한 분들은 어느 정도 관통하는 인사이트를 가지긴 합니다. 그런데 연차가 적고 작은 우물 속에서 작은 성공체험과 트라우마를 가질 수록 자신의 우물이 정답인 냥 다 안다 생각하는 경향이 있더라구요.
가끔 리더 관련 세션을 진행할 때가 있는데 저는 그룹 세션을 별로 좋아하지 않아요. 애초에 그룹으로 퉁쳐 말하는 게 무슨 의미가 있냐 싶고 공감 가득한 컨텐츠로 끄덕이게 만들 수는 있지만 내 이야기에 깊게 들어가긴 어려워 휘발되기 마련이라서에요. 그래도 직장생활 20년 이상 하신 팀장님들의 경우는 소위 산전수전 다양히 겪으셨고 자신만의 관과 포용성, 케이스가 많아 그룹 토론이 잘 이루어지는 편입니다. 하지만 제가 그룹세션으로 가장 기피할 때가 작은 회사의 주니어급 리더들과 함께 할 때에요. 스타트업과 많이 일하다 보니 좀 더 느낍니다. 운이든 실력이든 작은 스타트업에서 시작해 그 스타트업이 투자를 잘 받고 성장하면서 주니어임에도 리더를 맡은 걸 많이 봅니다. 이 분들은 리더십에 대한 학습 욕구가 큰 편인데 그룹 세션을 하면 그다지 기대하는 효과를 얻기 어려워요.
이처럼 각기 다른 사람의 성향, 경험치, 직군 등을 고려해 다양한 접근을 해야 하는데 내가 보고 배운 방식 중 '옳다, 맞다' 단정내린 방법을 일괄적으로 적용하려 하면 기운만 빠지고 얻는 건 별로 없더군요. 마치 앞에 언급한 교육생의 각기 다른 배경과 경험치에도 일괄된 교육 프로그램을 적용하듯 말이에요.
베스트는 끌어줘야 하는 리더나 배워가며 성장해야 하는 후배나 최대한 다양한 경험을 깊게 해보는 거겠지만 모두 그럴 수는 없지요. 그렇다면 그나마 리더가 본인의 관점을 열어두고 상대를 관찰하고 이해하는 노력을 더 해야 할 수밖에요.
리더는 힘들어요.
권한과 책임이 따로 뗄 수 없음에도 리더를 꿈꾸거나 리더인 분들은 말로는 둘을 언급해도 많이들 권한에 더 무게가 기울어져 있곤 해요. 그런데 행사할 수 있는 권한의 자유도보다 이런저런 책임 요구를 훨씬 많이 받죠. 대기업의 층층이 있는 선배들이 있다 해도 좋은 리더와 일해보지 못할 수 있고 스타트업으로 갈 수록 더욱 선배 자체가 흔치 않을 때도 많아요. 선배가 있어도 리더십은 없을 때가 더 많죠. 나도 그런 리더 만나 육성 받아 보지 못했는데 언젠가부터 리더십은 더 강조되고 나도 보고 배우지 못한 걸 잘하란 압력을 받습니다. 그래서 가끔은 억울하기도 합니다.
그럼에도 어쩔 수 없어요. 리더가 되고 싶고 혹은 이미 되었다면 본인이 정말 못해 먹겠다 싶다면 차라리 내려오는 게 낫습니다. 하지만 보통은 스스로 내려오진 못하고 투덜대도 그 자리는 인지를 하든 못하든 가지고 싶어하죠.
하지만 리더에겐 강력한 책임이 따라 다녀요. 이건 내가 하기 싫다고 안 할 수 있는 일도 아니구요. 종종 리더십이 엉망이란 사람들이 욕을 먹지만 애시당초 리더십과 무관하게 다른 역량이나 배경으로 그 자리에 있는 게 문제인 것 뿐이에요.
우린 꼭 직책을 가진 리더가 아니어도 선배라는 사람들에게 기대를 가져요. 적어도 나보다는 나을 것, 내가 배울 게 있을 것, 나를 도와줄 수 있을 것. 이걸 충족하지 못하면 연차만 쌓였지 실력 없단 얘길 듣는 거고 거기에 선배란 말이 붙으면 증폭됩니다.
왕관의 무게를 견디란 말이 있던데 거창할 필요 없어도 선배와 리더는 끊임 없이 이런 기대 어린 시선을 받을 수밖에 없고 책임이란 강력한 프레임에서 결코 자유로울 수 없어요.
때문에 육성과 관리는 당연히 해야 하는 일이고 그를 위해 가장 기본적으로 가져야 하는 역량과 태도가 열린 마음일 수밖에요.
좀 더 많은 경험을 하고 고민을 해본 선배가 이끌어줘야 하는 건 어쩔 수 없긴 해요. 그리고 앞서 몇 번 언급한 대로 내가 보고 배운 내에서 가장 좋다 생각하는 방식일 가능성도 높아요. 다만 언제든 내가 보고 배운 이외에도 다른 방법이 있을 수 있고 특히나 내가 보고 배운 경험 속에서 저건 아니다, 저건 나랑 안 맞다 했던 방법일 지라도 다른 이에겐 효과적일 수 있음을 전제만 해도 많은 게 달라질 거에요.
여담으로 제가 다시 이번주 에피소드로 돌아간다면 어떨까..
저는 제 방식을 고수하긴 할 것 같습니다. 다만 제 입장에서는 답답하고 이해하기 어려운 후배의 스타일에 왜 안 했냐, 왜 못하냐가 아닌 내가 어떻게 해주면 좋겠나, 왜 그런 방식이 편하냐, 그런데 나는 그 방식이 이러이러해서 좀 불편하고 만족스럽질 못하다, 그래서 좀 어렵다 이런 식으로 대화를 풀어나갈 거에요. 마냥 몰아치듯 하지 말아야지 이전에 이렇게 접근할 겁니다.
여전히 제 정답이 있는 것처럼 제 방식을 밀어붙이긴 합니다. 잘 들어주긴 하는데 결국 제가 원하는 대로 결론 나는 거 같다고도 해요. 그래도 최소한 저렇게라도 묻고 설명하는 과정을 거치려 노력합니다. 덕분에 감정적 불편함을 그래도 훨씬 많이 줄어들었어요.
가끔은 어쩔 수 없거나 아무리 머리로는 알아도 실제 변하기 어려운 채 내 방식을 고수할 때가 훨씬 잦아요. 그럼에도 때론 '척'이라도 해야 할 때가 있더군요. 일관되게 지속적으로 척이라도 하다 보면 습관이 되고 어느 순간부터는 그런 사람이 되기도 해요. 적어도 전 물어봐 주는 사람까진 온 거 같아요. ^^;
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내가 살게
생각해보니 저는 주니어 때 선배에게 제대로 코칭을 받아본 적이 없었네요. 그래서 저도 후배들에게 뭔가를 가르쳐주거나 피드백 해 주는 요령이 부족한가봅니다. 애 쓴다고 될 일인지 모르겠지만, 노력해야겠네요.
프로브톡
요즘 새삼 좋은 리더들과 함께 일했다는 게 얼마나 감사한 일이고 행운이었는가를 생각합니다. 나쁜 리더도, 최악의 리더 모습도 여러 번 있었지만 좋은 리더들과 일해봤기에 타산지석으로 흡수할 수 있던 거 같다구요.
이수진
@내가살게 님 의견에 공감이 가네요. 코칭을 받든, 피드백을 받든 많이 받아본 사람이 더 잘하더라고요. 받는 과정에서 기분도 상하지만 그 상황을 맞닥뜨리며 인정하고, 언제까지 방어할 수 없단 걸 알면 수용하고 변화에 방향을 맞추게 되더라고요. 그 경험 없이 더 나아가긴 힘들고, 경험하지 않으면 하는 사람, 받는 사람 마음도 알 수 없죠. 그래서 일을 시키는 방법을 모르니, 관리자나 리더가 된다는 건 힘든 일입니다;; 내가 후배였을 때 선배가 어떤 기준에 의해 일을 시켰고 지시했는지 잘 모르니까 나도 직급에 따라 수준에 맞추어 일 주는 것 이상은 못하더라고요;; 좀 슬픈 현실입니다. 일을 주는 법을 배우지 못하고 리더나 관리자가 되니까요.
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