짧았던 월요일 레터, 상황만으로도 낯설지 않으실 거란 생각을 했습니다. 그래서 많은 이야기를 하지 않았고 구독자분들이 몇몇 장면들을 떠올려 보셨음 좋겠단 생각을 했어요. 직, 간접적으로 한 번은 듣거나 겪어 보신 상황이셨죠?
이런 이유엔 너무 많은 이유가 있겠지만 이번주 프로브톡에서는 두 가지를 다루어 보려 합니다.
그 중 오늘은 상사와 멤버 간의 갈등입니다. 이 역시 많은 이유가 있지만 하나만 체크해 볼게요.
조직에서 Top down으로 떨어지든 실무에서 Bottom Up으로 올리든 목표라는 건 윗선에서 합의하지 않으면 설정되기 어렵습니다. 실무에서 수긍하기 어려운 경우는 많지만요.
보통 목표가 설정되면 그걸 어떻게 할 지 계획과 진행 현황을 체크하게 됩니다. 계획도 큼지막한 것들은 거의 목표설정 시 함께 수립되기에 이 또한 결정이 되어 있어요.
그런데 대체 왜, 왜, 왜, 왜 상사에게 보고하다 한 소리 듣는 거죠? 왜 이런 거 하자 해놓고 그거 아니라 하는 거죠? 갈 길이 먼데 언제까지 계획만 보고 해야 하는 거죠?
"Why & What" vs. "How to"
갈등의 시발점은 이걸 간과한 것일 수 있습니다.
구체화 할 수록 어, 다르네 할 때가 많잖아요. 그런데 점점 더 상위로 크게 벌릴 수록 사람들이 모두 다르다 한 들 큰 차이가 나지 않습니다.
예를 들어 누구나 '좋은 사람'에 긍정적이죠.
좋은 사람이 되어라 하는 데에 이견을 달기 어렵습니다. 그런데 좋은 사람을 한 단계 내려 보면 착한 사람이라 칩시다. 계속 구체화 해나가다 보면 착한 사람을 순하고 싫은 소리 안 하는 사람이라 정의하는 사람이 있는가 하면 남에게 피해 안 주는 사람 등으로 나뉩니다. 그런데 이 착한 사람으로만 내려도 이에 대한 호불호가 나뉩니다. 누군가는 조직에서 착하단 의미는 무능하다 생각하는 이도 있고 누군가는 착하고 순한 사람이 편하다며 좋아하는 이도 있습니다. 또는 묵묵히 일하는 사람이고 최선을 다한다며 칭찬하는 이도 있지만 다른 이는 자기 주장도 없고 시키는 것만 하는 사람이라 비판하기도 합니다.
좋은 사람을 좋은 인재라 바꾸어 보아도 마찬가지죠. 좋은 인재라 할 때 주도적이고 의욕적이고 학습하고 겸손하고 등등등등의 흔한 특징들이 있습니다. 이에 그거 아닌데라 할 만한 건 거의 없을 거에요. 그런데 누구는 성과만 나면 된다 하는 이도 있고 누구는 과정이 중요하고 관계도 중요하다 하는 이도 있습니다. 아무리 성과를 잘 내도 불편한 사람은 안 되다 할 때도 있고 일만 잘하면 다른 건 어때도 괜찮다 하는 사람도 제법 많아요.
이처럼 분명 같은 걸 얘기하는 거 같은데 막상 따져보면 디테일에서 많은 차이가 납니다. 이걸 우리의 갈등 장면으로 끌어와 대입해 보면 어떨까요?
회사에서 언급되는 이런 목표의 끝은 누구나 끄덕거리는 내용입니다. 그래서 성과를 내기 위해, 목표를 달성하기 위한 계획을 세웁니다. 그런데 대부분 이견을 내기 어려울 만한 목표는 딱 여기까지에요.
성과의 기준에 대한 눈높이가 각자 다를 수 있습니다. 작년에 50을 했다 치면 올해는 50만 해도 괜찮다 하는 사람도 있고 누구는 뭐뭐뭐가 어려우니 40만 해도 선방이다 하는 이도 있습니다. 누구는 당연히 2배는 해야지 하기도 해요. 보통 윗선의 의지치가 목표가 되지요. (물론 윗선의 수준이 낮을 수도 있습니다)
그럼 회사 내 통용되는 목표는 정해질 지 몰라도 각자가 받아들이는 강도나 수용도가 제각각이 됩니다. 동시에 성과 달성을 위해 들이고자 하는 인풋의 양과 강도도 달라져요. 어쨌든 목표만 달성하면 되는 거 아닌가 하며 50의 인풋을 들이는 이가 있고 누구는 100을 들이기도 합니다. 상사에 따라 50을 요구하기도, 60을 요구하기도 150을 요구하기도 하죠.
이게 어디에 영향을 미치느냐.
계획의 치밀성, 이 치밀성엔 어떤 변수를 어디까지 고려해 대비하느냐 같은 일의 완성도 차이를 가져옵니다. 누군가는 목표치 달성을 완결로 정의하고, 누구는 완성도로 기준을 삼습니다. 단순 완결과 완결+퀄리티는 완전히 다른 강도의 몰입과 방법론의 차이를 일으키죠.
이게 상사와 어긋나면 그냥 밑에서 일하는 게 시원찮아 보이기 쉽습니다. 더 할 수 있는데 왜 이렇게 밖에 안 하려 하냐, 왜 다른 걸 생각 않느냐, 왜 이런 건 안 하냐 같이.
다른 측면에서는 A라는 목표는 같은데 A까지 가는 방법이 다른 경우입니다. 누구는 산으로 누구는 굴을 뚫어 누구는 지하로 누구는 빙 돌아 평지로 가는 것처럼 A로 가는 방향과 목표만 같을 뿐 가는 방법이 다르죠. 선택하는 길이 산으로 가는 걸로 같다 하면 문제가 없을까요?
앞에서 사람마다 기준이 다르다 했습니다. 이걸 여기에 가져와 대입하면 이렇게 나눠 볼 수 있습니다.
B, C, D가 모두 산을 넘어가는 걸 택했다 칩시다.
공통적으로 돌아가는 것보다 힘 좀 들어도 산을 넘어가는 게 가장 빠르다 생각해 선택했습니다. 여기까지도 일치합니다. 그런데 산의 높이나 경사에 따라 달라질 수 있습니다. B는 500미터 정도면 그냥 넘어가는 게 효율적이라 생각하고 C는 500미터는 힘드니까 차라리 평지로 갈래 할 수 있는 겁니다. 산을 넘어간다라는 의사결정의 기준이 다르다는 거죠.
보통은 목표를 언제까지 몇 명의 인원이 뭘 짊어지고 A까지 간다 정도에서 세웁니다. 이걸 합의했다고 착각하면 안 된다는 거에요.
그 몇 명이 D라는 사람은 짐을 짊어지기에 충분한 인원이라 생각할 수 있고 E라는 사람은 턱 없이 부족하다고, F란 사람은 너무 많다 생각할 수도 있습니다. 그리고 몇 명만 있고 몇 명이 어떤 사람들로 구성되어 있는지 빠져 있을 수도 있습니다. 건장한 3명일 수도, 체력 약한 3명일 수도, 둘을 건강한데 한 명은 지구력이 약할 수도 있습니다.
예전 레터에 실행계획을 주제로 다룬 적이 있습니다.
전략, 기획, 계획 등을 잘 세운 거 같아도 실제 왜 안 될까를 보면 실행계획이 간과된 경우가 많다 말씀드렸는데요.
그 레터의 연장선상으로 이번 주제를 보시면 좋겠습니다.
지난 레터의 실행계획의 중요성이 실행 자체를 강화하기 위한 관점에서 강조되었다면 이번 레터에서의 실행계획은 빠르게 갈등을 최소화 해서 가기 위한 관점에서 바라 보시면 됩니다.
가기도 바쁜데 How To에서 서로 다른 관점과 기준으로 어긋나 커뮤니케이션 비용이 발생하는 일이 흔하니까요.
우린 Why와 What을 무척 강조합니다. 일의 의미와 만나며 더 중시되고 있죠. 그런데 Why와 What에서 의미를 찾고 아무리 가슴뛰고 의욕이 넘친 들 How To에서 번번이 어긋나고 갈등이 시작되면 애꿎은 Why와 What이 잘못 되었다고 비난당합니다. How To의 차이를 단순히 이 방법이 맞는데 왜 저렇게 하는 지 모르겠다로 치부하면서요.
How To를 그래서 잘 설계해야 합니다. A안이냐, B안이냐 조정 전에 저 사람은 왜 A안을 선호하고 다른 이는 왜 B안을 선호했는지 그 기반에 어떤 관점이 있고 어떤 기준이 있는가를 먼저 들여다 보세요.
이걸 맞춰야 Why-What-How To까지 커뮤니케이션 비용을 최소화 하며 빠르게 갈 수 있습니다.
상사와 팀원 서로 각자의 스타일을 잘 안다 생각하지만 그렇게 생각하고 있기에 놓치는 게 많기도 해요. 익숙한 게 아예 모르는 것보다 병목이 될 때가 많습니다. 어설피 알아서 더 알려고 하지 않게 만드니까요.
금요일엔 취업에서는 어떻게 영향을 미칠 수 있는지 측면에서 이야기를 이어가 보겠습니다.
수요일을 hump day라 한다죠?
한 주의 워킹데이 중 언덕을 오르는 정점에 있는 요일이라는 의미라는데 한편으로는 이제 내려가는 길, 즉 주말을 향해 가는 위치로 볼 수도 있습니다. 가장 일하기 싫고 힘든 요일로 생각할 지, 이제 조금만 달리면 주말이다란 마음으로 기분 좋게 몰입할지는 온전히 여러분의 선택이죠.
물이 반잔이나 남았을 지, 반잔 밖에 안 남았을 지 말이에요
여러분의 수요일이 행복한 감정과 의욕으로 가득하길 기원합니다.
금요일에 만나요. ^^
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