[프로브톡 81화] 타조 증후군 ③

내 옆에 있는 타조를 대하는 방법, 바로 본론으로 들어가보겠습니다. 

누구나 타조 한 마리쯤 있다는 걸 이해하기

가장 중요하지만 간과하기 쉬운 부분 같습니다. 이미 스트레스 받고 지질 대로 상대에게 질렸기에 포기하거나 비난하고 지적이 난무할 가능성이 높거든요. 그래도 어떻게든 노력해보겠다 하면 어떤 말을 어떻게 해야 하는지부터 접근하려 하세요. 그런데 근본적으로 타조증후군은 사람의 가장 자연스러운 심리라는 걸, 나도 그런 면이 있다는 걸 인정하고 공감하는 게 먼저입니다. 그 다음이 상대의 경험과 가장 큰 원인이 어디에 있는지 파악해 보는 겁니다. 어떤 이력, 어떤 경험을 해오며 타조가 점점 더 커졌는지를요. 쉽지 않고 인내심이 많이 필요합니다. 타조들은 선뜻 본인의 취약점을 내비치지 않거든요. 이들에게 심리적 안전감을 주겠다고 위로하거나 이해하는 듯한 말을 하면 금새 자기 합리화를 늘어 놓고 그걸 보고 얼마 안 가 또 저런다는 식으로 포기하기 쉽습니다. 그만큼 어렵지만 특히 리더에게 타조 팀원이 있다면 인내와 노력이 많이 필요한 게 사실이죠.

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팩트와 객관적인 증거 제시하기

실체 없이 뱅뱅 도는 말만 늘어놓는다며 타조를 비난하지만 정작 주변 사람들도 구체적으로 피드백을 못줄 때가 많습니다. 막연히 좀 더 열심히 하지 않는다, 실수하지 마라, 더 꼼꼼히 봐라는 식으로 의견 중심의 피드백을 줄 때입니다. 

성과지표라든가, 일정이라든가, To do list라든가, 회의록 등 실제 사례와 데이터에 기반해 논의하고 질문하며 피드백을 주어야 합니다. 이들에 대한 주변의 판단이 이미 끝나버렸을 때가 많아 이성보다는 감정의 영역으로 넘어가 버렸을 가능성이 높기에 판단과 평가를 전제로 공격성 발언을 하기도 쉽습니다. 회피성 낙관을 말할 때에도 정확히 어떤 리스크가 왜 발생될 거라 생각하는지 피드백을 주는 입장이 훨씬 더 구체적이어야 해요. 더이상 회피할 수 없을 정도로 명백한 사실과 데이터를 제시해 주세요. 이들의 타조를 키운 건 주변 사람들의 포기로 이렇게 해도 잘 넘어갔다는 경험의 누적 때문이기도요.

먼저 충분히 듣고 말하기

앞에서 말한 것처럼 이미 판단과 평가가 있는 상황에서는 일방적인 지적을 하기 쉽습니다. 그런데 타조는 어떤 말을 해도 그럴싸(본인만의 생각일지라도)하게 둘러대며 모면하려 할 겁니다. 이들과 이야기 하다 보면 상대의 억장이 터지게 되므로 따지고 들며 감정을 폭발하게 되는데 전혀 도움이 되지 않습니다. “아.. 넌 그러니? 난 아닌데.” 처럼 논리적인냥 상대가 감정적이고 비합리적인 냥 몰아갈테니까요. 그렇기 때문에 더더욱 당신 생각은 정확히 뭔지, 좀 더 구체적으로 사례를 들어달라든지, 뭘 원하는지, 왜 그렇게 생각하는지 질문을 많이 하는 게 낫습니다. 자기 입으로 모면하려는 말이든 설명이든 말하게 하고 정확히 그의 단어와 표현, 정의를 그대로 사용해 ~라고 말했는데, 당신이 ~라고 해서 등으로 접근해 보시길 권해드립니다. 구체적으로.. 그들이 가장 힘들어하는 일이에요. 구체적으로, 정확히 무슨 말이냐, 사례를 들어 설명해 달라고 하세요. 타조들은 당면한 문제를 우선 모면하려 하기 때문에 사안 하나하나는 어떻게 넘어갈 지 몰라도 전체적으로 보면 그 사안 간에 모순이 넘치게 되어 있거든요. 그래서 본인이 말하게 하고 말한 것을 가지고 대화를 이끌어 가셔야 합니다. 

구체적으로 요구하기

타조가 가장 어려워 하는 게 바로 실행입니다. 앞서 이들이 두려워 하는 심리의 근저에 변화와 갈등에 대한 회피가 있다고 했는데요. 그래서 제자리에 있으려 하기 때문에 결정적으로 실행이 어렵습니다. 기획안을 써도 실제 보고서를 완성하기 어려워하고, 어떻게 기획안을 쓴다 해도 실행하기 어려워합니다. 새로운 상황(변화)을 불안해 하므로 이들에게 업무를 부여할 때엔 잘게 쪼개서 구체적인 기준과 지표를 부여하고 이를 점검해야 합니다. 혼자 일하게 두지 않고 지속적이고 잦은 빈도로 업무를 체크해야 하구요. 

그럼에도 불구하고

네.. 이런 게 잘 먹힌다면 고민도 아닐 겁니다. 불행히도 책에서는 인내심을 가지고 이해하고 노력하라 하지만 현실은 이상과 다르죠. 특히 조직에서는 훨씬 어렵습니다. 같이 일하기 싫어하고 내보내고 싶은 마음이 더 크기도 할 겁니다. 공공연하게 수근거리지만 공식적인 자료에서는 말하지 않는 그런 얘기들이죠. 

문제는 어디에나 존재하고 문제를 풀어가는게 중요하다 하지만 일을 넘어 감정의 선을 넘은 갈등이 되었다면 이건 다른 문제입니다. 오해나 무지로 인한 게 아니라는 점이죠. 먼저 충분히 피드백을 주고 노력을 하는 게 우선이라는 점을 분명히 하겠습니다. 그럼에도 불구하고 갈등이 이미 너무 첨예해 개선이 사실상 어렵다면 강력하고 단호한 조치는 불가피합니다. 이걸 외면하면 방 안의 코끼리를 안고 가는 셈이 되니까요. 그리고 모두가 너덜너덜해지게 될 겁니다. 

타조증후군에 빠진 사람들을 확실하게 압박하여 현실을 직시하고 행동으로 옮기도록 하기 위해서는 다음과 같은 강력하고 단호한 조치들이 필요할 것입니다.

1. 업무에서 배제/권한 박탈

- 중요한 의사결정이나 프로젝트에서 완전히 배제시킵니다.
- 팀 미팅이나 보고에서 제외하고 실질적인 권한을 박탈합니다.

2. 인사상 공식 징계 조치

- 서면경고, 감봉, 정직 등 공식적인 인사 징계 절차를 진행합니다.
- 문서로 징계 사유와 향후 개선이 없을 시 더 강력한 조치가 있음을 공식화합니다.

3. 역할/업무 축소 및 강등

- 기존 역할과 업무 범위를 대폭 축소하고 권한을 낮춥니다. 
- 팀을 옮기거나 하급 직책으로 강등하는 등 실질적인 조치를 취합니다.

4. 성과 미달에 따른 인센티브 삭감

- 객관적 지표로 성과가 미달됨을 보여주고 이에 따른 보너스나 인센티브를 삭감합니다.

5. 해고 앞두고 호출/최후 통첩

- 경영진이 직접 호출하여 이번이 마지막 기회라는 것을 엄중히 최후 통첩합니다.
- 개선의 기미가 보이지 않을 경우 해고 절차에 들어갈 것임을 분명히 합니다.

6. 실제 해고 조치

- 모든 과정에서 개선의 기미가 보이지 않는다면 결국 해고 절차에 들어갑니다.
- 이때 해고 사유를 구체적으로 적시하여 더 이상 회피할 수 없게 만듭니다.

다들 마음이 굴뚝 같아도 최대한 좋게, 갈등을 최소화 하고 싶어합니다. 하지만 누구나 돌이킬 수 없음을 알고 있는 상황이라면 이런 마음도 회피의 일종임을 인식할 필요가 있어요. 이쯤되면 점진적으로 강압과 제재의 강도를 높여나가면서 실질적이고 가시적인 조치를 취해야 합니다. 그래야만 현실을 외면할 수 없게 만들어 변화를 이끌어 낼 수 있을 것입니다.

오늘 레터는 씁쓸한 마무리가 되었지만 실제 현업에서 가장 많은 상담과 컨설팅 요청을 받는 부분이기도 합니다. 회사가 커질 수록 경영진이나 리더가 제품과 사업 외에 성과도 없이 너무 많은 에너지를 소모해야 하는 부분이기도 하기에 다소 직설적으로 언급해 보았습니다. 

여러분은 어떻게 대응하고 계신가요?

좋은 방안이 있었다면 공유해 주세요.

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일하는 사람과 조직과 함께 합니다