지난 월요일 레터의 사례를 잘 읽어 보셨나요?
그 레터를 보고 두 분이 제게 이메일을 보내주셨어요. (미리 여쭙고 허락 받은 내용을 합의한 수준에서 공유합니다)
한 분은 리더였고 다른 한 분을 팀원이었습니다. 리더인 분은 본인이 딱 이런 상황에 있다며 자신의 머뭇거림에 대한 반성과 함께 고민도 함께 언급하셨어요. 그런데 한편으로는 상처 받을 것 같아서, 그렇다고 내보낼 수 없어서, 나가면 재취업이 쉽지 않을 거 같아서, 어떻게든 같이 가보려고 하다 보니 시간이 갔다고. 하지만 강하게 피드백하고 내보내는 게 맞냐구요.
다른 한 분은 권고사직 통보를 최근에 받았다 하셨습니다. 본인이 A 입장이라구요. 자신의 팀장은 늘 리뷰에 잘 했다, 수고했다고 적었고 평가에서 지적 받은 적도 거의 없었다 했습니다. 평가도 잘 받았고 연봉도 꾸준히 올랐다 했어요. 그런데 갑자기 이러이러한 게 부족하고 성장을 못했다면서 헤어져야 할 것 같다 했어요. 단 한 달의 기간을 준 채로요. 황당하고 어이없는데 뒷통수 맞은 느낌이 더 싫다 하셨어요.
권고사직이라는 극단적 결말이 아니어도 이런 일은 비일비재합니다. 20~30년 전 리더십이니 팀장은 어떻게 해야 한다는 책의 내용과 요즘에 쏟아지는 내용에 별다른 차이는 없어요. 그럼에도 매 세대 리더십에 관한 교육과 글은 끊임 없고 리더의 고민도 큰 차이는 없습니다. (재택근무, 유연근무, 이직트렌드 등이 새로운 키워드로 좀 더 부각되는 정도)
월요일 사례의 팀장은 직장생활 30년 가까운 고참 리더였습니다. 리더십 교육과 책에 수도 없이 노출되었고 매년 리더십 평가 피드백도 받아 왔죠. 제게 이메일로 문의 주신 분은 초임팀장으로 이제 리더 역할을 한 지 1년 정도입니다.
오랜 기간 훈련받고 리더십 챌린지를 받아 온 리더나 갓 책임을 맡은 초보 리더나 리더의 일은 쉽지 않습니다.
그 역할과 역할 수행 중 내적 갈등, 타인과의 갈등이 수도 없이 일어나는데 이번 에피소드에서는 '피드백의 타이밍'을 이야기 하고 싶었어요.
일의 성공을 위해 해야 한다는 것들엔 목표수립, 액션플랜 계획, 과정 관리, 리소스 관리, 인재육성, 조직문화 구축, 채용, 합리적 평가와 보상, 피드백이나 코칭 등이 공통적으로 언급됩니다.
그런데 이 모든 항목에 공통적으로 전제되어야 하는 게 바로 타이밍이에요.
아무리 목표가 좋은 들 시의적절해야 하고, 계획도 제때에 실행되지 않으면 무용지물인 경우가 많아요. 나머지도 마찬가지구요. 보상 때문에 불만이 가득했는데 뒤늦게 보상을 조정해 주겠다 해봐야 그 사이 마음이 떠나면 소용없듯이요.
다른 건 끄덕이면서도 쉽게 간과하고 많이들 놓치시는 부분이 바로 피드백 타이밍이랍니다. 이걸 잘 못하시는 분들이 비슷한 말씀을 하시곤 합니다.
물론 리더는 바쁩니다. 큰 회사로 갈 수록 리더가 되는 순간 회의의 노예가 되어 버려요. 자리에 있기 보다는 없는 시간이 더 많아지죠. 채용이라도 할라치면 면접만 해도 하루가 갑니다. 그 와중에 업무도 챙겨야 하고 팀원 면담도 해야 해요. 리더가 바쁘고 힘들다는 걸 모르는 팀원은 없습니다. 적어도 상호 정상적인 사람이라면요.
그런데 바빠서라는 핑계로 피드백을 못한다?
거의 모든 경우가 물리적 시간 한계가 있긴 해도 본질은 이게 아니었습니다. 바빠서 피드백을 못한 게 아니라 엄밀히는 바빠서 육성할 시간이 없었다, 그럴 에너지나 의지가 리더에게 없었다가 정확할 거에요.
무슨 말이냐.
아무리 바빠도 팀원이 계속 도태되고 있다거나 그래서 위축되기 시작한다든가, 다른 팀원과의 관계가 소원해지다 급기야 틀어지고 있다든가, 리더의 신뢰가 떨어지고 있다면 짧게라도 얘기하는 게 맞습니다. 이건 시간의 문제가 아니에요.
이런 피드백을 하면서 못하면 뭘 못하는지, 왜 못하는지, 뭘 도와주면 되는지 등을 관찰하고 함께 고민해 주며 시간과 노력을 더 들여야 해요. 바쁘죠.. 시간도 없고. 언제까지 그에게 팀장의 리소스를 많이 쏟을 수도 없습니다. 리더도 피곤하구요. 하지만 그 노력은 반드시 있어야 합니다. 본인이 뽑았고 아니어도 본인의 팀원이니까요. 그리고 리더의 역할과 책임이니까요.
근본적으로 피드백을 못했거나 안 했다가 아니라 육성노력을 덜 했다고 봐야 합니다. 그 이유에는 팀원의 언행 불손이라든가, 마인드 미흡도 있을 수 있어요. 그럼 채용 실패인 거고, 괜찮았는데 언젠가부터 그렇게 되었다 하면 갈등이든 뭐든 원인을 알아내 해소하는 노력을 했어야 합니다. 아이 가르치듯 끼고 앉아서라도 가르치든가 해서라도 팀원이 소외되고 도태되지 않도록 해야 했어요.
몰랐다든가 나중에서야 알았다 할 때도 많습니다.
아무리 리더가 모든 팀원 개개인, 개인 간 역학을 다 알 수는 없다 해도 리더가 관심을 가져야 하는 건 의무이고 책임이에요. 그렇다면 이 온도를 늦지 않게 감지할 수 있는 채널을 찾든가, 수시로 그 방안을 찾았어야 해요.
그 중 좋은 방법이 바로 피드백입니다.
피드백을 리더가 구성원에게 주는 걸로만 생각하기 쉬운데 피드백은 리더가 팀원의 스타일, 역량, 나아가 태도나 성향까지도 파악할 수 있고 바로바로 개선할 수 있도록 가이드 가능한 채널이기도 합니다.
원온원이나 육성 면담 등에서는 주로 아픈 말 보다는 격려하고 둘러서 잘해보자 하곤 하죠. 그래서 오히려 심각성이 떨어지기 쉽습니다.
피드백은 업무상 강약점, 장단점, 충고나 조언, 개선 방안에 대한 거나 리더의 생각을 전할 수 있는데 이때 받아들이는 팀원의 언행, 이후 개선되는 정도, 변화를 체크하기에 매우 좋은 기회에요.
바빠서 별도의 시간을 가지고 육성을 더한다 하는 건 실체가 없는 말과 다름 없습니다. 그냥 업무에 대해 그때그때 피드백만 잘해도(이건 어차피 보고하고 지시하고 점검하고.. 늘상 수시로 일어나는 일이잖아요?) 꽤 많은 문제가 감소될 수 있거든요.
좋은 게 좋은 거 혹은 배려라 포장하며 (설사 그게 진심이었을 지라도) 방치하거나 회피한 건 아닌지.
B팀장은 본인이 실력 하나로 이 자리에 왔고 잘하고 있다는 우월감과 동시에 낮은 학력과 상사로부터 기대만큼 인정받지 못한다는 열등감을 가지고 있었어요. 나이가 들어가는 만큼 임원이 되지 못했기에 본인 자리에 대한 불안감도 있었죠. 본인보다 한참 후배인 A를 뽑았고 전문가라며 자랑도 했던 그였습니다. 하지만 전반적으로 열심이긴 하지만 스마트하지는 않다는 평을 받던 팀에서 A는 상사들의 기대를 한 몸에 받았습니다. 회사가 커지고 성장하며 기존보다 좋은 인력들이 들어오기 시작했고 팀장들도 하나둘 바뀌고 있었어요. 전문가였던 A의 눈에서는 기존 팀에서 하는 방식이 효율적이지 않다거나 똑똑하지 않다 생각도 들었을 겁니다. 처음에는 배울 거 있겠다, 드디어 배울 사람이 생겼다는 기대가 컸던 팀원들도 A와 미묘한 갭이 있었구요. A가 마냥 잘 한 건 없지만 그럼 초반에 팀장이 잘 리드하면 되는 거였습니다. 하지만 B는 A에게 뭐라 하면서도 자신의 열등감이 드러나는 말들을 얹곤 했습니다. 당신이 자격증을 가지고 있는 전문가이긴 하지만 현업을 몰라서, 그런거 가지고 있다고 일 잘하는 거 아니고 등으로 시작한 말들요. 전문 펌과 일반 기업의 실무에 차이가 있고 그때는 또 그게 최선이었지만 개선이 필요하고 변화도 해야 한다, 잘 끌어가면서 하나씩 해보잔 말로도 충분했어요. 그렇게 얘기하면 후배들은 어려울 수 있으니 이렇게 풀어주면 더 좋겠단 식으로도 말할 수 있었구요. 하지만 당신이 ~라서 전문용어 쓰는데라든가 ~인 사람들 그래서 내가 싫어한다라든가 같은 말을 쏟아냈습니다.
그리고 한편으로는 사실상 지금까지 그 팀을 끌어온 자신, 자신이 한 일의 구조가 깎이는 것에 자존심 상한 것도 컸습니다. B팀장은 이런 이유로 A와 사이가 벌어지기 시작했고 A가 맞거나 칭찬받는 일이 생기면 불편해 했습니다. 자존심도 있고 열등감도 불쑥불쑥 솟아 났구요.
그렇게 언젠가부터 피드백을 회피하게 되었고 방치하다시피 하다 결국 저성과자로 권고사직을 시키는 데에 이르렀습니다. 이미 입사 후 몇 년이나 지난 후에요. A가 저성과자로 낙인 찍힌 최초 계기는 어떤 프로젝트에서의 실수였습니다. 방향을 잘못 잡아 다른 결과를 낸 거였는데 팀장이 이 결과에 대해 질책받을 때 A의 탓으로 돌렸어요. 처음부터 방향을 잘못 잡았다고 했는데 그럼 애초에 그 프로젝트는 하면 안 되는 거였습니다. 아니면 방향을 잘 잡아 주었어야 해요. 잘못된 일을 하게 만드는 건 몰랐어도, 알았어도 문제입니다.
그 얘기들을 하는 게 바로 피드백이구요. 마무리에 이르러서야 지난 몇 년 간 A
의 자잘못들이 어땠고 그래서 내보낸다는 거였습니다.
그리고 나가는 날까지도 솔직하게 이야기 않고 적당히 회피했어요.
팀장이 피드백 타이밍을 놓치는 이유는 다양합니다. 피드백을 어떻게 받아들이느냐와 그 이후 어떤 모습을 보여주느냐는 팀원의 몫이지만 피드백을 제 때에 잘 주느냐는 온전히 팀장의 책임이에요.
피드백은 기간을 잡고 준비~ 시작하고 하는 게 아닙니다.
일상에서 수시로 필요할 때 할 말을 하는 게 피드백이에요. 이 말은 어떤 일이든 마찬가지겠지만 피드백이란 적시에 주는 게 가장 중요하다는 말과 같습니다.
타이밍을 못맞추는 피드백은 내용만큼이나 문제에요. B가 마지막 팀장의 책임을 보이지 못한 건 나갈 때라도 그동안 내가 ~를 못한 건 미안하다, 결과적으로 이렇게 된 데엔 내 책임이 크다라 했어야 합니다. 이렇게 된 마당에 기름을 부으라는 게 아니라 진심으로 본인 반성을 하고 A가 다음을 잘 시작할 수 있게 격려하고 너무 위축되지 않도록 위로하고 응원했어야 합니다. 이 역시 피드백이고 그 피드백이 필요한 그 타이밍 마저 B는 놓쳐 버린 거였어요.
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반려동물을 키우면 처음에 배변 훈련을 해요. 배변 훈련의 핵심은 어떤 문제 행동을 한 즉시가 아니면 안 된다는 겁니다. 조금만 타이밍을 놓쳐도 왜 혼나는지 모르고 왜 칭찬 받는지 헷갈려 한다구요.
동물에 비교하냐 하실 지 모르지만 피드백이라고, 커뮤니케이션이라고 다를 바는 하나도 없어요. 피드백의 본질은 긍정적 행동 강화, 이 강화의 우상향을 위한 커뮤니케이션이니까요. 그럼 가장 효과적인 방법을 찾아야 하는 것이고 그 기본이 타이밍입니다.
금요일 레터에서는 타이밍을 지키기 위해 이건 꼭 체크해 봐야 한다는 걸 얘기해 보려 합니다.
피드백은 리더가 공식적으로는 가장 많이 하지만 일상에서 사적으로도, 팀원 간에도 팀원이 상사에게도 매 순간 주고 받는 것입니다. 여러분은 피드백의 타이밍이 기가 막히게 좋았거나 아쉬웠던 경험이 있으신가요?
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내가 살게
내일이 기다려집니다!
프로브톡
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