[인터뷰 미리보기]
part ① "진정한 성장이란 일의 맥락을 읽고 탁월함을 추구하는 것이다"
part ② "겸손하지 않은 태도는 새로운 도전과 성장을 막는다"
part ③ "주도성과 책임감은 타고나는 것이 아니다. 일에 설득될 때 생긴다"
part ④ "시니어 PM이 생각하는 성장하는 사람의 공통점"
홍수처럼 쏟아지는 수많은 아티클과 뉴스레터들 중 감사하게도 격주 월요일마다 굳이 QGC의 메일을 열어주신 구독자님께서는 꾸준하게 성장이 무엇인지, 어떻게 하면 성장할 수 있을지에 대해 고민하고 계실거라고 생각해요. 그 고민이 의미있는 시간이 될 수 있도록 꾸준히 도와드리겠습니다, 앞으로도 잘 부탁드려요.
오늘은 레몬베이스의 PO로 재직하고 계신 최진수님과의 인터뷰를 건네드리려고 합니다. 정답은 없겠지만, 성장에 대해 고민하고, 자신만의 성장의 정의를 내리시는데 도움이 됐으면 좋겠습니다.
Q. 성장은 어떻게 정의할 수 있을까요?
성장은 크게 두 가지 측면에서 바라볼 수 있어요. '크고 넓게 보는 것'과 '탁월하게 잘하는 것'입니다. 먼저 크고 넓게 본다는 것은 어떤 의미일까요? 예를 들어볼게요.
같은 일을 하더라도 사람마다 접근하는 방식이 달라요. 일만 단순하게 하는 사람이 있고, 내가 해야하는 일이 어떤 맥락 속에서 필요하고, 어떤 흐름 속에서 진행되며, 누가 보고 왜 해야 하는지까지 생각하면서 일하는 사람이 있죠.
후자가 바로 크고 넓게 보는 사람입니다. 다시 말해서, 내가 하는 일의 궁극적인 목적까지 고려하면서 일하는 거죠.
탁월하게 잘한다는 것은 또 어떤 의미일까요? 어떤 분야든 간에 '그냥 할 수 있다' 수준을 넘어서는 것이라고 생각합니다. 더 매끄럽고 뛰어난 결과물을 만들어낼 수 있는 상태를 말하죠.
누군가는 그냥 지나칠 수 있는 부분까지 꼼꼼하게 살피고, 더 나은 방법이 없는지 계속 고민하면서 결과물의 퀄리티를 높이는 것, 그게 바로 탁월함이라고 생각합니다.
Q. 말씀하신 성장에 도달하기 위해서 가장 필요한게 뭘까요?
성장을 위해서는 세 가지 핵심 요소가 필요해요.
첫째는 새로운 지식과 방법에 대한 호기심, 그리고 겸손한 태도예요.
여기서 중요한 건 이런 호기심이 저절로 생기지 않는다는 거예요. 호기심은 두 가지 방식으로 생기게 됩니다.
하나는 관심이 가는 분야에서 자연스럽게 생기는 것이고, 다른 하나는 일을 잘하기 위해 필요에 의해 생기는 거예요. 재미있는 점은 이런 호기심은 보통 제3자를 통해서는 생길 수 없습니다.
제가 생각하기에는, 일이라는 것을 전제로 둘 때 '이것을 잘하려면 어떻게 해야 할까?' 하는 호기심과 단순히 취미에 대해 느끼는 호기심은 다르거든요.
여기서 중요한 건 환경인 것 같아요. 지금 재직하는 회사의 도메인이 내가 좋아하는 분야일 수도 있고, 아닐 수도 있습니다. 하지만 '나는 이걸 잘하고 싶다', '우리 팀을 성장시키고 싶다', '매출을 늘리고 싶다' 등 나에게 의미를 부여할 수 있는 환경이 갖춰져야 합니다.
반대로 생각해보면, 아무것도 맞지 않는 환경에서는 후천적으로 호기심을 만들어내기가 정말 힘들어요. 예를 들어 군대 같은 환경이죠. 이런 환경에서는 아무리 노력해도 호기심이 생기기 어려운 것 같아요.
둘째로 필요한 것은 구조적인 사고를 기르기 위한 훈련이에요.
구조적 사고란 육하원칙에 능통한 상태를 말해요. 자신이 하는 일이나 말하고자 하는 것의 중심에서 명확하게 판단할 수 있는 사고력이죠.
축구 선수를 예로 들면 이해하기 쉬울 것 같습니다. 단순히 공만 보는 선수가 있고, 공이 오는 타이밍과 다른 선수들의 움직임, 전체적인 경기 상황을 한눈에 볼 수 있는 선수가 있죠. 후자가 바로 구조적 사고를 가진 선수예요.
그럼 이런 구조적 사고는 어떻게 기를 수 있을까요? PM이나 기획자의 일을 예로 들어볼게요. 미팅 하나를 잡더라도 구조적 사고가 있는 사람은 다르게 접근합니다. '언제 미팅을 해야 효과적일까?', '누구를 초대해야 할까?', '사전에 어떤 준비가 필요할까?', '미팅 후에는 어떤 결과물이 나와야 할까?' 이런 것들을 종합적으로 고려하죠.
반면에 구조적 사고가 부족한 사람은 어떨까요? '미팅이 필요하니까 일단 모이자'는 정도의 생각만 하죠. 이런 차이가 결과물의 질을 크게 달라지게 만들게 됩니다.
글쓰기도 구조적 사고를 기르는 좋은 방법이에요. 글을 쓸 때는 시의성이나 주제, 독자, 전달하고자 하는 메시지 등 여러 가지를 한꺼번에 고려해야 하거든요. 책을 읽을 때도 마찬가지입니다. 단순히 줄거리만 읽는 게 아니라, 저자가 왜 이런 이야기를 하려고 했는지, 어떤 맥락에서 이 책이 쓰였는지 등을 함께 생각하면서 읽는 거죠.
셋째로는 시간과 노력이 필요해요.
모두가 알고 있는 사실이지만 성장은 하루아침에 이뤄지지 않아요. 반짝하고 찾아오는 것도 아니죠. 긴 시간 동안의 꾸준한 관심과 투자가 필요합니다. 때로는 지루하고, 때로는 성과가 보이지 않을 수도 있어요.
하지만 이런 시간들이 모여서 진짜 성장을 만들어냅니다. 어떤 분야든 의미 있는 성장을 이루려면 시간과 노력은 피할 수 없는 요소라고 생각해요.
Q. 반대로 성장을 방해하는 요소들이 있을까요?
첫째는 '나 정도면 충분해'라는 생각이에요. 이건 만족과 교만에서 나오는 태도죠. 더 이상 배우거나 발전할 필요가 없다고 생각하는 순간, 성장은 멈춰버려요.
둘째는 '내가 아는 게 최고야'라는 생각이에요. 이는 겸손하지 않은 태도이며, 새롭게 배워나가려고 하지 않는 모습이죠.
셋째는 크게 보지 못하고 일 자체에만 매몰되어 버리는 좁은 시야예요. 나무만 보고 숲을 보지 못하는 것과 같죠.
이런 요소들은 먼저 일을 할 때 '난 이미 충분히 알아, 내가 일단 가장 잘 안다'라는 생각이 들게 해요. 이런 생각은 과거의 성공 경험에 갇히게 만듭니다. 결국 자신만의 좁은 세계관에서 벗어나지 못하게 되죠.
결국 연쇄적으로 문제가 일어나요. '겸손하지 않다'는 건 '배울 필요가 없다'는 생각으로 이어지고, 이는 다시 '성장할 이유가 없다'는 결론에 다다릅니다. 결국 답보 상태에 머무르게 되는거죠.
더 심각한 문제도 있어요. 겸손하지 않은 태도는 다른 사람에 대한 무례함으로 나타나게 됩니다. 방어적이 되고, 자신의 생각을 내려놓고 다시 배워야겠다거나, 자신이 틀릴 수 있다는 생각 자체를 하지 못하게 돼요.
하지만 여기서 한 가지 의문이 생길 수 있죠. 그렇다면 이미 자기 일에 노하우를 가지고 있고, 오랜 성장 과정을 거친 시니어들은 좋은 태도를 갖출 수 없을까요?
처음 운전을 배울 때를 생각해보세요. 시동 거는 것도 어색하고, 양손이 헷갈리고, 아무것도 손에 익지 않죠. 그런데 10년, 20년 운전을 하다 보면 어떻게 되나요? 마치 자신의 손발처럼 자연스럽게 차를 다룰 수 있게 돼요.
여기서 재미있는 점은, 이런 운전 실력을 가지고 겸손을 논하지는 않는다는 거예요. 경력이 쌓이면서 운전에 필요한 기본기가 자연스럽게 몸에 배는 건 당연한 일이에요. 이건 그대로 가지고 있어야 할 자신만의 전문 영역이죠.
반면 그렇게 운전에 익숙한 사람도 완전히 낯선 지역이나 처음 가보는 도로를 만나면 어떨까요? 아무리 운전을 잘하는 사람도 긴장해야하죠. 갑자기 나타나는 예상치 못한 도로 상황이나, 복잡한 길을 만나면 다시 초심자의 마음으로 돌아가야 해요. 새로운 환경에서는 누구나 다시 학습하고 적응하는 시간이 필요하거든요.
시니어 또한 매 순간이 새로운 배움과 성장의 기회를 맞이합니다. 단지 기본기가 조금 더 갖춰져 있을 뿐이죠. 그럴 때마다 겸손한 자세로 다시 배우려는 태도가 필요해지게 되는거죠.
Q. 성장에 방해되는 것들을 해결하기 위한 방법이 있다면?
가장 효과적인 방법은 새로운 환경에서의 새로운 트레이닝이에요. 낯선 분야, 낯선 일감, 낯선 동료들과 환경 속에서 새롭게 틀을 구축하고 배워나가는 경험이 필요하죠. 실제로 제가 경험해봤을 때, 제일 확실한 방법은 제대로 된 이직이었어요.
두 번째로는 다양한 분야의 경험이 필요해요. 하지만 여기서 중요한 건, 단순히 여가를 즐기는 수준을 넘어서야 한다는 거예요. 의도를 가지고 새로운 경험을 해보는 것, 지경을 넓히는 것이 중요해요.
그렇다면 새로운 경험을 찾는 것, 컴포트 존에서 벗어나는 것은 굉장히 힘들고 불편한 일인데 어떻게 계속할 수 있을까요? 그 답은 '의미'에 있다고 생각합니다. 내가 하는 일에 의미가 있어야 해요. 저를 예로 들자면, '내가 하는 일이 누군가에게, 사회의 긍정적인 부분에 도움이 된다'는 확신이 있어야 해요. 그래야만 그 과정에서 오는 어려움을 견딜 수 있고, 재미도 느낄 수 있었던 것 같아요.
좋은 경험을 선택하고 구분하는 이유도 여기에 있어요. 무엇이 좋은 경험일까요? 나보다 일을 잘하는 사람을 보는 것도 배움이에요. 새로운 업무 프로세스를 배우거나 새로운 도메인을 익히는 것도 마찬가지고요. '배우는 게 없다'는 건 곧 '의미 없는 시간'이라는 뜻이에요.
제 경험을 예로 들어볼게요. 전에 K사에서 일할 때였어요, 큰 조직이라 제가 모르는 것, 새로운 것을 배우러 갔습니다. 하지만 실제로는 소모되는 느낌이었죠. 배우는 것도, 배우는 이유도 없는데 복지와 네임밸류에만 기대야 한다는 게 오히려 굉장히 힘들었어요. 물론 그곳에서 폭발적으로 성장하고, 많은 것들을 배우신 분들도 계실겁니다. 다만 저에게는 스스로가 충분한 의미를 부여하기 어려웠던거죠.
다시 말해서, 새로운 환경에서 많은 것들을 배우고, 다양한 경험을 해보시면 됩니다. 다만 억지로 끌고가는 것이 아니라 '왜'라는 기반은 반드시 갖춘 상태에서 자신의 바운더리를 점차 넓히는 거에요.
Q. 회사의 성장과 개인의 성장은 어떻게 함께 갈 수 있을까요?
가장 기본이 되는 전제는 회사가 가고자 하는 방향에 내가 설득될 수 있어야 해요. 그런 회사를 찾아가는 것이 먼저예요. 또는 그런 회사가 되도록 적극적으로 도전하고 밀어붙여야 하고요.
그런데 여기서 궁금증이 생기죠. 어떻게 하면 그런 회사를 알아보고, 이해할 수 있을까요? 제 경험상 가장 강력한 방법은 인적 네트워크였어요. 신뢰할 수 있는 동료의 추천이 정말 중요해요. 왜냐하면 그 동료는 이미 나의 가치관이나 업무 방식, 역량을 알고 있는 상태니까요. 그런 동료가 추천해주면 반은 간 거나 다름없어요.
면접을 통해서 회사의 C-level을 보는 것도 중요한 판단 기준이 될 수 있어요. 면접에서 그들이 어떤 태도로 임하는지를 보면 많은 것을 알 수 있거든요. 단순히 통보하는 식이 아니라, 같은 팀원으로 인정해주고 회사가 가는 방향과 메시지에 대해 논의하고 합의해나가는 회사를 찾는 게 중요해요. 하지만 이런 촘촘한 얼라인을 하는 회사가 많지 않은 게 현실이에요.
회사와 내가 함께 성장하기 위한 전제 조건을 좀 더 자세히 살펴볼까요? 회사의 전략 방향과 나와 내 주변의 조직간 얼라인을 계속 맞추고 조정하는 사이클을 반복하는 게 필요해요. 이런 과정을 통해 나의 노력과 헌신이 회사의 성장으로 이어지는 경험을 할 수 있어요.
하지만 여기서 한 가지 주의할 점이 있어요. 내가 노력했다고 해서 반드시 회사가 성장하는 것은 아니에요. 반대로, 회사가 성장했다고 해서 내가 반드시 성장하는 것도 아니고요. 그렇지만 회사와 내가 동시에 성장하려면, 얼라인이 잘 맞춰진 회사라는 환경 속에서 '나'라는 개인 혹은 주변 팀이 함께 온전히 몰입하고 최선을 다하는 것은 필수라고 생각합니다.
위에서 얘기한 사이클이 돌아가기 시작한다면, 주어진 일을 150% 이상으로 탁월하게 할 수 있게끔 고민하고 계속 시도하고 도전해야 합니다. 자신, 그리고 회사 모두의 성장을 위해서요.
Q. PO라는 직군 특성 상, 많은 분들과 협업하시면서 느낀 성장하는 사람들의 공통적인 특징이 있다면?
첫 번째로 눈에 띄는 특징은 주도성이에요. 이건 정말 흥미로운 부분인데, 성향과는 전혀 관계가 없어요. 외향적이어야 주도적인 게 아니란 거죠. 주도적인 사람들의 특징을 자세히 살펴보면, 이들은 시켜서 하기보다는 필요한 일을 먼저 찾아서 해요. 그런데 여기서 중요한 점이 있어요. 그저 열심히 하는 게 아니라, 스스로가 설득되지 않으면 잘 움직이지 않아요.
이분들은 일이 제대로 되게 하기 위해서 다양한 자원을 동원할 수 있어요. 환경과 일에 따라 필요한 자원은 달라지는데, 어떤 것이 필요한지 알아내는 것부터 그것을 활용하는 것까지 적극적으로 임하죠.
두 번째 특징은 책임감이에요. 정말 중요한 특징인데요, 내가 설득되어서 시작한 일이기 때문에 뭔가 잘못되더라도 남 탓보다는 자기 탓을 먼저 해요. 책임지는 자세를 보이는 거죠. 이런 태도가 왜 중요할까요? 이런 태도로 인해 신뢰를 얻게 되고, 주도성과 책임감을 보게 된 동료들이 그 사람의 제품 리더십에 자연스럽게 동조하게 돼요.
책임감이 없으면 어떻게 될까요? 일을 끝맺지 못하는 태도로 이어져요. 일을 잘 끝내고자 하는 의지가 없거나, '내 소관이 아니다'라고 쉽게 말하는 사람이 되는 거죠. 반대로 일을 되게 하는 사람이 바로 책임감 있는 사람이에요.
세 번째 특징은 지속적인 학습 능력이에요. 이런 사람들의 특별한 점은 뭘까요? 기존에 알고 있던 것도 혹시 아니라는 판단이 들거나 새로운 지식을 마주하게 되면 서슴없이 내려놓을 줄 알아요. 새로운 지식과 환경에 항상 목말라 있죠.
네 번째 특징은 고집이 있다는 거예요. 여기서 중요한 건, 이게 아집과는 다르다는 거예요. 어떻게 다른지 자세히 살펴볼까요? 먼저, 구조적으로 봤을 때 상황에 맞지 않다면 클레임을 걸고, 의견을 내고, 도전을 해요. 누군가가 괜찮다고 하더라도 분명한 근거와 이유가 있으며, 이에 대한 해결방안까지 가지고 있다면 그건 고집이에요.
더 중요한 점은 이런 사람들이 더 구조화된 생각을 마주했을 때 어떻게 행동하느냐예요. '저 사람의 생각은 뭘까?', '왜 저렇게 이야기했을까?' 하고 분석하고 인정해요. 동의하지 않더라도 'disagree and commit'을 할 줄 알죠. 즉, 동의하지 않더라도 일단 함께 가보자는 자세를 가질 수 있는 거예요.
반면 아집은 어떨까요? '나를 설득하지 않고서 프로젝트를 진행하는 것은 반대야', '내 말이 무조건 옳아'라고 이야기하는 거죠. 이건 건강한 고집이 아니라 성장을 방해하는 아집이에요.
다섯 번째 특징은 소통 능력이에요. 이건 단순히 말을 잘하는 게 아니라, 일이 돌아가게끔 하는 소통 방법을 알고 있다는 거예요. 어떻게 그렇게 할 수 있을까요? 이런 사람들은 마냥 굽신거리는 태도를 보이지 않아요. 대신 사람을 존중하고 서로의 업무 영역을 존중하면서도, 일의 진행을 위해 정곡을 찌르는 질문을 할 줄 알아요.
그리고 육하원칙에 맞춘 소통을 통해 불필요한 소통을 줄여요. 이 일을 왜 하는지, 누가 할 것인지, 어떻게 할 것인지, 언제 할 것인지, 어디서 할 것인지에 대해 명확하게 정의하고 정보를 공유하죠.
이런 소통 능력을 가진 분들은 대체로 회사 내에서 의사 결정에 필요한 정보들을 명확하게 꿰고 있을 뿐 아니라 기록에 특별히 능한 면을 보여요. 정보를 함부로 날려버리지 않고 잘 기록하고 활용하죠.
Q. 마지막으로 QGC 독자들에게 성장에 대한 질문을 한다면?
첫 번째 질문은 "리더십을 기르기 위해서 어떤 사고와 경험이 필요할까?"입니다.
실무적인 차원에서는 어느 정도의 역량을 갖추는 게 상대적으로 쉬울 수 있어요. 하지만 C-level이나 PO/PM을 육성하고 성장할 수 있을 정도의 위치에 올라가고 리더십을 기르는 건 다른 차원인 것 같아요. 저도 요즘 리더가 되기 위해서는 어떤 사고와 경험이 필요할지 많이 고민하고 있습니다.
두 번째 질문은 "이 일을 나는 왜 하는가?"입니다.
인터뷰에서도 얘기했지만 내가 지금 하고 있는 일의 의미를 찾지 못하면, 알지 못하면 어느샌가 성장이 더뎌질 수 있습니다. 이건 제가 경험을 통해 깨달은 가장 중요한 교훈 중 하나이기 때문에 여러분도 꼭 한 번 고민해보셨으면 좋겠어요.
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