팀 먼저? vs 프로덕트 먼저?

팀원을 찾고 프로덕트를 만드는 것이 좋을까? 프로덕트를 만들고 팀원을 찾는 것이 좋을까?

두번째 프레임에서 말씀드렸듯이 비즈니스는 고객 반응을 얻는 것부터 시작됩니다.

고객반응은 내 제안이 실제 프로덕트에 가까울수록, 고객이 지불하는 비용이 높을수록 진짜 반응을 얻을 수 있는데, 팀원이 필요한 이유는 고객반응을 얻기 위한 설계와 제작 때문이에요.

혹시나 투자를 먼저 고려하더라도 고객반응이 없으면 VC미팅도 해보기 전에 탈락이에요. 따라서 팀이냐 프로덕트냐는 비즈니스에 가장 필요한 고객반응을 획득하기 유리한 방향으로 정하는 것이 좋아요.

창업자의 실력에 따라 다르겠지만 10page presentation, Fake Door, pre-order, 수주 제안 등 고객의 반응을 수집하거나 결과부터 내는 여러가지 기법이 있어요.

구글 최초의 엔지니어링 디렉터인 알베르토 사보이아는 프로토타입 제작조차 비용이 크기때문에 고객반응을 더 빠르고 저렴하게 획득할 수 있는 프리토타입이라는 개념을 제시했어요.

자신의 저서 <아이디어 불패의 법칙>에서 제시한 8가지 프리토타이핑 기법을 소개해드립니다.

다양한 기법을 활용하여 초기 비즈니스를 설계하고 고객 반응을 수집하기까지는 직접 하는 것이 향후 역할을 분배하고 대항력을 갖추기 좋습니다.

팀원을 먼저 구한다면 구두 합의든 서면이든 상하좌우 관계와 역할을 확실히 하는 것이 좋습니다.

팀원을 구할 때 고려해야 하는 것

비즈니스 초기에는 팀원이 1명만 생겨도 규칙을 만들어야하고 할일이 오히려 늘어나요.
그렇기 때문에 인력은 언제나 최소로 유지하고, 적합한 사람이 없다면 차라리 뽑지 않는 것이 좋아요.
팀원이 꼭 필요해서 구하게 될 때는 대표가 훌륭한 팀원끼리 서로 함께 일할 수 있도록 만들어줘야해요.
다음은 팀원을 구할 때 고려할 점을 리소스와 리스크 관점에서 말씀드리려고 해요.

1. 팀원의 태도와 실력

비즈니스 초기에는 할일이 많아요.
아직 내부적으로 프레임워크나 업무방식, 역할, 규칙이 자리잡지 못해서 실험을 많이 하거든요.
외부에 있는 고객반응을 끌어오기 위해 제품, 퍼널, 서비스 등 만들어야 하는 것도 많습니다.
태도가 좋은 팀원은 내부 운영리소스를 줄일 수 있고, 실력이 좋은 팀원은 제품 구축에 도움이 됩니다.

2. 역할 중복 방지

대표의 냉정한 판단이 필요한 순간이에요.

초기 비즈니스에서 같은 일을 여러명이 하는 것 만큼 치명적인 리스크는 없어요.
역할이 겹치면 같은 목적의 결과물을 두고 비딩해야할 수도 있죠.
속도, 인건비, 시간, 기회비용, 소통비용, 성과측정 모두 손해입니다.

고객반응을 얻기 위해 필요한 조건이 A,B,C,D가 있다고 하면 어떻게 뽑아야할까요?
제가 창업했을 때는 후보1, 후보3을 선택했습니다.
후보 2는 우수하지만 후보 1,3과 있을 때 소통, 역할분배, 인건비 등 비용이 늘어나요.
저는 내부 규칙보다는 고객반응이 필요해요.

고용이 처음이거나 해당 조건이 생소한 분야라면 아웃소싱부터 고려해보는 것을 권해드려요.

3. 행동과 결과의 문화 구축

비즈니스 초기일수록 명분보다는 다양한 관점으로 실험하고 검증하는 과정을 반복하는 것이 중요해요.

대표를 포함한 모든 팀원은 과정을 반복하는 동안 말과 행동, 업무 방식, 결과물을 고객획득에 맞춰봐야해요.

네번째 프레임에서도 말했듯이 고객은 캐릭터의 특성이 아니라 캐릭터가 하는 짓을 궁금해합니다.

즉, 고객은 캐릭터가 만들어낸 결과물과 과정 외에는 전혀 관심이 없어요.

구성원의 개인적인 성격과 특징은 관습을 만들고 서로의 친분, 업무 우선순위, 정치적 행위에 영향을 미쳐요.

우리 회사에서 <송파구에서 일을 잘하는 11가지 방법>을 아무리 외쳐도 바뀌지 않은 이유는 팀원들에겐 관습적, 암묵적, 관례적, 정치적으로 움직이는게 더 편하고 자연스럽기 때문이에요.

따라서 모든 팀 구성원의 개인적인 성격과 특징보다는 목적에 맞게 실제로 행동하고, 그에 따른 결과를 수용하는 문화가 중요해요.

그리고 이런 문화는 만드는 것이 아니라 자연스럽게 형성됩니다. 회사 내부에서 자료를 투명하게 공유하고 접근하도록 만드는 것도 이런 이유에요.

누군가가 함께 하는 사람의 행동과 결과보다 개인적인 특징을 반복적으로 요구한다면 팀 구성에 정말 큰 결심이 필요할 수 있어요.

4. 리더의 일관성 유지

팀을 모은 목적, 팀원에게 했던 말, 실제 행동이 하나라도 다른 리더는 신임을 얻지 못해요.
또한 우리의 훌륭한 팀원들은 실체없이 생색내는 것을 귀신처럼 알 수 있죠.

그러나 회사는 다양한 사정으로 결정을 번복할 일도 자주 생기고, 긴급 프로토콜이 없어서 임기응변으로 대응해야하는 경우가 수도 없이 많아요.

이렇게 변경사항이 생길 땐 팀원에게 반성문을 제출해야할 것처럼 마음이 불편합니다.
그렇지만 아무리 불편해도 충분한 설명이나 이유없이 흐지부지 넘어간다면 회사의 문화가 되어버릴거에요.
팀원에겐 제때 명확하고 확실하게 말씀해주세요.

성과가 좋은 팀의 특징

앞서 목적에 맞는 행동과 결과를 수용하는 문화에 대해 말했어요.
높은 성과를 내기 위해서는 문화뿐만 아니라 팀원의 내적동기도 많은 영향을 미쳐요.

닐 도쉬와 린지 맥그리거는 <무엇이 성과를 이끄는가>라는 책에서 팀원이 즐거움, 의미, 포텐셜을 느낄 때 창의성과 몰입도가 높아지고 높은 성과를 달성한다고 말했어요.
또한 조직 전문가인 콜린 프라이스와 샤론 토예는 영국 파이넨셜 타임이 선정한 상위 500개의 기업 중 고성과를 내는 23개의 기업의 3,000개 팀을 조사했어요.
총 3,000개 팀 중에 단 13%만이 고성과를 내고 있었고, 저성과 팀에 비해 22.8% 높은 경제적효과를 냈어요. 프라이스와 토예는 연구를 통해 고성과 팀에만 나타나는 행동의 차이(Differenting Actions)를 발견했어요.

높은 성과를 내기 위해서는 프라이스와 토예의 연구결과와 같이 문화와 내적동기를 모두 고려하는 것부터 시작해요.

팀의 구체적인 목적과 비전을 제시하고 내적동기와 수용력이 높은 문화를 갖추면 불확실한 미래에도 발빠르게 대응할 수 있는 훌륭한 팀이 될 수 있어요.

결론

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