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프레임워크

편의점 1+1 행사로 알아보는 이익의 비밀

경제적 효과로 이어지는 전략적 선택의 한 유형

2024.09.21 | 조회 455 |
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모든 역할의 전략

성공적인 비즈니스, 그리고 삶을 살아가는 우리 모두를 위한 전략적 사고

편의점에 가면 1+1 행사, 2+1 행사, 요즘은 더 나아가서 2+2 행사 상품도 자주 보이는데요. 아무래도 비슷한 상품(나에게 비슷한 가치를 제공하는 상품)이라면 행사 상품을 선택하게 되더라고요. 한창 이런 행사가 본격화될 때 인터넷에서 ‘이렇게 팔면 남는 게 있냐'와 같은 질문들을 많이 봤던 것 같은데요. ‘편의점 점주에게 너무 큰 부담이 되는 것 아니냐’와 같은 이야기도 있었던 것 같아요. 

 

이런 행사(?)는 편의점 업계에서만 존재하는 것은 아니에요. B2C는 물론 B2B 거래, 그리고 제조, 유통을 포함해 디지털 산업 영역에서도 많이 볼 수 있어요. 디지털 산업은 조금 더 파격적이긴 하지만요. 

 

이런 접근은 여러 가지 목적을 갖고 있겠지만, 궁극적으로는 “판매량”을 늘리는 데 목적을 두고 있어요. 

  • 큰 이윤을 남기기보다는 마케팅 목적으로 고객이 상품(혹은 서비스)를 경험하기 위한 장벽을 낮추는 목적도 있을 것이고,
  • 재고가 많이 남은 상품에 대한 빠른 소진을 통해 재고비용을 낮추기 위한 목적도 있겠죠. 
  • 하지만 결국 궁극적인 지표라고 할 수 있는 것은 판매량일 거예요. 

 

하지만 앞에서 이야기한 것처럼 그러면 “손해를 보면서 오로지 판매량만을 늘리기 위한 것일까?”라는 질문이 나올 수도 있을 것 같은데요. 물론 압도적인 상품 혹은 브랜드가 시장을 점유하고 있는 경우에는 그럴 수도 있겠지만, 대부분은 아닐 거예요. 판매를 하면 할수록 손해가 된다는 뜻인데, 그렇게 하는 것은 너무 리스크가 크죠. 행사가 끝났을 때도 사람들이 구매하지 않는다면 손해를 매울 수 있는 기회가 사라지는 것일 테니까요. 

 

오늘 콘텐츠에서는 독일의 경영석학인 헤르만 지몬과 우리나라의 경영석학인 유필화 교수가 함께 지은 “이익이란 무엇인가?”에서 판매량과 관련해 다룬 내용 중 일부를 공유해 보려고 해요. 

  • 두 저자는 기업이 지향해야 하는 유일한 목표는 ‘이익'이라고 이야기해요. 고용도, 사회공헌도, 고객에게 지속적인 가치를 제공하는 것 모두 이익을 낼 수 있어야 지속할 수 있기 때문이에요. 이익 외에 이 모든 것을 포괄할 수 있는 목표는 없다고 이야기하죠.
  • 그러면 “이익은 어떻게 낼 수 있을까?”라는 질문에 세 가지 이익동인(이익을 결정하는 요인)을 제시해요. 가격, 판매량, 원가가 그것이죠. 
  • 물론 실제 기업환경에는 더 복잡해요. 원가는 변동비와 고정비로 구성되어 있기도 하고, 세금, 영업 외 이익/비용 등과 같은 항목들이 있기 때문이에요. 하지만 궁극적으로 기업이 신경 써야 하는 이익은 이 세 가지 동인으로 결정된다는 것이죠. 

 

따라서 오늘 콘텐츠의 주제는 판매량을 극대화하기 위한 방법 중 하나인 ‘할인’에 대한 이야기이며, 왜 상품을 할인해서 판매하는 것이 아닌 같은 금액에 상품을 더 주는 의사결정을 하는지, 그리고 이러한 전략이 기업의 가치나 이익을 훼손하지는 않는지에 대해 다뤄볼 예정입니다. 

  • 오늘 콘텐츠를 통해 전략이라는 것은 선택지에 대한 의사결정임을 다시 한번 확인할 수 있을 거예요. 그리고 그 의사결정의 타당성을 어떻게 판단할 수 있을지, 예시를 통해 이해해 볼 수 있을 거예요. 
  • 편의점 환경에서 행사 여부를 결정하는 것은 편의점 사장이 아니라 본사이겠지만, 논의의 편의상 편의점 사장님을 의사결정 주체로 이야기할게요! 
  • 조금의 계산과 용어들이 포함되어 있는데, 이해하기 어렵거나 복잡하다 생각되신다면 쭉쭉 넘기면서 읽으셔도 괜찮아요! (전달하고자 하는 메시지는 어렵지 않으니까요!)

 

판매량은 이익에 어떤 영향을 미치는가?

 

앞서 이익은 가격, 원가, 판매량에 의해서 결정된다고 이야기했었는데요. 계속해서 등장할 용어들이니 간단하게 정의하고 넘어갈게요. 

  • 가격은 말 그대로 상품을 판매하는 가격(정가)를 의미해요.
  • 원가는 변동비와 고정비로 구성되어 있어요. 변동비는 상품의 수량에 따라 증가하는 비용(생산, 납품, 유통 등)이고, 고정비는 말 그대로 상품의 수량과 관계없이 지출되는 비용(임대료, 인건비 등)을 의미해요.
  • 판매량도 말 그대로 판매된 수량을 의미하죠.

 

이 개념을 바탕으로 이익이 계산되는 방식을 수식으로 정리해 볼게요. 단순화하면 이익은 매출에서 비용을 빼면 되죠. 이를 앞에서 이야기한 이익의 동인을 활용해서 수식으로 정의해 볼게요. 

  • 가격과 변동비는 상품을 판매하는 한 단위 당 금액이에요. 
  • 가격에 판매량을 곱하면 매출액에 나오고, 단위 변동비와 판매량을 곱한 값과 고정비를 더하면 비용이 될 거예요. 
  • 따라서 이익은 가격과 판매량을 곱한 값에서 변동비와 판매량을 곱한 값과 고정비를 빼면 계산할 수 있어요. 

 

그러면 이익을 높이기 위해서 기업은 어떤 선택지를 가지고 있을까요? 위에서 이야기한 수식에 따르면 선택지는 크게 세 가지로 좁혀져요. 

  • 가격을 높이는 것 (단, 판매량을 유지하거나 높일 수 있고, 원가를 유지하거나 낮출 수 있도록)
  • 원가(변동비, 고정비)를 낮추는 것 (단, 가격을 유지하거나 높일 수 있고, 판매량도 유지하거나 늘릴 수 있도록) 
  • 판매량을 늘리는 것 (단, 가격을 유지하거나 높일 수 있고, 원가를 유지하거나 낮출 수 있도록) 

 

하나의 단순한 예시를 통해 세 가지 요인(가격, 원가, 판매량)이 이익에 미치는 영향에 대해 이해해 볼게요. 

  • 편의점에서 2,500원에 판매하는 음료가 있어요. 
  • 이 음료의 개당 변동비는 1000원이에요. 
  • 기준이 되는 판매량은 500개에요. 
  • 편의점 사장님은 이 음료에 대한 고정비를 30만 원으로 추정하고 있어요. 

 

이 예시에 따르면 이 음료의 매출액은 125만 원이고, 비용은 변동비 50만 원에 고정비 30만 원을 더한 80만 원이 될 거예요. 따라서 실질적인 이익은 45만 원이 되겠죠.

  • 가격, 원가, 판매량에 각각 5%씩의 변화를 주고, 이익이 얼마큼 변화하는지 알아볼게요. 
  • 단, 한 변인이 변화할 때 다른 변인은 영향을 받지 않는다고 가정하고 있어요. (실제로는 모두 영향을 주고받겠지만) 

 

아래 이미지를 통해 각 변인들이 변화함에 따라서 이익이 변화하는 비율이 다른 것을 알 수 있어요. 이 예시에서는 가격이 이익에 가장 큰 영향을 주고, 판매량, 변동비, 고정비 순으로 영향의 크기가 작아진다는 것을 알 수 있죠. 

  • 가격이 5% 인상되면 이익은 14%가 증가해요. 
  • 변동비가 5% 절감되면 이익은 6%가 증가해요. 
  • 판매량이 5% 증가하면 이익은 8%가 증가해요. 
  • 고정비가 5% 절감되면 이익은 3%가 증가해요. 

 

하지만 편의점과 같이 여러 상품을 판매하는 경우에는 각 상품별 고정비를 분배하는 것이 어렵기에 특정 상품의 판매량에 따른 이익변화율을 구하는 것은 아무래도 불가능에 가깝겠죠. 

 

이렇듯 고정비와 관련된 복잡한 상황에서 활용할 수 있는 것이 공헌이익이라는 개념이에요. 

  • 공헌이익에 대해 본격적으로 이야기하기 전에 위에서 다뤘던 수식을 다르게 표현해 볼게요. 
  • 아래 수식을 바탕으로 공헌이익에 대한 설명을 본다면 조금 더 이해하기 쉬우실 거예요.
  • 아래 수식에서 가격에서 변동비(단위 변동비)를 뺀 금액을 단위 당 공헌이익이라고 해요. 자세한 설명은 아래에서 이어서 해볼게요! 

 

공헌이익 개념을 활용하면 고정비와 관련된 복잡성을 제외하고, 이익에 대해서 이야기해 볼 수 있어요. 

  • 공헌이익을 단순하게 표현하면, 고정비를 충당할 수 있는 이익이라는 의미예요. 따라서 공헌이익은 매출에서 변동비를 뺀 금액이라고 할 수 있죠. (만약, 특정 상품이나 서비스 한 단위에 대한 공헌이익이라면 위에서 이야기한 것처럼 가격에서 단위 변동비를 빼면 돼요!)
  • 만약 공헌이익이 고정비와 같다면, 이를 손익분기점(BEP, Break-even Point)를 달성했다고 이야기할 수 있어요. 손익분기점은 총매출과 총비용이 같아지는 시점을 의미해요. 
  • BEP를 달성한 이후에 추가로 매출이 발생한다면, 추가로 판매되는 상품의 단위 당 공헌이익(상품의 단위 당 가격 - 상품의 단위 당 변동비)은 모두 수익으로 전환돼요. 
  • 이를 다르게 표현하면, 공헌이익이 양수라면(가격이 변동비보다 크다면) 추가적인 판매(판매량을 늘리는 것)는 이익을 늘리는 행동이라고 할 수 있죠. 

 

지금까지 내용을 통해 판매량이 이익에 어떤 영향을 미치는지에 대해 정리하면 다음과 같아요. 

  • 기업의 이익을 결정하는 요인은 총 세 가지로, 가격, 원가, 판매량이에요. 그리고 상황에 따라 각 요인이 이익에 미치는 영향력은 다를 수 있죠. 원가는 변동비와 고정비로 구분되고요. 
  • 하지만 여러 제품을 제공하고 있거나, 다양한 사업을 추진하고 있다면 고정비를 각 상품 혹은 사업에 분배하는 것이 어려울 수 있어요. 
  • 이때, 공헌이익이라는 개념을 통해 이 세 가지 요인을 종합해서 판단할 수 있어요. 간단히 표현하면 단위 당 공헌이익이 양수라면 많이 팔수록 이익이 발생하게 되죠. 
  • 즉, 판매하는 상품의 단위 당 가격이 단위 당 변동비보다 크다면, 판매량을 늘리는 것은 계속해서 이익을 늘리는 행동이라는 점이에요. (물론 시장에서 추가적인 물량을 받아줄 수 있다면 말이죠!)

상품을 할인하지 않고 같은 금액에 더 주는 이유 

 

그러면 이제 본래 주제로 돌아와 볼게요! 편의점에서 1+1, 2+1과 같은 행사를 하는 것은 이익에 어떤 영향을 줄까요? 단순히 마케팅 활동으로 비용을 지출하고 인지도를 얻겠다는 마음가짐으로 실행하는 것일까요? 

 

앞서 다뤘던 예시를 바탕으로 1+1 혹은 2+1 행사를 하는 것과, 상품 자체를 할인해 주는 것의 차이에 대해 이야기해 보려고 해요. 이 과정에서는 고정비의 복잡성을 제외하기 위해 공헌이익을 중심으로 생각해 볼 거예요. 

  • 공헌이익은 매출액에서 변동비를 제외한 금액을 의미해요. 만약 상품 한 개의 공헌이익을 계산하고 싶다면, 상품의 가격에서 상품 한 단위의 변동비를 빼면 되죠. 
  • 앞에서 이야기한 것처럼 공헌이익이 양수라면 판매량이 늘어날수록 이익이 커질 수 있어요. (총 공헌이익이 고정비를 충당한 이후부터) 

 

결론을 먼저 이야기하자면 1+1, 2+1 행사를 하는 것이 다음과 같은 측면에서 더 효과적이에요. 

  • (실제로 상품을 할인하는 것이 아니기 때문에) 상품의 본래 가격수준을 유지할 수 있어요. 다시 정가로 팔더라도 문제 될 것이 없죠. 
  • 더 많은 물량을 생산해야 하므로 고용이 유지되고, 규모의 경제 혹은 학습효과로 인해 판매 단위 당 원가가 낮아질 수 있어요. 
  • 같은 비율로 상품 자체를 할인하는 것보다 이익의 손실이 줄어들어요. 

 

오늘 콘텐츠에서는 이익의 손실이 줄어든다(덜 손해 보고 판다)는 측면에서 두 가지 이야기를 할 거예요. 

  • 편의점 사장님의 이익의 손실 규모 차이 
  • 편의점 사장님이 고객에 제공하는 가치와 고객이 제공받는 가치의 차이 

 

위에서 이야기한 것과 같은 조건으로, 한 명의 고객이 음료를 구매하는 상황을 가정해 볼게요. 물론 실제 의사결정 과정은 더 복잡할 거예요. 원래 2개를 구매할 고객인데, 1+1 행사로 구매하게 되어 예상치 못한 이익의 손실(손님은 예상치 못한 이득)을 보게 되는 경우도 있을 테니까요. 

  • 음료의 가격 : 2500원
  • 음료의 개당 변동비 : 1000원
  • 추가로 음료를 주는 경우(행사)와 행사와 동일한 할인율(1+1이라면 50%의 할인)로 음료를 판매하는 경우를 비교할 거예요. 

1명의 고객이 음료 1개를 구매하기 위해 편의점에 들어왔어요. 

편의점 사장님이 1+1 행사로 음료를 판매할 때의 결과는 다음과 같아요. 

  • 매출액 : 2500원
  • 판매량 : 2개 
  • 총 변동비 : 2000원 
  • 공헌이익 : 500원 

 

반면, 음료의 가격을 직접 50% 할인한다면 결과는 다음과 같아요. 

  • 매출액 : 1250원 
  • 판매량 : 1개
  • 총 변동비 : 1000원 
  • 공헌이익 : 250원 

 

1명의 고객이 음료 2개를 구매하기 위해 편의점에 들어왔어요. 

편의점 사장님이 2+1 행사로 음료를 판매할 때의 결과는 다음과 같아요. 

  • 매출액 : 5000원
  • 판매량 : 3개 
  • 총 변동비 : 3000원 
  • 공헌이익 : 2000원 

 

반면, 음료의 가격을 직접 33% 할인한다면 결과는 다음과 같아요. 

  • 매출액 : 3333원 (=5000*(1-33%))
  • 판매량 : 2개 
  • 총 변동비 : 2000원 
  • 공헌이익 : 1333원 

위의 두 가지 경우를 표로 정리하면 다음과 같아요. 두 경우 모두 직접 가격할인을 해 줄 때 보다, 음료를 하나 더 줄 때 공헌이익 측면에서 긍정적인 결과가 나왔어요. 

 

편의점 사장님의 이익의 손실 규모의 경우에는, 공헌이익으로 비교하면 쉽게 파악할 수 있어요. 

  • 편의점 사장님은 행사로 판매하는 경우 동일한 할인율로 물건을 판매할 때보다 더 많은 이익을 얻을 수 있어요. 그리고 행사로 인한 판매량의 증가를 고려한다면 행사나 할인 없이 판매하는 것에 비해 더 큰 이익을 얻을 수도 있겠죠. 
  • 이번 케이스에 반영되어 있지는 않지만, 판매량이 많아지면 변동비(보통 더 많은 양을 생산/주문할 경우 개당 변동비가 줄어들기 때문에)가 줄어들 수도 있죠. 그러면 공헌이익은 더 증가할 수도 있어요. 

 

또한, 추가로(덤으로) 주어지는 음료를 편의점 사장님과 고객은 서로 다르게 바라봐요. 

  • 고객에게 음료의 가치는 해당 음료의 가격인 2500원이에요. 하지만 편의점 사장님이 잃는 금액은 해당 음료의 단위 변동비인 1000원이에요. 
  • 즉, 편의점 사장님은 1000원의 비용으로 고객에게 2500원의 가치를 제공한 셈이에요. 
  • 만약 고객에게 동일한 가치(2500원)를 할인을 통해 제공하기 위해서는 1+1 행사에서는 음료를 무료로 줘야 하는 것과 같죠. (2500원을 할인해 줘야 하니까)

 

이런 상황은 편의점이 아니더라도 주변에서도 찾아볼 수 있어요. 

  • 예를 들어, 코로나 시기 많은 상권에서 공실 문제가 많았던 경우에 많은 건물주들은 임대료를 내리지 않았어요. 
  • 대신 임대기간에 더해 몇 개월의 월세를 받지 않거나, 인테리어 비용을 지원해 주는 등 다른 방식으로 간접적인 할인을 제공했죠. 
  • 임대료를 내리는 건 쉽지만 다시 올리는 건 어렵기 때문이에요. 이는 결국 임대인과 임차인 모두에게 이득인 셈이죠. 

 

전략에서의 시사점 

 

전략에서 가장 중점적으로 다뤄지는 주제는 아마도 “경쟁"일 거예요. 마이클 포터는 경쟁우위의 방향성은 세 가지가 있다고 이야기해요. 경쟁사보다 더 나은 가격에 제품이나 서비스를 제공하거나, 경쟁사와 다른(차별화된) 가치를 제공해 더 비싼 가격을 받거나, 특정 세그먼트(틈새시장 등)에 집중해 선택한 세그먼트에서 원가나 차별화 우위를 가져가는 것이죠. 

  • 비용 리더십 (Cost Leadership)
  • 차별화 (Differenciation)
  • 집중화 (Focus) 

 

콘텐츠의 처음부터 끝까지를 함께한 세 가지 이익의 요인(가격, 판매량, 원가)는 이 세 가지 경쟁우위와도 밀접하게 연관되어 있어요. 집중화의 경우에는 특정 세그먼트에서 비용 리더십과 차별화 조치를 취하는 것이니 잠깐 빼고 생각해 볼게요. 

  • 비용 리더십은 원가를 절감하고 경쟁사보다 낮은 가격으로 더 많이 팔기 위한 전략이에요.
  • 차별화는 원가는 비교적 높고 판매량은 다소 적더라도 가격에서의 프리미엄을 노리는 경우가 많아요. 하지만 애플과 같이 가격과 판매량을 모두 잡는 괴물 같은 기업도 존재해요.

 

많은 콘텐츠에서 이야기했던 것처럼, 전략이란 결국 선택의 문제예요. 

  • 어떤 방식으로 경쟁우위를 확보할 것인지, 그리고 그 과정에서 가격, 판매량, 원가 중 어떤 요소에 집중할 것인지를 결정하는 거죠. 
  • 오늘 예시로 가져온 1+1이나 2+1 같은 행사도 단순한 마케팅 혹은 판촉 활동이 아니라 전략적 선택의 결과인 셈이죠. 

 

이 선택의 과정에는 오늘 이야기한 요소들 외에도 다양한 변수들이 있을 수 있어요. 모든 고객의 행동을 감히 우리가 예측할 수는 없을 테니까요. 

  • 그럼에도 불구하고 우리는 수많은 가능성 중에, 가장 타당하다고 판단되는 것을 선택해야만 해요. 그로 인해 때로는 잃는 게 있을지라도 말이에요. 그리고 그 잃는 것이 장기적으로는 이득으로 돌아올 수 있는 구조를 계속해서 만들어 나가야 해요. 
  • 계획된 것인지 그렇지 않은지는 정말 당사자들밖에는 모르겠지만, 쿠팡이 팔면 팔수록 손해를 보던 구조는 지금 시점에서는 결국 이익으로 전환되고 있어요. 배달의민족도 마찬가지이죠. 

 

그럼에도 불구하고 우리가 내린 결정이 어떤 결과를 가져올 것인지 예상(가설)해보는 것은 중요해요. 그래야 지속적으로 개선할 수 있을 테니까요. 

  • 이 과정에서 단순한 모델(이익과 이익을 결정하는 세 가지 요인, 복잡한 변수를 제외하고 의사결정하기 위한 공헌이익 개념 등)을 활용할 수 있어요. 
  • 우리가 접하는 대부분은 모델(혹은 프레임워크)는 일반화를 위해 단순화되어 있어요. 그렇기에 우리가 처한 환경과 우리만 아는 정보를 활용해 모델을 적절히 커스터마이징 해 적용하는 것이 중요하죠. 
  • 이렇게 만들어진 우리만의 모델을 우리가 설정한 가설을 검증하기 위해 활용할 수 있어요. 한 변수를 조절했는데 원하는 결과가 나오지 않았다면, 다른 변수의 변화가 필요한 것인지, 변화시켰던 한 변수의 변화의 크기나 방향이 문제였던 것인지 다시 고민해 볼 수 있는 것이죠. 

 

🙏🏻 오늘의 콘텐츠가 일상의 수많은 고민들 중 하나라도 해결할 수 있는 실마리가 되어주었기를 바랍니다.

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