내년을 위한 효과적인 사업계획 수립하기

아마 많은 분들에게 4분기는 괴로운 시간일 것 같아요. 원대한 목표와, 현실적인 가능성 사이에서 업무와 예산/인력에 대한 계획을 수립해야 하는 시기일 테니까요. 그래서 오늘은 지금 시기에 (아마도) 필요할, 내년을 위한 효과적인 계획 수립을 위해 참고하실 수 있는 내용을 준비했어요.

오늘 콘텐츠가 우리가 계획을 수립하는 과정, 그 계획을 이해관계자나 의사결정자와 합의하는 과정에서 도움이 될 수 있기를 바랍니다!

오늘 콘텐츠는 세 개 목차로 구성되어 있어요.

계획을 세우는 목표
현실에서 부딪히는 문제
작동하는 계획 수립을 위한 가이드

그리고 마지막에는 간단하지만, 대부분의 상황에서 계획수립에 적용할 수 있는 방법론에 대해 간단히 작성해 봤습니다.

계획을 세우는 목표

쉽지만 어려운 질문일 것 같아요. 우리는 왜 계획을 세우는 걸까요?

여러 이유가 있겠지만, 가장 대표적으로는 예측가능성을 확보하기 위함이 아닐까 싶어요. 즉, 계획을 세운다는 것은 아래와 같은 질문에 답을 하는 과정인 셈이죠.

내년 이 시기에 우리는 얼마나 성장해 있을까? (혹은 얼마나 성장해야 할까?)
해가 바뀌면 우리는 무슨 일을 해야 할까?
우리가 일을 제대로 하기 위해서는 무엇이 더 필요할까?

이런 맥락에서 계획을 세우는 목표를 정리해 보면 다음 세 가지로 정리해 볼 수 있을 것 같아요.

목표설정 : 스스로 혹은 구성원에게 동기를 부여하고 성과달성을 촉진하기 위해 계획을 수립해요.
예측 : 미래에 우리가 실제로 어떤 성과를 만들어 낼 수 있을지 예상해 보기 위해 계획을 수립해요.
자원할당 : 예상치 못한 리스크(위기상황)에 대응하고 기회를 잡기 위한 효과적인 자원할당을 위해 계획을 수립해요.

이러한 목표를 달성하기 위해, 우리는 전략을 수립하고, 전략적 방향성에 따른 사업 혹은 조직별 목표를 설정하며, 업무계획을 수립하고, 업무를 수행하기 위해 필요한 예산이나 인력계획(채용 등)을 수립하죠.

현실에서 부딪히는 문제

하지만 계획을 세우는 세 가지 목표를 자세히 살펴보면, 서로 상충된다는 것을 알 수 있어요. 세 가지 목표가 상충되기 때문에, 우리의 계획수립 과정이 항상 잡음이 많고 뭔가 문제가 있다고 느끼게 되는 것이죠.

목표설정은 도전적이에요.

도전을 통해 구성원들에게 동기를 부여하고 한계를 극복할 수 있는 원동력을 제공하기 위함인 것이죠.
하지만, ‘도전'이라는 말 안에는 ‘실패'가 함께 있어요. 즉, 현실적으로 달성하기 어렵거나, 불가능할 수 있죠.
목표설정은 우리가 가야만 하는(미래에 사실이어야 하는) 지점을 설정하는 것을 우선시한다고 이야기할 수 있을 것 같아요.

반면, 예측은 현실적이에요.

예측은 기대와 달라요. 많은 조직에서 놓치는 부분이기도 한 것 같아요.
현실에서 시작해 목표를 달성하는 방법을 고민하든, 원대한 목표에서 시작해 현실에서 무엇을 해야 하는지 고민하든 결국 발은 땅에 있어야 해요. 미래를 만드는 것은 현재의 행동일 테니까요.
따라서, 예측은 목표매출이 아니라 예상매출이 산출물이 되어야 하는 것이죠.

자원할당은 통제와 대응의 균형이 중요해요.

조직의 자원을 일정한 한도 내에서 관리(통제)하는 것을 통해, 낭비를 막고 예상치 못한 위기나 기회에 대응할 수 있도록 하죠.
또한, 동일한 맥락에서 유연함과 민첩함도 중요한 요소라고 할 수 있어요. 위기나 기회는 인내심이 많지 않으니까요.

이 세 가지 목표는 지향하는 지점이 서로 다르기 때문에 문제가 발생하곤 해요.

목표와 예측의 차이는 발생할 수밖에 없고, 또 발생해야만 해요. 차이가 없다면 기존과 다른 방법을 찾을 이유가 사라질 테니까요. 하지만 너무 도전적이기만 하다면 동기를 잃을 수 있고, 너무 현실적이라면 변화가 없을 수 있죠.
자원할당은 조직의 자원을 효율적이고 효과적으로 사용하고자 하는 것이에요. 하지만 도전적인 목표를 위해 당장 필요한 모든 것을 계획하는 것은 일반적으로 불가능에 가깝죠. 너무 현실적인 자원할당을 진행하게 되면 나중에 추가적인 할당을 받기 어려울 수도 있고요.
이런 상황 속에서 조직의 의사결정자들은 예측가능성을 높이기 위해 구체적이고 딱 떨어지는 숫자나 계획을 원하고, 현업에서는 예측하지 못하는, 혹은 지금은 알 수 없는 것에 대해 고민하느라 많은 시간을 보내게 되는 것 같아요.

제 생각에 이러한 문제가 지속적으로 발생하는 이유는 특정한 시점에 세워진 하나의 계획으로 세 가지 목표를 달성하려고 하기 때문이라고 생각해요.

목표설정은 비교적 장기적인 관점에서 가이드라인을 제공할 수 있어야 해요.
예측은 목표에 대한 현실적인 전망을 제공하는 역할로, 현실적인 데이터를 기반으로 의사결정이 이루어질 수 있도록 지원해요. 그리고 예측은 비교적 단기적인 시점에서만 유효하죠.
자원할당의 핵심은 민첩함과 유연함이에요. 통제에만 중점을 둔 자원할당은 통제하는 사람에게만 만족감을 줄 뿐이에요.

작동하는 계획 수립을 위한 가이드

그러면 목표설정, 예측, 자원할당의 세 가지 목표를 모두 달성하기 위한 계획은 어떻게 세울 수 있을까요?

장기적이면서도 구성원들에게 동기를 부여할 수 있어야 하고,
현실에 기반한 의사결정을 지원하며,
유연하고 민첩한 대응을 통해 현실과 목표의 차이를 줄여나가는 상충된 세 가지 목표를 달성해야 할 거예요.

개인적으로 경영계획이나 사업계획 수립 과정을 운영할 때, 리더분들께 기본적으로 아래와 같이 두 가지의 가이드를 드렸었어요.

1. 예측 가능한 범위를 포함한 계획과 예측 불가능한 범위를 포함한 계획을 구분해 보시도록 했어요.

예측 가능한 범위에 대해서는 구체적으로 작성해 주시길 요청드렸어요.
예측 불가능한 범위에 대해서는 구체성이 떨어져도 괜찮지만, 구체화할 시점을 설정해 달라고 요청드렸어요.
그리고 예측가능성을 판단할 때는, 활동의 성격과 시점을 고려해 보시도록 했어요.

2. 산출물 측면에서는 업무계획, 인력계획, 예산계획이 수립될 수 있도록 했어요.

전략적 방향성에 따라 목표를 설정하고, 목표를 달성하기 위한 업무계획, 인력계획, 예산계획을 수립해요. 따라서 세 가지 계획은 모두 긴밀하게 연결되어 있죠.
인력의 채용이나 이동이 예상과 다르게 진행된다면, 업무계획의 특정 업무나 수행 시점이 변경될 수 있을 거예요. 또한, 업무가 계획대로 진행되지 못했다면, 마케팅비나 영업, 혹은 아웃소싱에 필요한 비용이 변경될 수도 있겠죠.
그리고 더 나아가서 상황에 따라 전략이나 목표가 바뀔 수도 있을 거예요. 극단적으로는 코로나와 같은 환경적 변화가 많은 조직에게 이러한 변화를 강요하기도 했던 것처럼요.

이렇게 가이드를 드린 이유는, 조직 차원의 정렬과 예측가능성을 유지하면서도 불확실성에 대한 유연한 대응이 가능하도록 하기 위함이었어요. 그리고 조직의 행동이 더 빠르게 이루어질 수 있도록 하는 게 중요하다고 생각하기도 했고요.

전체 조직 차원에서 예측가능성을 유지하기 위해 전략과 사업별 목표, 예산용도별 규모를 정의해 두죠. 따라서 전체 목표(보통 연간 목표)는 장기적 기준이자 방향성을 제시하는 역할을 할 수 있어요,
예측 가능한 범위와 불가능한 범위의 계획을 구분함으로써 계획수립에 대한 부담을 낮추고, 실제로 무엇을 통해 어떤 결과를 만들어 낼 것인지 고민하는 데 시간을 활용할 수 있어요.
또한, 예측 불가능한 범위에 대해서는 계획을 구체화할 시점을 별도로 설정함으로써 목표 달성을 위한 방법을 탐색하는 것까지를 업무 범위로 설정할 수 있도록 했어요.
이는 자연스럽게 목표와 계획수립이 특정 시점에 수행되는 일회성 활동이 아니라 반복적으로 피드백되고 개선되는 사이클로 운영될 수 있도록 해요.

하지만 모든 조직이 같은 상황은 아닐 거예요. 일단 구체적인 숫자나 계획을 명확하게 설정하는 것이 필요하다고 생각하는 곳도 있을 테니까요.

그럴 때에는 갭 분석의 관점에서 계획을 수립해 보시면 좋을 것 같아요.

갭 분석은 잘 알려진 문제해결 프레임워크로, To-be로 설명되는 이상적인 상태와 As-is로 설명되는 현재 상태를 비교하고, 그 격차(갭, Gap)의 원인(문제)를 식별하고, 이를 해결하기 위한 방법(솔루션)을 탐색하고, 해결을 위한 계획을 수립하는 과정이에요.

목표설정, 예측, 자원할당이라는 세 가지 목표 달성을 위해 갭 분석 프로세스를 적용하는 것이죠.