프롤로그
크리에이터 경영자로서, 저는 지난 몇 년간 만화와 소설 제작에 몰두했습니다. 감사하게도 회사 직원들과 작가님들의 노력 덕분에 사업은 흑자를 달성했습니다.
어느새 인원은 늘어났고, 회사에서는 저에게 크리에이터로서보다 (당연하게도) 경영자로서의 역할을 더 많이 요구하게 되었습니다. 경영자로서 미숙했던 제가 크리에이터에서 경영자가 되면서 깨달은 점들을 이번 기회에 교훈으로 공유하고자 합니다.
작품 만들기와 사업 만들기(창업)가 비슷하지 않을까? 이것이 저에게 있어 큰 깨달음이었습니다.
자기소개
안녕하세요! 만화 사업을 중심으로 매일 콘텐츠 IP 개발에 힘쓰고 있는 태스키의 대표 오이시입니다.
감사하게도 제가 전에 올린 글이 많은 분들에게 인기를 얻어서 "좋아! 다시 글을 써야지!"라고 의욕에 불탔는데 어느새 그 글에서부터 약 4년이 지났네요.
우선 이 기회에 지난 4년 동안 우리가 해온 일을 소개해드리고자 합니다. 텐센트 그룹으로부터 대규모 자금을 조달받은 후, 우리는 웹툰이나 만화 등의 콘텐츠 제작에 그 자금을 투자해 왔습니다. ※최근에는 사무실도 이전했습니다!
현재는 연간 약 50작품 정도의 속도로 새로운 만화를 출시하고 있습니다. 2년 후에는 연간 100작품 정도를 목표로 하고 있습니다.
물론 새롭게 시작된 작품들은 연재가 계속되므로, 100, 200, 300라인으로 제작 라인이 계속 늘어나게 됩니다. 이 제작 규모를 쉽게 설명하자면, 주간 소년 점프가 20작품을 게재하니까 현 시점에서 점프 2.5권 분량의 새로운 작품이 1년 동안 늘어나는 셈입니다.
이 정도의 양을 제작하면서도 '외주 제작/B2B 수익 0원'입니다. 저희 회사 매출의 거의 전부가 독자분들의 결제로 이루어지고 있습니다. 순수하게 '작품을 만들고 판매하는 것(B2C)'만으로 운영되는 스타트업입니다!
만화와 소설의 B2C 결제만으로 월간 판매액이 수억 원에 달하며, 제작에 투자하면서도 마침내 단일 월 흑자도 달성했습니다. 엔터테인먼트 비즈니스는 굉장한 결단력이 필요하며, 사업 시작 4년 미만으로 흑자전환할 수 있는 편집부는 거의 없을 것이라고 생각합니다 (물론, 흑자전환이 전부가 아니라고 생각하기 때문에 그만큼 규모를 확대하고 있습니다).
즉 (자랑은 아니지만... 아니... 자랑인가요?) 태스키의 만화는 엄청나게 잘 팔립니다! ※참고로 이 글의 헤더 이미지는 작품 히트를 사내에서 축하했을 때의 사진입니다. 큰 폭죽을 터뜨렸습니다!
이건 회사 모든 분들과 작가님들이 열심히 했기에 자신 있게 말씀드립니다. 정말 잘 팔립니다!
은행이나 투자자분들, 협업 파트너, 면접에 오시는 분 등 다양한 분들이 저희 회사의 작품을 이미 알고 계신 경우가 많아져서 정말 기쁩니다. 웹툰이나 만화 판매를 시작한 지 3년 정도밖에 안 됐지만, 이런 실적이 나오고 있습니다.
저는 현재 태스키에서 크리에이터보다는 경영자로서 일하는 경우가 많아졌지만, 총괄 프로듀서 역할은 계속하고 있습니다. 총괄 프로듀서로서 현재도 모든 작품의 시작을 지켜보고 있습니다. 그러다 보니 수십, 수백 개의 작품을 보게 됩니다.
물론 작품에 관련된 모든 팀원과 작가님들이 히트시키고 싶은 마음으로 도전하고 있습니다. 이렇게 열정이 넘치는 현장에 수백 개나 관여하다 보니, 사업 만들기(창업)와도 공통점이 많다는 것을 깨달을 수 있었습니다. 어떤 의미에서는 지금까지의 경영자로서의 저 자신에 대한 반성적인 깨달음이기도 합니다.
따라서 깨달음의 내용은 현재의 제가 4년 전의 제게 전하고 싶은 것이 되겠지만... 잘 팔리는 작품을 만들고 싶은 작가님들이나 편집자, 신규 사업을 만들고 싶은 분, 창업을 고려하는 분 등 폭넓은 분들에게도 하나쯤은 도움이 될 내용이 있을 것 같으니, 꼭 끝까지 읽어주세요!
(1) 4년 전의 나에게. 너는 천재가 되고 싶은가, 프로가 되고 싶은가?
작가든, 창업가든, 모두 천재를 동경합니다. 만화가라면 오다 에이치로 선생님, 토리야마 아키라 선생님, 이노우에 타케히코 선생님, 아라카와 히로무 선생님, 창업가로 말하자면 일론 머스크, 스티브 잡스, 손 마사요시... 이루 헤아릴 수 없이 많지만, 이분들은 세상에서 '천재'라고 불리며 동경받는 분들입니다.
그런데 '천재'란 무엇일까요? 이를 잘 표현한 글이 있습니다.
이 글은 음악업계의 레전드인 츤쿠♂ 씨의 게시물인데, 저는 업계와 상관없이 창업가도 크리에이터도 모두가 읽어봐야 한다고 생각합니다. (이 글은 제가 가장 존경하는 만화 편집자(프로듀서)가 알려주었습니다.) 츤쿠♂ 씨가 말하는 천재는 다음과 같습니다.
"영감이 떠오를 때, 쓰고 싶다고 생각할 때 쓰기 시작하는 게 '천재'입니다. 또한, 천재는 자신이 만든 작품에는 관심이 있지만, 얼마에 팔리든, 어떻게 확산되든 전혀 관심이 없습니다. 그래서 천재에게는 '여름을 테마로' 또는 '이번 주까지' 또는 '3분 30초로' 같은 주제를 던질 수도 없습니다. 솟아오르는 것이 작품이고, 누군가를 위해 만드는 것이 아니기 때문입니다. 이것이 '천재'입니다."
이 정의에 따르면 앞서 언급한 분들은 '천재'가 아니라고 생각됩니다. '천재'는 순수하게 자신의 내면에서 나온 것이 대중에게 받아들여지는 순간에만 평가받습니다.
앞서 언급한 분들은 엄격한 주간 연재를 극복한 만화가들, 혹독한 자본주의 세계를 살아남은 경영자들, 자기가 하고 싶은 것만 하는 사람들이 아닙니다.
크리에이터라면 자신이 그리고 싶은 것을 우선하다 보면, 충분한 일거리나 인세가 들어오지 않아 결국 직업으로서 만화를 그릴 수 없게 됩니다. 저는 크리에이터로서도, 창업가로서도 목표로 삼아야 할 대상은 '천재'가 아니라고 생각합니다.
그럼 무엇을 목표로 삼아야 할까요? 그것은 '프로'입니다. '프로'는 츤쿠♂ 씨에 따르면 다음과 같습니다.
"'프로'는 '천재'처럼 한 곡으로 평생 벌 수 있는 뛰어난 작품을 만들지 못할 수도 있습니다. 다만, 클라이언트로부터 '몇 월 며칠까지 부탁드립니다', '여름휴가'라는 단어를 사용해 주세요'라든가, '15초와 30초 버전으로 부탁드립니다'와 같은 여러 조건은 물론이고, 시장이 요구하는 최소한의 품질을 유지합니다."
즉, 독자나 클라이언트의 요구를 파악하면서 잘 팔리는 것을 만들 수 있는 사람이죠.
4년 전의 저는 '만들고 싶은 것', '그리고 싶은 세계'가 너무 자신에게만 치우쳐 있었습니다. '자신을 특별하다'고 생각하지 말고, '세상에 있는 히트하지 못한 것/히트한 것'을 나침반 삼아 자신의 실력을 연마하는 것이 히트작을 내기 위해 가장 중요한 일이었습니다.
자본주의 세계에서 약자가 강자를 이기기 위해 할 일은 단 하나뿐입니다.
그것은 바로 업계 최고들로부터 배우는 것입니다.
그래서 저는 작가든 창업가든, 첫 번째 작품·첫 번째 회사는 다른 성공 사례에서 배워야 한다고 생각합니다. 첫 번째 작품·첫 번째 회사일수록 자신의 존재 의의를 반영한 자아를 드러내기 쉽지만, 그 부분을 꾹 참고 잘 되고 있는 것을 잘 관찰하여 배우는 것이 더 많은 것을 얻을 수 있습니다.
물론 작품에 대해서는 모방을 하라는 것이 아니라, '왜 내가 목표로 하는 작품이 히트했는가'를 분석한 다음에 만들자는 것입니다. 비즈니스에서는 '경쟁자(competitor)'나 '벤치마크'라고 불리기도 하죠.
저희 회사에서도 작품을 만들 때는 당연히 벤치마크(목표로 하는 작품)를 정합니다. 왜 그 작품이 잘 팔리는지 철저히 분석합니다. 작품의 출시 시기, 서점 플랫폼(※) 랭킹 추이, 화마다의 스토리 구성, 그림체, 광고 분석 등 다양한 점을 분석하고, 왜 히트했는지 구체적으로 정리합니다. ※라인 망가, 피코마, 코믹 시모아, 메챠코믹 등의 전자 만화를 취급하는 서비스.
집영사의 주간소년점프 작가분들은 특히 '천재'라고 오해받기 쉽다고 생각합니다. 확실히 그들의 창의성은 평범한 우리가 이해하기 어려운 수준에 있지만, 그것은 그들과 담당 편집자가 독자와 끊임없이 소통한 결과라고 생각합니다.
이런 책이 있습니다. 제가 잠시 빌려서 읽어본 적이 있는데, '저 위대한 작가도 자신을 위해서가 아니라, 이렇게나 독자에게 다가가 독자를 위해 만화를 그리고 있구나'라며 깊은 깨달음을 얻었습니다.
상업 작가의 첫 걸음으로 우선 만화로 먹고살겠다는 목표가 있다면, '프로'가 되는 것을 의식해야 한다고 생각합니다. 창업가도 마찬가지입니다. 사업이라는 것을 알고, 사업을 만든 상태에서 경영에 대해 깊이 생각하게 되어야 합니다. 사업이 잘 되지 않는 상태에서 경영을 생각하는 것은 불가능합니다. 그러니 '프로'가 되는 것부터 시작합시다.
(누군가로부터 투자를 받는) 창업가는 특히 '천재'일 필요가 없는 직업이라고 저는 생각합니다. 태스키에서 성공하고 행복해지는 크리에이터들을 보면서, 저는 '잘 팔리는 것(돈을 버는 것)'의 중요성을 진심으로 깨달았습니다.
(2) 잘못된 벤치마크
'프로'가 되기 위해서는 '독자나 사용자의 니즈'를 아는 것이 중요합니다. 그 니즈를 알기 위해 벤치마크를 정하면 작품이나 사업 만들기에 나침반이 생겨 어디로 나아가야 할지 보이게 됩니다.
그런데 벤치마크는 무엇을 선택해도 정답인가 하면 그렇지 않습니다. 재작년에 상장한 Ridge-i의 야나기하라 씨의 포스트가 눈에 띄었습니다.
바로 이 포스트에 쓰여 있는 예가 벤치마크의 잘못된 예라고 생각합니다. 애초에 국가도 기업의 단계도 다르면 목표로 해야 할 바가 달라지는 건 당연한데, 당시의 저를 포함해 의외로 이것을 깨닫지 못하는 창업가가 많은 것 같습니다.
엔터테인먼트 창업가에게 와닿는 예로는 최근 유행하는 '쇼트드라마 앱'의 벤치마크로 '피코마'를 두는 것, '해외의 쇼트드라마 앱'을 벤치마크로 두는 것이라고 생각합니다.
'피코마'와 '쇼트드라마 앱'은 회차별 결제 모델이고, 결제 동기도 '다음 내용이 궁금하다'라는 큰 공통점이 있지만, 기본적으로 피코마는 '만화'입니다. 일본에는 수십만 개의 만화 아카이브(과거작)가 있습니다.
그만큼 사용자의 선택지가 있어서, 설령 사용자 획득 비용이 수천 엔이 되더라도, 결제할 수 있는 작품이 거의 무한대로 존재하기 때문에, 유닛 이코노믹스(CPA<LTV)가 성립합니다.
반면 일본에서 결제할 수 있는 쇼트드라마의 콘텐츠 수는 아직 수백 개에도 미치지 않습니다. '환경'이 다르기 때문에, 성장 속도나 그려야 할 성장 전략도 달라집니다.
'해외의 쇼트드라마 앱'은 어느 정도 성공했다는 관점도 있지만, 이 역시 기본 전제인 '국가나 언어, 문화'가 바뀌면 사용자의 절대 수도 변화하고, 결과적으로 사용자의 획득 비용이나 LTV도 변화합니다. 위와 마찬가지로 '환경'이 다르기 때문에 성장 속도나 그려야 할 성장 전략이 달라집니다.
물론 '쇼트드라마 앱'이 성공하지 못한다는 것을 말하는 것이 아니라, 성장 전략이 그것들과는 달라지기 때문에, 가장 중요한 것은 '투입해야 할 자금과 시간축'을 오판하지 않는 것이라고 생각합니다.
또한 전례 없는 것을 만드는 것도 초기 창업에서는 매우 어려운 일입니다. 작년에 상장한 네이버 웹툰도 여기까지 오는 데 20년 이상의 시간이 걸렸고, 수백억 원의 막대한 자금을 투입했습니다. 마찬가지로 전례 없는 도전을 한다는 것은, 일본에서 그 자금을 모을 수 있는 사업 모델인지 다시 살펴볼 필요가 있다고 생각합니다.
그럼 이 벤치마크의 오류가 만화에서는 어떻게 될까요? 예를 들어, 작가나 편집자가 『원피스』를 뛰어넘겠다!라고 벤치마크를 설정한다고 합시다.
그러나 이것도 우선 자신이 『원피스』와 '같은 조건 하에서' 경쟁하고 있는지를 생각할 필요가 있습니다. 어떤 매체(잡지)에서 그 작품을 게재하느냐에 따라, 벤치마크가 올바른지가 달라진다고 생각합니다.
만약 작가가 그리는 만화의 배포처가 라인망가 등의 만화 앱이라면, 주 전장은 디지털 만화가 됩니다.
『원피스』는 주간소년점프라는 역사 있는 잡지에서 태어난 작품입니다. 점프가 구축한 브랜드 덕분에, 신작은 점프 구독자들이 눈여겨보고, 독자들은 점프라는 브랜드를 신뢰하고 읽어줍니다.
하지만 만화 앱에서는 갑자기 등장한 신작을 읽을 기회도 적고, 사용자는 언제든지 이탈할 수 있는 상황에 있습니다.
따라서 디지털 만화로 승부하는 작가는 디지털 만화 출신 작품(본디지) 중에서 자신의 작품과 같은 장르로 이미 히트하고 있는 작품의 1화 구성이나 칸 나누기, 대사 등을 연구하는 것이 좋을 것입니다.
참고로 저는 『원피스』 『드래곤볼』(다른 예도 많지만) 같이 십 수년~수십 년에 한 번 일어나는 기적 같은 작품을 '이상치(아웃라이어)'라고 부릅니다. 그런 기적을 첫 시도에서 얻을 운은 자신에게 없다고 생각하고, 독자나 사용자를 보면서 일에 임하는 것이 성공으로 가는 지름길이라고 생각합니다.
또한 디지털 만화 환경에서는 사용자의 유입 경로(독자가 작품을 접하게 되는 과정)를 생각하는 것이 중요합니다. 주로 디지털 만화의 경우는 '사용자의 전자책 서비스 내 이동으로 히트하는 예'와 '디지털 광고에서 유입되어 히트하는 예'로 나뉩니다.
'사용자의 전자책 서비스 내 이동으로 히트하는 예'는 예를 들어 라인망가를 사용하는 사람이 랭킹 등을 보고 작품을 발견하는 것과 같은 경로입니다. 당연히 랭킹이나 배너는 인기작으로 가득 차 있기 때문에 신작이 랭킹 등에 계속 남는 것은 매우 어렵습니다.
그래서 그 외의 방법으로 작품을 발견하게 할 필요가 있습니다. 그것이 '디지털 광고에서 유입되어 히트하는 작품'입니다. 디지털 광고란 'X', '인스타그램', '검색 엔진(Google・Yahoo!)'등에 게재되는 광고로, 많은 사람이 만화 광고를 보고 궁금해서 읽어본 경험이 있을 것입니다. 그 광고는 만화 앱 등의 서점 플랫폼이 고객 유치를 위해 내보내는 것입니다.
예를 들어 아래 링크에서 작품명을 검색하면, 그 작품이 광고로 나오고 있다면 실제 광고를 볼 수 있습니다.
랭킹 상위 작품에 공통적인 것은 무엇인가?
히트작의 광고에 공통적인 것은 도대체 무엇인가?
벤치마크를 하나로 정하지 않고 여러 개를 정해 관찰·분석함으로써 보이는 것들이 있습니다. 올바른 벤치마크를 정하기 위해서는 사물의 한 측면만 관찰하는 것이 아니라, 다양한 각도에서 본 후 분석해야 합니다.
개인적으로는 벤치마크가 1작품·1회사도 없는 블루오션보다는, 여러 벤치마크가 존재하는 레드오션에 다른 각도로 도전하는 것이 성공 확률이 더 높다고 느낍니다.
저 자신은 어땠는지 말하자면, 창업 초기의 저는 "세상에 없는 것을 만들겠다!"라고 혈안이 되어 있었습니다. 작품도 사업도 마찬가지입니다. 우선은 자신의 독창성보다 "히트시키자!"라는 것입니다.
예를 들어, 유토리는 의류업계에서 레드오션이지만, 상품 개발 과정과 SNS 마케팅으로 차별화를 이루었습니다. 메르카리도 타이미도 이미 형성된 시장에서 시작 시점에는 레드오션이 지나서 뒤집을 수 없는 시장이라는 인식이 있었다고 생각합니다.
(3) 왜 애니메이션은 만화 원작이 많은가
최근 방영되는 애니메이션은 애니메이션을 위해 새로 쓰여진 기획, 일명 오리지널 애니메이션보다 만화를 원작으로 한 애니메이션이 더 많은 상황입니다. 그리고 명확하게 히트라고 불리는 것도 만화 원작 애니메이션이 더 많습니다. 이건 왜일까요?
여기에도 작품 만들기, 사업 만들기의 힌트가 있다고 생각합니다. 그것은 "①타석 수와 ②시간"의 문제입니다.
애니메이션 제작비는 수억 원, 만화는 수백만 원입니다. 말 그대로 자릿수가 두 자리 차이납니다. 당연히 수억 원의 투자가 이루어지는 사업의 수는 제한적입니다. 반면 만화는 투자액이 낮은 만큼, 다양한 출판사나 편집부에서 무수히 나오고 있습니다.
히트는 일종의 확률론이라고 생각합니다.
애니메이션은 연간 300편, 만화는 연간 신간 수가 약 1만 권. 이 모수의 차이가 히트작의 수를 결정하는 것입니다.
만화는 가장 "드는 비용"과 "얻는 수익"의 균형이 좋고, 히트 원작이 탄생하기 위한 시장이 갖춰진 엔터테인먼트라고 생각합니다. 시장 규모 자체도 국내에서만 봐도 **약 7,000억 원(그 중 전자책 약 5,000억 원)**이 있을 뿐 아니라, 애니메이션보다 압도적으로 낮은 비용으로 도전할 수 있어 기회의 수는 매우 많습니다.
이것은 지금까지 만화의 역사를 만들어온 선배들이 쌓아온 노력의 결정체입니다. 지금 엔터테인먼트 세계에서 경쟁하고 있는 우리 같은 젊은이들에게, 이는 일본에서 태어난 장점이라고까지 생각합니다.
또한 해마다 애니메이션 제작비는 계속 올라가고 있어 수억 원을 투자하는 투자자 입장에서도, '원작인 만화가 잘 팔리고 있다·인지도가 있다'는 상황이 투자 판단 자료로도 큰 요소가 되는 것은 당연합니다.
다음으로 오는 요인은 '시간'입니다.
애니메이션 제작비의 대부분은 인건비입니다. 많은 사람이 관여하는 만큼 '출시되기까지의 시간'도 오래 걸립니다. 3-4년 걸려 제작하고 방영합니다. 4년 걸려, 그 작품이 히트해서 제작비를 회수하는지, 그 애니메이션이 투자자에게 수익을 가져다줄 수 있는지 확인하는 것입니다.
즉, PDCA 사이클이 수년 단위라는 것입니다. 비즈니스 세계에서 많이 쓰이는 PDCA는 Plan(계획), Do(실행), Check(평가), Action(개선)을 의미합니다.
왜 이 애니메이션은 히트하지 않았는지, 스토리가 문제였는지? 캐릭터가 문제였는지? 아니면 편성이나 방송 시간이 문제였는지? 검증할 사항은 많습니다.
그 사이클이 애니메이션 제작의 특성상 느려질 수밖에 없습니다. 저는 히트작은 고속으로 회전하는 PDCA 사이클에서 탄생한다고 생각합니다. 만화는 주간 연재입니다. 1주일 단위의 독서 데이터를 디지털 만화라면 모두 숫자로 볼 수 있습니다. 주간소년점프도 독자 설문을 통해 작품이 다듬어졌습니다.
이러한 데이터에서 '왜 독자에게 와닿지 않았는지, 왜 중간에 읽기를 그만두었는지'를 분석하고, 이를 창작에 반영합니다. 이 업데이트를 매주 하는 것입니다. 그래서 진화 속도가 비정상적으로 빠른 매체가 되었습니다.
무엇이 대히트할지 모르는 엔터테인먼트 업계이지만, '무엇을 하면 실패하는지'라는 점은 반드시 과학적으로 접근할 수 있다고 생각합니다.
만화는 그런 점에서 지속적으로 히트작을 만들어낼 수 있는 확률이 높은 매체라고 생각합니다.
다만 이는 애니메이션 비즈니스가 나쁘다고 말하는 것이 아니라, 대량의 자금이 있다면 대량의 애니메이션을 만드는 것도 가능하고, 히트가 나올 때까지 투자를 계속하는 선택도 가능합니다.
그런 호화로운 포지션을 신출내기 창업가나 신입 사업개발자는 취할 수 없으므로, 우선 '작게 시작해서, 주 단위로 PDCA를 돌릴 수 있는' 사업 영역을 선정하는 것이 중요하다고 느낍니다.
실제로 몇 년 전의 저는 "좋아! 작품에는 더 많은 돈과 시간을 들여 좋은 것을 만들겠다!"라고 의욕에 불타올랐지만, 출시조차 하지 못하는 경험을 했습니다.
지금은 이 방식으로 바꿔 작품을 많이 시도해 봤기 때문에, 히트작에 대한 이해도가 높아졌습니다. 잘 팔리는 것을 알아보는 감각은 실제로 잘 팔린 것을 만들어봐야만 얻을 수 있는 것입니다.
참고로 태스키를 알고 계신 분들은 "태스키는 웹툰 기업"이라고 생각하시는 경우가 많은데, 지금은 압도적으로 (흑백) 만화의 제작 수가 더 많습니다. 이유는 여러 가지가 있지만, 그 이유 중 하나가 위에서 말한 내용입니다.
어느 쪽이 좋고 나쁘다는 것이 아니라, 웹툰은 만화보다 제작 기간과 자금이 더 필요합니다. 타석 수(자금)·시간축 관점에서, 우리 같은 스타트업 기업이 연속적으로 성장하기에는 현재 시장은 조금 불리하다고 판단했기 때문입니다.
조금 전만 해도 스마트폰 게임 기업의 상장이 많았지만, 하나의 게임을 성공시킨 후 그 게임의 쇠퇴와 함께 다음 사업을 만들지 못하는 기업도 많습니다. 이는 지금까지 설명한 내용으로 설명할 수 있다고 생각합니다. 스마트폰 게임이 나쁜 것이 아니라, 다음 히트를 만들어내기까지의 돈과 시간축의 이야기입니다.
(4) 마지막은 센스
벤치마크를 정하고, 그 작품이나 사업을 분석해도, 그것들을 이길 수 있는 것을 만들 수 있는지 여부의 마지막은 '센스'입니다.
"4년 전의 나여! 센스를 길러라!"
글의 마지막에 이르러 이런 말을 하면 너무 투덜거리는 것처럼 들릴 수 있지만, 많은 만화 작품을 보면서 확신하게 되었습니다. 벤치마크와 완전히 똑같은 것을 만들고 있는 것만으로는 그것을 뛰어넘을 수 없습니다. 따라서 작품이든 사업이든 "독창성"을 담아야 합니다.
상업 작품의 대부분은 사실 스토리에 포맷이 존재하고, 거기에 얹혀 있는 소재나 캐릭터 등이 다르기 때문에 독자들에게 이전에 본 적 없는 전혀 새로운 것으로 받아들여집니다(저는 포맷을 뼈대, 그 위에 얹혀 있는 것을 피부라고 부릅니다).
예를 들자면 '해리 포터'와 '이세계 전생물(이른바 나로 계열)'입니다. 둘 다 공통점은 "억압받는 주인공이 장소를 바꿔 활약한다. 주인공은 사실 엄청난 재능의 소유자였다"라는 뼈대입니다. 세계관 설정이나 캐릭터를 바꿔가면 완전히 다른 것이 되는 것입니다.
캐릭터나 대사 처리, 스토리 전개의 벤치마크에서 벗어나는 등 세밀한 조정에 마지막으로 '독창성'이 필요해집니다.
그럼 독자에게 와닿는 '독창성'은 어디서 나오는 것일까요? 그것에 필요한 것이 '센스'입니다.
저는 수많은 만화의 제작 과정을 보면서 발견한 것이 있습니다. 그것은 만화 편집 경험이 없는 20대 초반의 멤버가 히트작을 냈을 때입니다. 저는 왜 그 젊은 편집자가 히트를 낼 수 있었는지 고민했지만, 결론적으로는 '센스' 때문이라는 결론에 이르렀습니다.
그럼 '센스'란 무엇인가? 일본을 대표하는 디자이너인 미즈노 마나부 씨의 명저 『센스는 지식에서 시작된다』에 답이 써 있습니다.
요는 센스는 '지식의 축적'이라고 할 수 있습니다. 지금까지 봐온 것들(인풋)의 축적에서, 굳이 말로 표현하지 않아도 감각으로 '좋고 나쁨'을 판단할 수 있는 상태가 '센스가 있는 상태'라고 생각합니다.
그 젊은 편집자는 누구보다도 어릴 때부터 만화를 읽어왔습니다. 다른 편집자보다 알고 있는 만화의 폭이 넓고, 읽는 양이 많다면, 그의 내면에 있는 판단 기준의 정밀도는 높은 상태에 있습니다.
물론 무작정 읽는다고 해서 잘 팔리는 만화를 만들 수 있는 편집자가 되는 것은 아니지만, '양을 아는 것'은 신입에게 통과의례라고 생각합니다.
제가 아는 베테랑이자 실적을 남긴 편집자의 신입 시절 보낸 방식의 공통점에 "인터넷 카페에서 온갖 만화를 읽어 치웠다(사도시마 요헤이 씨)", "자료실에 있는 과거작을 읽어 치웠다(토리시마 카즈히코 씨)" 등 '양'에 관한 언급이 있습니다.
사업을 만드는 데 있어서도 제품 책임자가 일본뿐만 아니라 다양한 제품을 접하는 것은 당연하다고 생각합니다.
생성 AI의 흐름을 보면서 생각하는 것은 인간의 뇌는 매우 AI와 비슷하다고 생각합니다. 그 AI가 어떤 데이터를 받아들이고 있는지가 중요합니다. 그 데이터량이 많을수록 더 정확한 결과물을 낼 수 있습니다. 최고의 독창성을 발휘하기 위해서는, '센스'를 길러야 합니다.
정리
작품 만들기에서도, 사업 만들기에서도, 벤치마크를 정하고 PDCA를 올바르게 돌리면 실패 확률을 줄일 수 있습니다. 우리는 만화 영역에서 그것을 실현하고 있습니다.
올해부터 태스키에서는 만화 제작 수를 더욱 늘려갈 것입니다. 히트작을 만들어낼 열정이 있는 분은 꼭 지원해 주세요. ※홍보입니다.
지금까지 만화와 사업 이야기를 해왔지만, 우리는 '만화 출판사'가 되려는 것이 아닙니다. 'IP 창출 컴퍼니'가 되고 싶다고 생각하고 있습니다.
저 자신은 원래 소설가였습니다. 최근 몇 년간 출판업계에서는 소설가에서 웹툰이나 만화의 원작자로 전향한 분들이 많다고 생각하는데, 저도 마찬가지로 재미있는 것을 만드는 데 있어서 매체에 구애받지 않습니다.
지금까지 설명해온 콘텐츠 제작 방식은 어떤 의미에서는 스타트업적인 방법이지만, 저를 포함해 태스키의 멤버들은 콘텐츠 제작에 대한 애정과 열정으로 가득한 사람들뿐입니다.
지금까지 쌓아온 창의적인 방법과 열정을 다른 영역으로 확장함으로써, 또 다른 새로운 도전을 할 수 있다고 생각합니다.
아직 여기서 많은 이야기를 할 수는 없지만, '출판사'라는 틀에 좋은 의미에서 구애받지 않고, 사람들의 정신을 풍요롭게 할 수 있는 것을 만들어 나가고 싶습니다.
최근에는 CFO도 입사했습니다. CFO의 글도 써달라고 할 생각입니다(웃음). 잘 부탁드립니다, 다케우치 씨!
채용도 전방위적으로 하고 있으니 조금이라도 관심 있으신 분은 연락 주세요!
▽ 모집 중인 포지션 채용
엔터테인먼트는 일본에 남은 몇 안 되는 희망의 빛이라고 생각합니다. 우수한 인재를 한 명이라도 더 이 업계로 데려오는 것이 제 사명 중 하나입니다.
원문: https://note.com/romy_o/n/n41968096abe4
본 콘텐츠는 2025년 4월 2일 태스키의 대표 오이시 로미씨가 발행한 "エンタメ系経営者が黒字化を経て過去の自分に伝えたい4つのこと" 아티클을 번역한 것입니다.
저는 전문 번역가가 아니기 때문에 오역이 있을 수 있습니다. 또한 본 글은 원저작자의 요청에 따라 불시에 삭제될 수 있습니다. 감사합니다.
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