[번역] 아마존 CEO 앤디 제시의 2024년 주주서한

아마존의 2024년 주주서한

주주 여러분께:

2024년은 아마존에게 강한 한 해였습니다. 총 매출은 전년 대비("YoY") 11% 성장하여 5,750억 달러에서 6,380억 달러가 되었습니다.

부문별로 살펴보면, 북미 매출은 전년 대비 10% 증가하여 3,530억 달러에서 3,870억 달러로, 국제 매출은 전년 대비 9% 성장하여 1,310억 달러에서 1,430억 달러로, AWS 매출은 전년 대비 19% 증가하여 910억 달러에서 1,080억 달러가 되었습니다. 참고로, 불과 10년 전만 해도 AWS 매출은 46억 달러였으며, 같은 해 아마존의 총 매출은 890억 달러였습니다.

아마존의 2024년 영업이익은 전년 대비 86% 개선되어 369억 달러(영업 마진 6.4%)에서 686억 달러(영업 마진 10.8%)가 되었습니다. 장비 금융 리스를 조정한 잉여현금흐름은 2023년 355억 달러에서 362억 달러로 개선되었습니다.

재무 결과 외에도, 우리는 고객들의 삶을 의미 있게 개선하고 편리하게 만들었습니다. 스토어 비즈니스에서는 상품 선택의 폭을 대폭 확대하고, 지속적으로 가격을 낮췄습니다. 독립 연구기관 프로피테로는 아마존이 8년 연속 미국에서 가장 저렴한 온라인 소매업체라고 평가했으며, 2년 연속으로 프라임 회원들에게 기록적인 배송 속도를 제공했습니다.

AWS는 최신 커스텀 AI 실리콘(트레이니움2), 아마존 노바의 새로운 프론티어 기반 모델 세트, 주요 생성형 AI("GenAI") 서비스인 아마존 세이지메이커와 아마존 베드락의 사용 가능한 모델과 기능의 대폭 확장 등 탁월한 고객 경험을 구축하기 더욱 쉽게 만드는 새로운 인프라와 AI 서비스를 대거 출시했습니다.

프라임 비디오는 '폴아웃', '리처', '더 보이즈', '반지의 제왕: 힘의 반지'의 새 시즌을 포함한 매력적인 오리지널 시리즈, '로드 하우스', '아이디어 오브 유', '레드 원'과 같은 영화, '썰스데이 나이트 풋볼'과 유럽의 'UEFA 챔피언스 리그'(2025년에는 NBA와 NASCAR 추가 예정)와 같은 라이브 스포츠, 그리고 애플 TV+가 프라임 비디오 채널에 합류한 것이 두드러진 새로운 콘텐츠를 계속 제공했습니다.

새로운 컬러 버전, 더 큰 스크라이브 옵션, 그리고 역대 가장 빠른 페이퍼화이트(이 컬렉션은 10년 이상 만에 분기당 가장 높은 킨들 판매량을 기록했습니다)를 포함한 새로운 킨들 기기 시리즈를 출시했습니다. 또한 아마존 파머시에서는 더 많은 선택, 가격 투명성, 당일 배송을 계속 추가했습니다.

이러한 성과들은 팀이 2024년에 출시한 것들의 일부에 불과하지만, 아마존 전체에 걸친 많은 혁신, 노력, 그리고 신중한 실행을 보여줍니다. 저는 동료들과 그들이 지난 해 이루어낸 성과(일부는 2024년 결과에서 볼 수 있지만, 다른 일부는 앞으로 몇 년 동안 가시화되지 않을 것입니다)에 감사드립니다.

'왜'라는 문화

매년 제 연례 서한에서, 저는 아마존이 어떻게 움직이는지에 대한 통찰을 공유하려고 노력합니다. 가장 높은 수준에서, 우리는 지구상에서 가장 고객 중심적인 회사가 되어 매일 고객의 삶을 더 좋고 쉽게 만드는 것을 목표로 합니다.

이것은 일반적으로 쉬운 일이 아니며, 해마다 계속하는 것은 더욱 어렵습니다. 사실, 기술의 빠른 변화 속도, 고객 습관, 대기업과 소기업 모두의 새로운 제품을 고려하면 매우 어려운 일입니다. 우리의 사명에서 성공할 기회를 갖기 위해서는 우리 주변의 모든 것에 대해 끊임없이 의문을 제기해야 합니다.

아마존에서는 양방향 결정과 일방향 결정에 대한 오랜 철학을 가지고 있습니다. 양방향 결정은 결정을 잘못 내렸을 때 그 문을 다시 걸어 나와 원래 있던 곳으로 돌아갈 수 있고 영향이 거의 없는 결정입니다. 이러한 결정은 빠르고 지역적으로 내릴 수 있습니다.

일방향 결정은 결정을 잘못 내렸을 때 그 문을 다시 걸어 나오기가 매우 어렵거나 불가능한 결정이므로, 이러한 결정은 더 체계적으로 이루어집니다. 하지만, 이 두 구조 모두 문이 잠겨 있지 않다고 가정합니다.

많은 혁신은 역사적으로 굳게 닫혀 있는 것처럼 보이는 문을 열기 위한 시도입니다. 그리고 지난 30년 동안, 우리는 이러한 문을 여는 가장 중요한 열쇠 중 하나가 단순한 질문이라는 것을 발견했습니다: "왜?"

"왜 이 고객 경험이 이런 방식이어야 하는가?" "왜 더 나아질 수 없는가?" "제약은 무엇인가—왜 우리가 그것을 받아들여야 하는가?" "왜 우리가 그것을 우회해서 발명할 수 없는가?" "왜 고객에게 도달하는 데 그렇게 오래 걸리는가?" 왜?

제 아버지는 제가 어쩌면 귀찮을 정도로 계속 '왜'라고 질문하는 아이였다고 말씀하셨습니다. 또한 제가 1997년 아마존에 입사한 직후, 그는 저에게 더 전통적인 곳(그리고 가족이 있는 동부 해안에 더 가까운 곳)에서 일하도록 설득하려 했지만, 저는 이미 완벽한 직장을 찾았다고 깨달았다고 상기시켜 주셨습니다.

그것은 아마존이 '왜'라는 회사이기 때문입니다. 우리는 끊임없이 '왜', 그리고 '왜 안 되는지'를 묻습니다. 이것은 우리가 문제를 분석하고, 근본 원인을 파악하며, 장애물을 이해하고, 이전에는 불가능해 보였던 문을 열 수 있도록 도와줍니다. 아마존은 이 WhyQ(이하 "YQ"라고 하겠습니다)의 비율이 특이하게 높으며, 이는 우리가 하는 모든 일에 대해 생각하는 방식의 틀을 형성합니다.

1995년부터 우리는 왜 고객에게 모든 발행 중인 책을 제공할 수 없는지 물었습니다. 그 다음, 우리는 왜 발행 중인 것에만 제한하는지, 왜 절판된 모든 책도 제공할 수 없는지 물었습니다. 왜 모든 책, 지금까지 쓰여진 모든 언어의 책을 모두 가볍고 손바닥에 들어오는 기기(킨들)에서 60초 이내에 이용 가능하게 하지 않는가?

리뷰를 제공할 때, 왜 그것들이 모두 전문 "전문가"로부터 와야 하는가? 고객은 훌륭한 자원이며 냉정하게 솔직할 것입니다. 때로는 구매를 망설이게 하더라도 고객 리뷰를 포함하지 않는 이유가 무엇인가?

왜 책 이상의 것을 제공하지 않는가? 음악, 비디오, 전자제품, 도구, 주방용품, 의류, 가구는 어떤가? 왜 사실상 모든 것을 제공하지 않는가?

왜 우리만이 이러한 상품의 판매자가 되어야 하는가? 수백만 명의 제3자 판매자와 소규모 판매자가 비슷하거나 독특한 상품을 제공합니다. 왜 고객이 이 수백만 판매자 중에서 선택, 가격, 배송 속도를 고를 수 있게 하지 않는가?

판매자의 상품에 대한 인식을 높이기 위해 몇 년 동안 노력한 후, 우리는 왜 그들의 상품을 우리의 1차 상품(모든 트래픽이 있는 곳)과 동일한 제품 상세 페이지에 표시하지 않는지 스스로에게 물었습니다.

왜 판매자가 우리의 물류 네트워크에 상품을 보관하고, 그 상품이 빠른 프라임 배송을 가능하게 하며, 그 상품을 판매자를 위해 처리하도록 하지 않는가(아마존 물류 대행이라는 프로그램)?

왜 스토어에서 관련 광고로 실험하여 고객에게 새로운 판매자와 상품을 노출시키지 않는가(과거 구매만 기반으로 한 알고리즘이 보여주는 것과 달리)?

왜 모든 회사가 자체적인 자본 집약적 데이터센터와 인프라가 필요한가? 왜 모든 개발 팀이 컴퓨팅, 스토리지, 데이터베이스, 분석과 같은 서비스를 계속 재발명해야 하는가? 왜 개발자들이 그들만의 고객 경험보다 구별되지 않는 무거운 작업에 시간의 80%를 써야 하는가? 왜 내부 및 외부 개발자를 위해 그것을 해결하는 서비스 세트(AWS)를 구축하지 않는가?

왜 영화를 보기 위해 물리적 비디오를 구매해야 하는가? 왜 멋진 TV 쇼를 보기 위해 케이블이나 선형 TV가 필요한가(프라임 비디오)? 왜 아마존 외의 다른 웹사이트에서도 프라임 배송 혜택을 받을 수 없는가(바이 위드 프라임)?

계속 이야기할 수 있지만, 요점을 이해하셨을 겁니다. 이 모든 '왜'에 대한 질문들은 중요한 발명으로 이어졌고, 모두 고객의 삶을 더 좋고 편리하게 만들었습니다. 이제는 일부가 당연해 보일 수 있습니다. 하지만 당시에는 이런 성공 사례를 만들기 위해 호기심, 위험 감수, 실험, 그리고 끈기가 필요한 도발적인 질문들이었습니다.

'왜'라는 문화의 활성화

고객을 위한 발명에 높은 YQ가 중요하다고 믿는다면, 어떻게 이를 활성화할 수 있을까요? 제 생각에는 이것은 하나의 메커니즘으로 해결되지 않습니다. 이는 문화와 리더십 팀에 깊이 구축되어야 하며, 운 좋게 성공을 거두었다면 시간이 지나도 철저히 보호되어야 합니다. 다음은 우리가 사용하는 몇 가지 전략입니다.

분위기를 조성하는 리더십 원칙 만들기. 우리는 행동을 지도하는 16가지 리더십 원칙을 가지고 있습니다. 이 모든 것은 우리의 YQ의 필수적인 기반이지만, 특히 세 가지에 대해 언급하겠습니다:

옳을 때가 많다

"리더는 옳을 때가 많습니다. 그들은 강한 판단력과 좋은 직관을 가지고 있습니다. 그들은 다양한 관점을 추구하고 자신의 믿음을 반증하기 위해 노력합니다."

우리가 처음 이 리더십 원칙을 도입했을 때, 일부 사람들은 이것이 최고의 리더는 자신의 아이디어가 선택된 사람(즉, 그들이 자주 옳았던)이라는 의미라고 잘못 생각했습니다. 이는 일부 사람들이 지나치게 고집을 부리고 자신의 아이디어를 위해 싸우게 했습니다. 자신이 믿는 것을 밀어붙이는 것은 잘못된 것이 아닙니다.

하지만, 제 경험에 따르면, 최고의 리더는 다른 사람들의 견해를 듣고 싶어합니다. 그들은 도전받을 때 위축되거나 날을 세우지 않고, 오히려 흥미를 느낍니다. 효과적인 리더는 새롭고 설득력 있는 정보가 제시될 때 자신의 생각을 바꿉니다(정치인들이 입장을 바꿀 때 사람들이 그들을 "변절자"로 무시하는 것이 아이러니합니다). 궁극적으로, 리더는 누구의 원래 아이디어가 선택되었는지와 관계없이 고객을 위한 최선의 답을 찾을 책임이 있습니다.

배우고 호기심 갖기

"리더는 결코 배움을 멈추지 않으며 항상 자신을 개선하려고 합니다. 그들은 새로운 가능성에 호기심을 갖고 그것을 탐색하기 위해 행동합니다."

제가 아마존에서 지낸 거의 28년 동안, 기업과 개인의 상대적 성장에서 가장 큰 차이는 배우는 능력이었습니다. 어느 시점에서, 일부 리더들은 배움에 대한 갈증을 잃어버리는 것 같습니다. 각 경우의 이유를 알기는 어렵지만, 마치 어떤 사람들은 그것이 너무 지치고, 너무 시간이 많이 들거나, 모든 답을 갖지 못하는 것이 너무 위협적이라고 느끼는 것 같습니다.

어쨌든, 아마존에서 우리가 배움을 멈추는 날은 우리가 미래에 구축할 수 있는 것을 약화시킬 위험이 있는 날입니다. YQ가 높은 사람들은 항상 자신이 어떻게 더 나아질 수 있는지, 더 현명해질 수 있는지, 그리고 새로운 지식을 더 나은 고객 경험으로 통합할 수 있는지 호기심을 갖습니다.

소신을 가져라; 동의하지 않고 헌신하라

"리더는 동의하지 않을 때 불편하거나 지치더라도 결정에 존중하며 도전할 의무가 있습니다. 리더는 신념이 있고 끈기가 있습니다. 그들은 사회적 결속을 위해 타협하지 않습니다. 결정이 내려지면, 그들은 전적으로 헌신합니다."

우리는 사람들이 서로 도전하도록 권한을 부여할 뿐만 아니라, 그들이 동의하지 않는다면 그렇게 하도록 의무화합니다. 질문하고, 어려운 질문을 하고, 토론을 강제하는 것(대신 조용히 실수가 발생하고 있다고 생각하는 것)은 고객을 위한 더 나은 답을 얻기 위해 필요합니다. "내가 말했잖아"는 아마존에서 통용되지 않습니다.

또한 이 리더십 원칙의 두 번째 부분에 집중하는 것이 중요합니다: 동의하지 않고 헌신하라. 건설적인 토론은 유용하지만, 어느 시점에서 팀은 결정을 내리고 행동을 취해야 합니다. 그 시점부터, 선택된 것과 다른 해결책을 옹호했던 사람들을 포함한 모두가 그 결정이 성공하도록 헌신해야 합니다. 그것은 팀이 완전히 몰입한다는 의미입니다 - 포켓 거부권이나 다른 옵션 사이에서 망설이지 않습니다. 그것이 문제가 열심히 토론된다면 팀이 결국 함께 힘을 합칠 것이라는 속도와 자신감을 유지할 수 있는 유일한 방법입니다.

'왜'를 지원하는 규범 만들기. 우리의 리더십 원칙이 우리의 행동을 안내하는 것과 마찬가지로, 우리는 수년에 걸쳐 우리가 일하는 방식을 안내하는 규범을 구축해 왔습니다. 다음은 몇 가지 예입니다:

서술(Narratives)

우리는 2004년부터 회사 내에서 파워포인트를 통해 서로에게 정보를 제공하는 것을 중단했습니다. 파워포인트가 얼마나 수준 높은지를 고려할 때, 우리는 파워포인트가 발표자가 준비하기는 쉽지만, 청중이 실질적인 문제를 이해하기는 더 어렵다는 것을 발견했습니다.

대신, 우리는 본문에 최대 6페이지의 서술을 작성하는 방식으로 전환했습니다. 서술은 발표자에게는 더 어렵습니다(핵심 이슈를 명확하고 선명하게 충분한 세부 사항으로 강조하는 신중한 6페이지 문서를 작성하는 것은 어렵습니다), 하지만 청중이 참여하고 올바른 왜 질문을 하기에는 훨씬 쉽습니다.

거꾸로 작업 문서.

우리가 서비스나 기능을 구축할 때, 코딩을 시작하기 전에 보도 자료와 자주 묻는 질문("FAQ") 문서를 작성합니다. 보도 자료는 우리가 구축하려는 것이 고객에게 주목할 만한 것임을 보장하기 위한 것입니다(그래서 우리가 출시하고 "잠깐, 왜 우리는 고객들이 이것을 흥미롭게 생각할 것이라고 생각했지?"라고 묻지 않도록).

그리고 FAQ는 어떤 고객이 이 기능을 사용할 것인지, 그들이 가장 좋아할 것은 무엇인지, 그들이 가장 실망할 것은 무엇인지, 왜 우리가 출시 라인을 그곳에 그리는지, 왜 그것이 현재의 대안보다 더 나은지, 가격 책정을 어떻게 생각해야 하는지, 우리가 추천하는 가격 책정 차원은 무엇인지, 그리고 왜 우리가 그러한 아키텍처 결정을 내렸는지에 대한 어려운 질문을 스스로에게 강요하도록 설계되었습니다. 보도 자료와 FAQ는 우리가 고객으로부터 거꾸로 작업하는 방법이며, 고객들이 이러한 회의에 있다면 물을 질문을 스스로에게 물도록 하는 방법입니다.

가능한 한 함께 있기. 획기적인 혁신으로 이어질 수 있는 많은 경로가 있습니다. 때로는 한 명의 천재가 훌륭한 아이디어를 생각해내고, 다른 모든 사람들은 단순히 그것을 실행합니다. 그것도 효과가 있을 수 있지만, 그것은 우리가 일반적으로 운영하는 방식이 아닙니다.

아마존의 발명은 깊이 협력적입니다. 그것은 아이디어의 씨앗으로 시작하고, 그 다음 똑똑하고 사명 중심적인 사람들의 그룹이 함께 그것을 다듬고, 도전하고, 구축합니다. 그리고 우리는 이 과정이 원격보다 직접 대면할 때 훨씬 더 효과적이라는 것을 발견했습니다.

물론, 모두가 원격으로 있어도 발명할 수 있습니다(그리고 일부 문화는 그것을 선호하는 것 같습니다). 그러나 제 경험에 따르면, 그것은 같은 공간에 있는 것과 비교할 수 없습니다. 에너지, 속도, 자발적인 브레인스토밍, 사람들이 적극적으로 참여하는 의지, 아이디어가 실시간으로 발전하는 방식, 그리고 회의 후 발전 과정은 같은 공간에 있을 때 훨씬 더 좋습니다 - 그리고 우리의 고객과 팀을 위한 더 나은 결과를 가져옵니다.

지금 AI에서 일어나고 있는 일과 우리가 알고 있는 모든 고객 경험이 재발명될 가능성을 고려할 때, 제 의견으로는 발명을 잘하기 위해 최적화할 더 중요한 시기는 없었습니다.

지저분한 회의 용인하기. "혁신을 예약"하기는 어렵습니다. 아마존 프라임, AWS, 알렉사+, 아마존 물류 대행, 우리 물류 네트워크에서의 지역화, 또는 프로젝트 카이퍼를 발명하기 위해 60분을 예약할 수 없습니다.

이러한 발명은 누군가가 우리가 고객을 위해 가능한 것을 바꿀 수 없는 이유를 묻는 것에서 비롯되며, 그런 다음 그들은 자체적인 생명력을 갖게 됩니다. 종종 최종 목적지에 도달하기 전에 여러 막다른 길을 따라 꾸준히 나아가기도 합니다. 이것은 일부 체계적인 사람들을 괴롭힐 수 있습니다. 하지만 우리가 발명할 때, 우리는 그 과정이 아름답게 불완전한 것을 받아들입니다.

스타트업처럼 운영하기(우리의 경우, 세계 최대의 스타트업). 우리는 세계 최대의 스타트업처럼 운영하기 위해 노력합니다. 그것은 무엇을 의미할까요?

첫째, 우리가 구축을 고려하는 것은 실제 고객 문제를 해결하거나 고객 경험을 의미 있게 개선하는 데 집중해야 합니다. 기업은 기술 자체에 흥분하여 기술에 우선순위를 두는 것으로 방향을 잃을 수 있습니다. 훌륭한 스타트업은 고객을 위해 가능한 것을 바꾸려는 사명을 가지고 있습니다.

둘째, 우리는 빌더에 대한 남다른 필요성을 가지고 있습니다. 이들은 발명가입니다. 그들은 오늘날에도 꽤 좋아 보이는 고객 경험조차도 끊임없이 분석하고, 왜 그것이 더 나아질 수 없는지 묻는 사람들입니다. 그들은 항상 불만족스러워합니다(아마도 이전에 구축한 것을 자랑스러워하는 팀원들에게는 짜증날 정도로), 그리고 결코 일이 끝났다고 느끼지 않습니다.

셋째, 우리는 주인의식을 가진 사람들을 원합니다. 아마존의 첫 30년간 강점 중 하나는 정말 똑똑하고, 의욕적이며, 창의적이고, 야망 있는 사람들을 고용했고 이들이 훌륭한 주인 의식을 가졌다는 점입니다.

이는 우리 팀원들이 끊임없이 스스로에게 "이것이 내 돈이라면 어떻게 할 것인가?", "내가 이 회사를 시작했고 대주주라면 어떻게 할 것인가?", "내가 이 프로젝트의 일부만 맡아달라는 요청을 받았지만, 다른 부분들이 제대로 진행되고 있는지 확신이 없다 - 내가 끼어들어 확인해야 할까, 아니면 누군가가 맡고 있을 거라고 믿어야 할까?"라고 묻는다는 것을 의미합니다.

주인의식을 가진 사람들은 책임감을 느낍니다. 그들은 자신이 맡은 일의 품질과 효율성에 깊이 신경 쓰며, 회사의 사명을 자신의 사명으로 여깁니다(우리는 용병이 아닌 선교사를 원합니다).

이것이 관리자 대비 개별 기여자의 비율을 높이려는 우리 노력의 일부입니다. 우리는 일을 수행하는 주인의식을 가진 사람들이 양방향 결정(대다수를 차지함)을 소유하고 있다고 느끼며, 빠르게 움직일 수 있고, 고객 경험의 '왜'를 해결하는 데 완전히 책임을 지는 더 수평적인 조직을 원합니다.

넷째, 속도는 모든 비즈니스, 모든 산업, 모든 시간에 특별히 중요합니다. 빠르게 움직이거나 높은 기준을 제공할 수 있다고 주장하는 것은 잘못된 이분법입니다. 빠르게 움직이고 싶다면, 빠르게 움직이면서도 여전히 높은 품질을 유지할 수 있습니다. 우리는 수년 동안 이를 해왔습니다(물론 더 빨라질 수 있습니다).

속도는 리더십의 결정입니다. 리더십 팀은 이것이 우선순위라고 믿고, 지속적으로 강화하며, 구조적 장벽을 조직하고 제거하며, 속도를 가능하게 하는 모듈식 방법으로 구축해야 합니다. 하지만, 전체 회사와 문화가 이를 수용하지 않으면 속도는 생기지 않습니다.

우리 회사 전체와 우리가 운영하는 모든 사업에서, 우리 주변에 닫히는 창문들이 있다는 지속적인 느낌이 있습니다. 우리는 모든 곳에서 매우 재능 있고, 잘 자금을 지원받으며, 야심 찬 회사들과 치열한 경쟁 시장에서 운영됩니다. 고객들은 항상 더 나은 것을 찾고 있습니다. 우리는 그들을 위해 가능한 한 빨리 이러한 경험을 어떻게 제공할지 파악하는 데 많은 시간을 보내며, 우리가 하지 않으면 다른 누군가가 할 것이라는 것을 알고 있습니다.

속도를 높이는 또 다른 방법은 관료주의를 제거하는 것입니다. 프로세스와 관료주의 사이에는 차이가 있습니다. 규모가 있는 조직을 운영할 때, 고객을 위한 올바른 경험과 지속적인 개선을 제공하기 위한 체계가 필요합니다. 그러나 회사가 성장하고 더 많은 관리자를 추가함에 따라, 거의 가치를 더하지 않는 불필요한 프로세스가 층층이 쌓이게 됩니다.

작년 가을, 저는 회사 전체 팀원들에게 그들이 경험하고 있는 관료주의 사례를 저에게 보내달라고 요청했습니다. 저는 거의 1,000개의 이메일을 받았고, 하나하나 모두 읽었습니다. 빌더들은 관료주의를 싫어합니다. 이는 그들을 지연시키고, 좌절시키며, 그들이 하려고 온 일을 하지 못하게 합니다. 리더로서, 우리는 조직 깊숙이 묻혀있는 관료주의를 항상 보지 못할 수 있지만, 발견했을 때 확실히 제거할 수 있습니다. 우리는 이미 이 피드백을 바탕으로 375개 이상의 변화를 만들었습니다. 우리는 빠르게 움직여야 하며, 시간을 묶고 우리 팀원들의 의욕을 꺾는 관료주의를 뿌리 뽑는 데 전념하고 있습니다.

다섯째, 당신은 검소해야 합니다. 비즈니스가 성공하고 더 커짐에 따라, 때때로 어떻게 시작되었는지를 잊습니다. 우리는 아마존 심플 스토리지 서비스(S3)를 13명으로 구축했고, 아마존 일래스틱 컴퓨트 클라우드(EC2)를 11명으로 구축했습니다. 관리자들은 성장하고 앞서나가는 방법이 대규모 팀을 축적하는 것이라고 혼동할 수 있습니다.

역사적으로, 우리는 이러한 사고가 영향력을 행사하도록 허용한 기간이 있었습니다. 하지만, 이는 우리가 팀과 제품을 구축하는 방식에 대한 근본적인 생각이 아니며, 다시 그것을 반영하도록 조정했습니다. 우리의 최고 리더들은 일을 수행하는 데 필요한 최소한의 자원으로 가장 많은 일을 해냅니다. 그들은 간결함을 자랑스럽게 생각합니다.

여섯째, 당신은 위험을 감수할 의지가 있어야 합니다. 이는 말보다 실행하기 어렵습니다. 가치 있는 베팅을 식별할 수 있는 충분히 똑똑한 사람들이 필요합니다. 그리고 만약 당신이 이러한 창의적이고, 야심 찬 빌더들을 높은 기준으로 두고 있다면, 그들은 실패에 익숙하지 않습니다. 그들은 매우 다른 것을 시도했다가 잘 되지 않으면 외부(그리고 아마도 내부)의 비난이 그들을 기다리고 있을 것이라고 의심합니다. 그래서 사람들은 종종 안전하게 행동합니다.

하지만, "지지 않기 위해" 플레이함으로써 고객을 위한 뛰어난 것을 달성할 수 없습니다. 만약 당신의 '왜'가 이전에 수행된 것과 다르게 보이는 경험을 제공하는 발명 경로로 이끈다면, 고객에 대한 집착이 당신의 나침반이 되도록 하세요. 당신은 거의 또는 결코 다른 모든 사람과 같은 일을 함으로써 세상을 바꾸지 않습니다.

마지막으로, 당신은 고객을 위한 강력한 결과를 제공하는 것을 가장 중요하게 여겨야 합니다. 당신이 얼마나 카리스마가 있는지가 아닙니다. 당신이 상사나 동료를 관리하는 데 얼마나 능숙한지가 아닙니다. 중요한 것은 우리가 고객을 위해 실제로 무엇을 해냈는가입니다. 그것이 우리가 보상하고 싶은 것입니다.

다음 세대의 '왜'

팀과 저는 기존 비즈니스의 진행 상황과 잠재력에 대해 매우 낙관적으로 느끼지만, 우리는 여전히 묻고 있는 많은 새로운 '왜'가 있습니다. 아래는 그 중 몇 가지와 간단한 생각들입니다.

왜 AI가 그렇게 중요한가? 정말로 일부 주장하는 것만큼 영향력이 있을까, 언제 그럴까?

생성형 AI는 우리가 알고 있는 사실상 모든 고객 경험을 재발명하고, 우리가 지금까지 단지 공상만 했던 완전히 새로운 경험을 가능하게 할 것입니다.

초기에 배포되는 AI 워크로드는 생산성과 비용 절감(예: 고객 서비스, 비즈니스 프로세스 조율, 워크플로우, 번역 등)에 중점을 둡니다. 이는 기업에 많은 돈을 절약해 주고 있습니다.

점점 더 AI가 코딩, 검색, 쇼핑, 개인 비서, 일차 의료, 암 및 약물 연구, 생물학, 로봇 공학, 우주, 금융 서비스, 이웃 네트워크 등 모든 분야의 규범을 바꾸는 것을 볼 수 있을 것입니다. 이러한 영역 중 일부는 이미 빠른 진전을 보이고 있으며, 다른 일부는 아직 초기 단계에 있습니다.

하지만, 만약 당신의 고객 경험이 이러한 지능형 모델, 거대한 데이터 묶음을 검색하고 빠르게 당신의 건초더미에서 바늘을 찾는 능력, 더 많은 피드백과 데이터로 더 똑똑해지는 능력, 그리고 미래의 에이전트 능력을 활용할 계획이 없다면, 당신은 경쟁력이 없을 것입니다. 얼마나 빨리? 모든 것이 1-2년 내에 일어나지는 않겠지만, 10년이 걸리지도 않을 것입니다. 이는 기술이 이제까지 본 거의 모든 것보다 빠르게 움직이고 있습니다.

좋아요, AI가 크다는 것에 동의합니다. 하지만 왜 이렇게 빨리 이렇게 많이 투자하나요?

근본적으로, 만약 당신의 사명이 매일 고객의 삶을 더 좋고 쉽게 만드는 것이고, 모든 고객 경험이 AI에 의해 재발명될 것이라고 믿는다면, 당신은 AI에 깊고 넓게 투자할 것입니다.

그것이 아마존 전체에서 1,000개 이상의 생성형 AI 애플리케이션이 구축되고 있는 이유이며, 쇼핑, 코딩, 개인 비서, 스트리밍 비디오 및 음악, 광고, 헬스케어, 독서, 가정 기기 등을 포함한 고객 경험을 의미 있게 변화시키는 것을 목표로 합니다.

또한 AWS가 트레이닝과 추론에 더 나은 가격-성능을 제공하는 아마존 트레이니움의 커스텀 실리콘 AI 칩, 아마존 세이지메이커와 아마존 베드락의 고도로 유연한 모델 구축 및 추론 서비스, 고객 애플리케이션을 위한 더 낮은 비용과 지연 시간을 제공하는 아마존 노바의 자체 프론티어 모델, 그리고 에이전트 생성 및 관리 기능과 같은 AI 개발을 위한 핵심 요소(또는 구성 요소)를 빠르게 개발하는 이유이기도 합니다.

또한 상당한 자본 투자가 필요합니다. AWS에서는 수요가 빠르게 증가할수록 더 많은 데이터센터, 칩, 하드웨어를 조달해야 합니다(그리고 AI 칩은 CPU 칩보다 훨씬 비쌉니다). 우리는 이러한 자산이 수년 동안 유용하더라도(데이터센터의 경우 최소 15-20년) 이 자본을 미리 지출합니다.

우리는 자본을 지출한 후 몇 개월이 지나서야 이 자본 투자를 수익화하기 시작하며, 그것도 수년에 걸쳐—이는 매력적인 장기 FCF와 ROIC로 이어집니다(사람들이 지난 몇 년 동안 AWS에서 본 것처럼). 하지만 지금처럼 비정상적으로 높은 수요가 있는 시기에는(우리의 AI 수익은 세 자릿수 YoY 백분율로 성장하고 있으며 연간 수십억 달러 수준의 수익률을 나타냅니다), 많은 자본을 투입하고 있습니다. 우리는 AI가 우리가 아는 모든 것의 평생에 한 번뿐인 재발명이며, 수요는 우리가 이전에 본 것과 달리 대단하고, 우리의 고객, 주주, 그리고 비즈니스는 지금 적극적으로 투자함으로써 잘 서비스될 것이라고 계속 믿습니다.

왜 칩과 AI가 고객에게 이렇게 비싸야 하는가?

AI는 오늘날처럼 비싸지 않아도 되며, 미래에는 그렇지 않을 것입니다. 칩이 가장 큰 원인입니다. 지금까지 대부분의 AI는 한 칩 제공업체에 구축되었습니다. 비싸죠. 트레이니움이 도움이 될 것입니다.

우리의 새로운 트레이니움2 칩은 오늘날 일반적으로 사용 가능한 현재 GPU 기반 컴퓨팅 인스턴스보다 30-40% 더 나은 가격-성능을 제공합니다. 모델 훈련이 여전히 총 AI 지출의 많은 부분을 차지하고 있지만, 추론(모델의 예측 또는 출력)은 고객이 주기적으로 모델을 훈련시키지만 대규모 AI 애플리케이션에서 지속적으로 추론을 생성하기 때문에 미래 AI 비용의 압도적인 대부분을 차지할 것입니다.

추론은 컴퓨팅, 스토리지, 데이터베이스 및 기타와 함께 또 다른 기본 서비스가 될 것입니다. 우리는 고객을 위해 추론을 덜 비싸게 만들기 위한 강한 필요성을 느끼고 있습니다. 더 좋은 가격-성능의 칩이 도움이 될 것입니다.

하지만, 추론은 또한 모델 증류, 프롬프트 캐싱, 컴퓨팅 인프라, 모델 아키텍처의 개선으로 앞으로 몇 년 안에 의미 있게 더 효율적이 될 것입니다. AI의 단위당 비용을 줄이면 고객이 원하는 만큼 광범위하게 AI를 사용할 수 있게 되며, 또한 전체 AI 지출을 늘릴 것입니다. 이는 AWS에서 일어난 일과 같습니다. 컴퓨팅과 스토리지 비용의 혁명은 다행히도 단위당 비용을 낮추고, 더 많은 발명, 더 나은 고객 경험, 그리고 더 많은 절대적인 인프라 지출로 이어졌습니다.

왜 개인 비서가 아직 각광받지 못했는가? 알렉사는 어떻게 도움이 될 수 있는가?

훌륭한 개인 비서는 사실상 모든 질문에 답하고 사용자를 대신하여 일을 처리할 수 있습니다. 아직 두 가지 모두 할 수 있는 디지털 솔루션은 없었습니다. 그러나 알렉사+가 등장했습니다.

알렉사+는 선도적인 챗봇만큼 지능적일 뿐만 아니라, 사용자를 위해 다양한 실제 행동을 취할 수 있습니다. 음악 재생, 비디오 재생, 한 기기에서 다른 기기로 미디어 이동, 알람 및 타이머 설정, 스마트 홈 제어, 수억 개의 이커머스 상품 주문, 레스토랑이나 우버 예약, 콘서트 티켓 주문, 좋아하는 아티스트가 투어를 발표할 때 알림, 싱크대를 수리할 배관공 찾기, 그리고 아마존에서 한 모든 것을 기억할 수 있습니다.

이는 소비자에게 획기적인 변화이며, 알렉사+가 할 일의 시작에 불과합니다. 오늘날 6억 대 이상의 알렉사 기기가 있으며, 앞으로 알렉사+가 이 수억 명의 고객들의 삶에서 더욱 중요한 역할을 할 것으로 예상합니다.

왜 더 빨리 상품을 고객에게 배송할 수 없는가? 중요한가?

매년 사람들은 배송 속도에 있어 수확 체감의 법칙에 도달했는지 묻습니다. 우리의 데이터는 그렇지 않음을 보여줍니다. 더 빠른 배송 시간을 약속할 때, 고객들은 의미 있게 더 높은 비율로 구매를 완료하고 더 자주 우리와 쇼핑합니다.

아마존 프라임은 백만 개 제품에 대한 무제한, 무료, 이틀 배송으로 시작했으며, 현재 3억 개 이상의 상품으로 증가했고, 수천만 개의 상품은 하루(또는 그 이하)에 이용 가능합니다. 점점 더 많은 배송이 당일에 이루어집니다.

이런 속도 향상은 주로 우리의 물류 네트워크 지역화 재설계, 새로운 배치 알고리즘, 그리고 혁신적인 당일 물류 센터 도입 덕분입니다. 두 해 연속으로 속도 기록을 세웠지만, 우리는 여전히 이러한 혁신을 다듬고 있으며, 다른 계획도 있습니다. 그리고 한 시간 안에 고객에게 상품을 전달할 우리의 드론인 프라임 에어도 잊지 마세요. 우리는 속도 개선을 멈추지 않을 것입니다.

왜 소도시의 사람들이 대도시 사람들처럼 동일하게 빠른 배송 속도를 즐길 수 없는가?

일부 다른 회사들이 서비스 비용 때문에 소도시 고객들을 포기하는 반면, 우리는 반대 방향으로 가고 있습니다 - 우리는 농촌 고객들에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 투자하고 있습니다.

이미 미국 전역의 수십 개 소도시와 마을로 당일 및 익일 배송을 확장했으며, 더 많은 지역이 추가될 예정입니다. 이러한 확장은 특히 인구 밀도가 낮은 지역에서 수백만 명의 고객에게 더 빠른 아마존 배송 속도를 제공하여, 120만 평방 마일에 걸쳐 13,000개의 우편번호에 거주하는 고객들에게 매년 10억 개 이상의 패키지를 배송할 수 있게 합니다.

관련하여, 왜 광대역 연결이 없는 수억 명의 사람들을 도울 수 없는가?

전 세계적으로 약 4-5억 가구, 대부분 작은 농촌 마을에 있는 가구가 광대역 연결에 접근할 수 없습니다. 그들은 배우고, 쇼핑하고, 사업을 하고, 엔터테인먼트에 접근하고, 큰 도시의 사람들이 당연하게 여기는 방식으로 소통하기 위해 인터넷을 활용할 수 없습니다.

이러한 디지털 격차는 우리의 저궤도 위성 네트워크인 프로젝트 카이퍼가 해결하고자 하는 문제입니다. 우리는 첫 번째 생산 위성을 발사하고 있으며, 앞으로 몇 년 동안 궁극적으로 3,200개 이상의 위성을 궤도에 올릴 것입니다. 발사하는 데 자본 집약적이지만, 우리는 카이퍼가 우리에게 의미 있는 영업 이익과 투자 자본 수익률(ROIC) 비즈니스가 될 것이라고 믿습니다.

왜 의료가 그렇게 스트레스를 주어야 하는가?

의료, 특히 미국에서는 상당히 답답합니다. 일차 진료 의사와 빠른 예약을 잡기 어렵고, 전문의는 종종 더 어렵습니다. 기다리는 시간이 많습니다. 의사들은 환자와 단지 몇 분만 시간을 보냅니다.

그런 다음, 환자들은 약을 받기 위해 (종종 가깝지 않은) 어딘가로 운전해야 합니다. 그리고 약국에 도착했을 때, 가격, 보험에서 어떤 것이 보장되는지, 잠긴 선반 뒤에 있지 않은 것 중 쉽게 접근할 수 있는 것이 무엇인지에 대해 종종 놀라게 됩니다. 고객들은 더 나은 서비스를 받을 자격이 있습니다.

이것이 아마존 파머시와 아마존 원 메디컬에 대한 긍정적인 고객 감정과 성장을 보는 이유이며, 우리는 아마존 파머시의 선택과 투명성, 그리고 원 메디컬의 물리적 클리닉 용량에 대해 계속 빠르게 개선하고 있습니다.

이것들은 우리가 지금 스스로에게 묻고 있는 몇 가지 '왜'라는 질문이며, 앞으로 올 미래의 발명에 대해 흥분됩니다. 우리는 조만간 지루해지지 않을 것입니다.

처음 일을 시작했을 때, 저는 제 아버지가 같은 직장에서 45년간 일한다는 것이 상상할 수 없었습니다. 어떻게 그럴 수 있을까요? 너무 긴 시간입니다. 저는 친구들에게 절대 제가 그렇게 되지 않을 거라고 말하곤 했습니다. 이제, 아마존에서 거의 28년을 보내고 계속하고 있는 지금, 저는 같은 친구들의 '왜'라는 질문에 답해야 합니다.

이렇게 오랜 세월이 흐른 지금, 왜 여전히 아마존에 있는가?

저는 분명히 열렬한 팬이지만, 아마존에서 일하는 데는 여러 매력적인 부분이 있습니다. 첫째, 어떤 회사도 우리만큼 고객을 끈질기게 우선시하는 곳은 없다고 확신합니다. 많은 회사들이 그렇게 하겠다고 말하지만, 실천하는 곳은 거의 없습니다.

둘째, 아마존에서 가능한 것보다 세상에 더 큰 영향을 미칠 수 있는 회사를 찾기는 어렵습니다.

셋째, 우리는 발명과 사람 모두에게 상당한 장기적 투자와 내기를 합니다. 이를 통해 우리 팀은 아이디어를 반복하고, 고객과 회사를 위한 올바른 장기적 결정을 내릴 수 있습니다.

그리고, 저는 아마존에서 우리가 가진 것만큼 지능적이고, 창의적이며, 야심 차고, 열정적이며, 열심히 일하고, 사명감 있는 동료 그룹을 만난 적이 없습니다. 제 의견으로는, 이것은 회사가 가질 수 있는 주목할 만한 자질들입니다. 그리고, 세상을 바꾸고 싶고, 가슴속에 불이 타오르는 빌더들에게, 아마존보다 더 나은 곳은 없습니다.

우리는 주로 '왜'라는 문화 때문에 세계 최대의 스타트업처럼 운영됩니다. 우리는 항상 모든 것을 올바르게 이해하지는 못하며, 미친 듯이 배우고 반복합니다. 하지만, 우리는 고객, 배송, 발명, 주인의식, 속도, 검소함, 호기심, 그리고 우리 모두를 넘어설 회사를 구축하는 것을 우선시하기로 끊임없이 선택합니다. 여전히 Day One입니다.

진심을 담아, 앤디 재시 사장 및 최고경영자 Amazon.com, Inc.

P.S. 우리가 항상 해왔듯이, 원래의 1997년 주주 서한이 뒤에 있습니다. 그곳에 쓰여진 내용은 1997년에 그랬던 것처럼 오늘날에도 여전히 진실입니다.

아마존의 1997년 주주 서한

주주 여러분께:

아마존닷컴은 1997년에 많은 이정표를 통과했습니다: 연말까지 150만 명 이상의 고객에게 서비스를 제공했으며, 이는 838%의 매출 성장을 이루어 1억 4,780만 달러에 달했고, 적극적인 경쟁 진입에도 불구하고 시장 리더십을 확장했습니다.

하지만 이것은 인터넷의 Day 1이며, 우리가 잘 실행한다면 아마존닷컴의 Day 1이기도 합니다. 오늘날 온라인 상거래는 고객에게 돈과 소중한 시간을 절약해 줍니다. 내일은 개인화를 통해 온라인 상거래가 발견의 과정을 가속화할 것입니다. 아마존닷컴은 인터넷을 활용하여 고객에게 실질적인 가치를 창출하고, 이를 통해 이미 확립되고 큰 시장에서도 지속적인 프랜차이즈를 구축하고자 합니다.

더 큰 기업들이 온라인 기회를 추구하기 위해 자원을 동원하고, 온라인 구매에 처음 접하는 고객들이 새로운 관계를 형성하는 데 수용적인 지금, 우리에게는 기회의 창이 있습니다. 경쟁 환경은 계속해서 빠른 속도로 발전해 왔습니다. 많은 대기업들이 신뢰할 수 있는 제품으로 온라인에 진출하였고, 인지도, 트래픽 및 판매를 구축하는 데 상당한 에너지와 자원을 쏟아부었습니다.

우리의 목표는 다른 영역에서 온라인 상거래 기회를 추구하기 시작하면서 현재의 위치를 신속하게 공고히 하고 확장하는 것입니다. 우리는 우리가 목표로 하는 대규모 시장에서 상당한 기회를 봅니다. 이 전략은 위험이 없지 않습니다: 그것은 확립된 프랜차이즈 리더들에 대항하여 심각한 투자와 날카로운 실행을 요구합니다.

모든 것은 장기적 관점에 관한 것입니다

우리는 우리 성공의 근본적인 척도가 장기적으로 우리가 창출하는 주주 가치가 될 것이라고 믿습니다. 이 가치는 현재의 시장 리더십 위치를 확장하고 강화하는 우리의 능력의 직접적인 결과가 될 것입니다. 우리의 시장 리더십이 강할수록, 우리의 경제 모델은 더 강력해집니다. 시장 리더십은 더 높은 수익, 더 높은 수익성, 더 큰 자본 속도, 그리고 이에 상응하는 투자 자본에 대한 더 강한 수익으로 직접 연결될 수 있습니다.

우리의 결정은 일관되게 이러한 초점을 반영해 왔습니다. 우리는 먼저 우리의 시장 리더십을 가장 잘 나타내는 지표에서 스스로를 측정합니다: 고객 및 수익 성장, 고객이 반복적으로 우리로부터 계속 구매하는 정도, 그리고 우리 브랜드의 강도. 우리는 지속적인 프랜차이즈를 구축하기 위해 고객 기반, 브랜드 및 인프라를 확장하고 활용하기 위해 적극적으로 투자해 왔으며 계속 투자할 것입니다.

장기적인 것을 강조하기 때문에, 우리는 일부 회사들과는 다르게 결정을 내리고 절충안을 고려할 수 있습니다. 따라서, 우리는 여러분, 우리의 주주들이 그것이 여러분의 투자 철학과 일치하는지 확인할 수 있도록 우리의 근본적인 관리 및 의사 결정 접근 방식을 공유하고자 합니다:

우리는 위의 내용이 "올바른" 투자 철학이라고 주장할 만큼 대담하지 않지만, 그것은 우리의 것입니다. 그리고 우리가 취해왔고 계속 취할 접근 방식에 대해 명확하지 않다면 우리는 소홀한 것이 될 것입니다.

고객에 대한 집착

처음부터 우리의 초점은 고객에게 매력적인 가치를 제공하는 것이었습니다. 우리는 웹이 '세계적인 기다림(World Wide Wait)'이었고, 지금도 그렇다는 것을 깨달았습니다. 따라서, 우리는 고객에게 다른 방법으로는 얻을 수 없는 것을 제공하기로 하고, 책으로 그들에게 서비스를 시작했습니다.

우리는 물리적 상점에서 가능한 것보다 훨씬 더 많은 선택권을 제공했으며(우리 상점은 이제 6개의 축구장을 차지할 것입니다), 365일 24시간 열려 있는 상점에서 유용하고 검색하기 쉽고 탐색하기 쉬운 형식으로 제공했습니다. 우리는 쇼핑 경험을 개선하는 데 끈질긴 초점을 유지했으며, 1997년에는 상점을 상당히 향상시켰습니다.

이제 우리는 고객에게 기프트 카드, 원클릭 쇼핑℠, 그리고 훨씬 더 많은 리뷰, 콘텐츠, 탐색 옵션 및 추천 기능을 제공합니다. 우리는 가격을 크게 낮추어 고객 가치를 더욱 높였습니다. 입소문은 여전히 우리가 가진 가장 강력한 고객 획득 도구이며, 우리는 고객이 우리에게 보낸 신뢰에 감사드립니다. 반복 구매와 입소문은 아마존닷컴을 온라인 서적 판매의 시장 리더로 만드는 데 함께 작용했습니다.

1997년은 여러 측면에서 아마존닷컴이 크게 성장한 해였습니다:

인프라

1997년 동안, 우리는 크게 증가한 트래픽, 매출 및 서비스 수준을 지원하기 위해 비즈니스 인프라를 확장하기 위해 열심히 노력했습니다:

우리의 직원들

지난 해의 성공은 재능 있고, 똑똑하며, 열심히 일하는 그룹의 산물이며, 저는 이 팀의 일원이 된 것을 매우 자랑스럽게 생각합니다. 채용 접근 방식에서 높은 기준을 설정하는 것은 아마존닷컴 성공의 가장 중요한 요소였으며, 앞으로도 계속될 것입니다.

여기서 일하는 것은 쉽지 않습니다(제가 사람들을 인터뷰할 때 "당신은 길게, 열심히, 또는 똑똑하게 일할 수 있지만, 아마존닷컴에서는 세 가지 중 두 가지를 선택할 수 없습니다"라고 말합니다), 하지만 우리는 중요한 것, 고객에게 중요한 것, 우리 모두가 손주들에게 말해줄 수 있는 것을 구축하기 위해 노력하고 있습니다. 그런 것들은 쉽게 이루어지지 않습니다. 우리는 아마존닷컴을 구축하는 이 헌신적인 직원들의 희생과 열정을 가진 것에 매우 운이 좋습니다.

1998년 목표

우리는 여전히 인터넷 상거래와 머천다이징을 통해 고객에게 새로운 가치를 가져오는 방법을 배우는 초기 단계에 있습니다. 우리의 목표는 계속해서 우리의 브랜드와 고객 기반을 공고히 하고 확장하는 것입니다. 이는 성장하면서 탁월한 고객 편의성, 선택 및 서비스를 지원하기 위한 시스템 및 인프라에 대한 지속적인 투자가 필요합니다.

우리는 음악을 상품 제공에 추가할 계획이며, 시간이 지남에 따라 다른 제품도 신중한 투자가 될 수 있다고 생각합니다. 또한 배송 시간 단축 및 고객 경험 맞춤화와 같이 해외 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 중요한 기회가 있다고 생각합니다. 확실히, 우리에게 큰 도전의 일부는 비즈니스를 확장할 새로운 방법을 찾는 것이 아니라 투자의 우선순위를 정하는 것에 있을 것입니다.

우리는 아마존닷컴이 설립되었을 때보다 온라인 상거래에 대해 훨씬 더 많이 알고 있지만, 아직 배울 것이 너무 많습니다. 낙관적이지만, 우리는 경계를 유지하고 긴급함을 유지해야 합니다. 아마존닷컴의 장기 비전을 실현하기 위해 우리가 직면할 도전과 장애물은 여러 가지입니다: 공격적이고, 능력 있으며, 잘 자금이 지원된 경쟁; 상당한 성장 도전과 실행 위험; 제품 및 지리적 확장의 위험; 그리고 확장되는 시장 기회를 충족시키기 위한 대규모 지속적인 투자의 필요성.

그러나 우리가 오랫동안 말해왔듯이, 온라인 서적 판매와 일반적인 온라인 상거래는 매우 큰 시장임이 입증될 것이며, 여러 회사가 상당한 혜택을 볼 가능성이 있습니다. 우리는 우리가 해온 일에 대해 좋게 생각하며, 우리가 하고 싶은 일에 대해 더욱 흥분합니다.

1997년은 정말 믿을 수 없는 한 해였습니다. 아마존닷컴에서 우리는 고객에게 그들의 비즈니스와 신뢰에, 서로에게 우리의 열심히 일함에, 그리고 우리 주주들에게 그들의 지원과 격려에 감사드립니다.

Jeffrey P. Bezos 창립자 및 최고경영자 Amazon.com, Inc.

본 콘텐츠는 2025년 4월 10일 아마존의 CEO 앤디 제시의 "CEO Andy Jassy’s 2024 Letter to Shareholders" 주주서한을 번역한 것입니다.

저는 전문 번역가가 아니기 때문에 오역이 있을 수 있습니다. 또한 본 글은 원저작자의 요청에 따라 불시에 삭제될 수 있습니다. 감사합니다.