안녕하세요. 초기 스타트업에 투자하는 제네시아 벤처스의 전 캐피털리스트 미즈다니 케이고입니다. 2021년 11월에 입사했던 제네시아 벤처스에서 최근 퇴사했습니다.
신입사원으로 시작해 지금까지 끊임없는 배움과 자극 속에서 알찬 시간을 보냈습니다. 스타트업과 벤처캐피털 업계는 물론, 일반 기업과 정부 기관, 크리에이터들까지 다양한 분들과의 만남이 지금의 저를 만들었습니다. 많은 분들의 도움으로 성장할 수 있었던 3년이었습니다.
이 글을 쓰게 된 목적은 크게 두 가지입니다. 첫째는 엔터테인먼트 업계에서 1년간 활동하며 얻은 통찰과 경험을 기록으로 남기는 것입니다.둘째는 지금까지의 경험을 공유함으로써 두 가지 관점에서 도움이 되고자 합니다:
- 엔터테인먼트 분야 창업자들이 투자자에게 자사의 가치를 효과적으로 전달하는 방법
- VC나 기업의 신사업 담당자들이 엔터테인먼트 사업을 체계적으로 분석하고 투자 결정을 내리는 방법
이 글이 더 나은 투자 결정으로 이어져 일본의 새로운 엔터테인먼트 산업 발전에 조금이나마 기여할 수 있기를 바랍니다.
VC 업계 신입으로서 경험 많은 선배들과 경쟁하는 것이 쉽지 않았습니다. 그래서 특정 분야에 집중해 리서치부터 네트워크 구축, SNS 소통까지 전방위적으로 접근하는 것이 젊은 캐피털리스트의 전략이 될 수 있다고 판단했습니다. 저는 현장을 잘 이해하고 창업자들과 진정성 있는 대화가 가능한 엔터테인먼트 분야에 집중했습니다.
구체적으로는 100명 규모의 밋업과 스터디 모임을 주최하고, SNS에서 관련 정보를 공유했습니다. 작년에 쓴 인디 애니메이션 관련 글에는 많은 분들이 호응해 주셨습니다.
이런 활동을 통해 운명적인 만남도 많았고, 폭넓은 업계 관계자들과 대화할 기회를 가졌습니다. 특히 창업 상담 요청이 늘어난 것은 매우 감사한 일이었습니다. 투자 검토 과정에서 선배 창업자나 기업 관계자를 연결해드리는 등 차별화된 가치를 제공할 수 있게 된 것 같습니다.
이 글은 엔터테인먼트 업계 여러분과의 대화에서 얻은 깨달음을 정리한 것입니다. 아직 부족한 점이 많지만, 이 분야에서 도전하시는 스타트업과 기업 관계자분들께 조금이나마 도움이 되길 바랍니다.
엔터테인먼트 스타트업 사업 분석을 위한 7가지 핵심 질문
앞으로 엔터테인먼트 분야에서 창업을 준비하시거나, 이미 창업 후 투자 유치를 계획하시는 분들은 다음 핵심 요소들을 중심으로 기업의 가치를 투자자들에게 전달하시기 바랍니다.
- 시대의 흐름에 부합하는가?
- 소비자들의 시간이 어떻게 새로운 콘텐츠로 이동하게 되는가?
- 타석×타율을 어떻게 높일 것인가?
- 어떤 형태의 사업인가? (플랫폼/콘텐츠 스튜디오/툴 등)
- 수익 모델은 무엇인가? (광고/방영권/콘텐츠 판매/굿즈 등)
- 지속가능한 운영 체계를 어떻게 구축할 것인가?
- 글로벌 진출 시 경쟁력은 무엇인가?
이러한 질문들에 대해 완벽한 답변을 모두 준비하기는 어렵습니다. 각 요소의 중요도에 따라 강점을 부각하고 성장 가능성을 효과적으로 설명하는 것이 좋습니다.
그럼 각각의 질문들에 대해 설명하겠습니다.
1. 시대의 흐름에 부합하는가? 미디어・툴・문화 수용도・인구통계의 변화
스타트업 투자 검토 시 VC는"향후 5~10년간 예상되는 사회 변화에 부합하는 비즈니스인가"를 반드시 살펴봅니다. 이는 엔터테인먼트 업계에만 국한된 것은 아닙니다. 시장 축소가 예상되는 분야라면 투자 가능성은 매우 낮다고 볼 수 있죠. 이에 대해서는 많은 캐피털리스트들이 상세히 다룬 자료들이 있으니 참고하시기 바랍니다.
엔터테인먼트 분야에서는 [미디어・툴・문화 수용도・인구 통계] 이 네 가지 측면의 변화가 사업 환경의 미래를 예측하는 데 핵심입니다. 큰 시대적 변화가 일어날 때 스타트업의 기회가 생기므로, "우리 사업은 ○○이라는 미래의 큰 변화를 포착하고 있습니다"라고 명확히 설명할 수 있어야 합니다.
미디어의 변화
TV에서 유튜브, 그리고 틱톡으로 이어지는 영상 미디어의 진화가 대표적 예시입니다. 사람들이 콘텐츠를 소비하는 매체가 바뀌면, 콘텐츠 소비 상황과 선호하는 내용도 함께 변화합니다. 또한 표현 방식도 시대의 흐름에 따라 더욱 풍부해지고 데이터 용량도 커지고 있습니다.
엔터테인먼트는 사람들의 여가 시간을 차지하는 서비스입니다. 따라서 콘텐츠 소비 상황의 변화를 주시해야 하며, 이는 주로 미디어의 변화에서 비롯됩니다.
툴의 변화
과거에는 고가의 장비나 스튜디오가 있어야만 음악 제작이 가능했지만, 이제는 노트북 하나로도 고품질 음악을 만들고 튠코어 같은 서비스로 전 세계에 배포할 수 있습니다. 요아소비의 아야세는 맥북 한 대로(키보드도 없이!) 음악을 시작했고, 아도는 옷장에서 녹음한 커버곡으로 시작했죠.
툴의 변화는 콘텐츠 제작자 층을 넓히고 시장을 크게 바꿉니다. 이는 음악뿐 아니라 일러스트, 애니메이션, 게임, 영상 편집 등 전 분야에서 일어나고 있습니다.
콘텐츠의 기획부터 제작→홍보→판매에 이르는 공급망에서 한 부분의 변화는 연쇄적인 영향을 미칩니다. 개인 음악 제작이 쉬워지면서 사운드클라우드 같은 업로드 플랫폼이나 튠코어 같은 음원 유통 서비스의 수요가 크게 증가한 것이 좋은 예입니다.
콘텐츠가 제작되어 세상에 전달되기까지의 과정에서, 새로운 툴의 등장으로 어떤 단계에 큰 변화가 일어날지, 그리고 실제로 변화가 일어났을 때 어떤 파급 효과가 있을지를 살펴보는 것이 시장의 구조적 변화를 파악하는 데 중요한 관점입니다.
문화 수용도의 변화
과거에는 부모가 자녀에게 "만화를 읽으면 바보가 된다"고 훈육하던 시대가 있었지만, 지금은 만화가 일본 문화의 자부심이라는 점에 이의를 제기하는 사람이 거의 없어졌습니다.
기본적으로, 하나의 엔터테인먼트 장르는 오랫동안 발전하면서 문화적 지위가 높아집니다. 이 과정에서 해당 장르를 즐기는 사람이 늘어나고 다양한 파생 장르가 생겨나다가, 결국은 빠르든 늦든 쇠퇴하는 것이 세상의 이치입니다. 가부키가 에도 시대의 서민 오락이었다는 것이 좋은 예시이며, 한 영화업계 지인은 "앞으로 영화도 가부키와 같은 위치가 될지도 모르겠다"며 우려를 표하기도 합니다.
현재 니치 마켓에서만 소비되던 엔터테인먼트 장르가 갑자기 대중적으로 받아들여지는 시점이라면, 그곳에 큰 사업 기회가 있습니다. 미국의 애니메이션・만화・버튜버 사업이 대표적입니다. 예전에는 일본 애니메이션이나 만화를 좋아하는 미국인을 덕후 취급했지만, 최근에는 일본 콘텐츠를 즐기는 층이 크게 변화하고 있습니다.
문화 수용도를 잘못 판단한 사례로 2019년 니지산지의 인도 진출을 들 수 있습니다. 니지산지는 중국, 인도네시아에 이어 세 번째로 인도에 진출했으나 2021년에 철수를 결정했습니다.
철수의 원인이 인도에서 버튜버 콘텐츠가 성장하지 못한 것이라면, 이는 인도에서 버튜버라는 장르의 수용도가 낮았기 때문일 것입니다. 애니메이션 문화를 중심으로 하는 2차원 캐릭터 문화가 토대가 되어 버튜버가 파생된 점을 고려하면, 인도는 아직 버튜버 문화를 받아들일 만한 토대가 마련되지 않았던 것으로 보입니다.
물론 인도가 앞으로 무시할 수 없는 시장이라는 점은 분명하며, 스타트업으로서는 의미 있는 도전이었습니다. 앞으로 버튜버 문화가 널리 받아들여질 수 있도록 2차원 캐릭터 문화가 인도에서도 발전하기를 기대합니다.
인구 통계의 변화
인구 통계는 개별 기업이 통제할 수 없는 중요한 외부 요인입니다. 구체적인 예로, 일본의 콘텐츠 시장을 보면 쇠퇴 산업이라 불리는 TV가 여전히 강력한 미디어 영향력을 유지하고 있습니다. 니쥬(NiziU)와 비퍼스트(BE:FIRST) 같은 아이돌 그룹들은 일본 TV의 아침 정보 예능 프로그램 '스킷'에서 정기 코너를 통해 오디션 과정을 공개하며 시청자들의 참여 속에 데뷔했습니다.
최근 이 두 그룹의 공연을 볼 기회가 있었는데, 팬층의 연령대가 매우 다양해서 놀랐습니다. 역시 TV의 영향력은 대단하더군요. 특히 저출산 고령화가 진행되면서, 전통 미디어가 영향력을 계속 유지하는 구조가 형성되고 있습니다.
제네시아의 투자 지역인 인도네시아는 평균 연령이 30세 이하로, 일본과는 완전히 다른 인구 구조를 보입니다. 인구 통계는 대중의 행동 양식을 결정짓는 중요한 요소이므로, 엔터테인먼트 기업이 목표로 하는 소비자층의 변화를 정확히 파악하는 것은 새로운 산업을 개척하는 데 핵심이라고 할 수 있습니다.
한편, 최근 TV 업계에는 매우 유능한 젊은 디렉터들이 많이 있어서 앞으로 어떤 콘텐츠를 만들어낼지 기대됩니다. 다만 제작비 감축 이야기가 자주 거론되는 상황에서 이들이 TV 업계를 떠날 가능성도 있어 보입니다.
예를 들어, '이시나가 키쿠에를 찾습니다'와 같은 모큐멘터리 호러로 새로운 콘텐츠를 선보이는 TV도쿄의 오모리 도키오나, '아리요시 히로유키의 탈법 TV'를 연출하는 후지TV의 하라다 카즈미가 만드는 콘텐츠들은 'TV 매체만의 특성'을 살리면서도 새로운 경험을 제공해 정말 감탄스럽습니다.
2. 소비자들의 시간이 어떻게 새로운 콘텐츠로 이동하게 되는가?
엔터테인먼트 스타트업과의 투자 면담에서 저는 주로 "이 제품이나 콘텐츠의 목표 사용자는 어떤 니즈가 있으며, 현재 그것을 어떻게 해결하고 있나요?"라고 질문합니다.
엔터테인먼트 콘텐츠와 플랫폼의 타깃층을 분석할 때는 현재 일어나는 현상에 주목해야 합니다. '이런 현상이 있다면, 같은 욕구를 더 잘 충족시키는 콘텐츠가 있을 때 사람들이 그쪽으로 이동할 것'이라는 예측이 가능해지고, 이를 통해 페르소나와 시장 규모를 파악하기 쉬워집니다. 또한 서비스의 혁신성과 성공 가능성도 논리적으로 설명할 수 있게 됩니다.
버튜버는 기존 게임 방송 시청 시간을 대체하면서, 보컬로이드와 애니메이션 문화를 접목해 새로운 트렌드를 만들었습니다. 현재 브레이브 그룹에서 해외 버튜버 사무소를 운영하는 다치 씨의 노트를 참고하면 좋을 것 같습니다.
특정 욕구를 충족시키는 행동이 이미 존재할 때, 그 욕구를 더 효과적으로 충족시키는 콘텐츠를 만들면 자연스러운 사용자 전환이 일어날 수 있습니다.
기존 엔터테인먼트 콘텐츠의 어떤 요소를 어떻게 개선하는지, 그 개선이 미치는 영향과 기존 업체들의 대응 가능성을 검토하는 것이 엔터테인먼트 사업 시작의 핵심입니다. 이는 앞으로의 논의에서도 계속 중요한 기준이 될 것입니다.
3. 타석×타율을 어떻게 높일 것인가?
콘텐츠 비즈니스는 예측이 어렵습니다. 뛰어난 재능도 인정받지 못하거나, 의외의 작품이 대히트를 치기도 합니다. 하지만 [타석 수×타율]을 높이면 성공 확률을 높일 수 있습니다. 이 두 요소를 어떻게 개선할지 설명할 수 있다면 사업의 성공 가능성을 논리적으로 보여줄 수 있습니다.
타석 수 증가는 주로 제작 단가 절감을 의미하지만, 충분한 제작 자금 확보나 제작 기간 단축 등의 방법도 있습니다.
타율 향상은 우수한 디렉터・프로듀서 영입을 통한 품질 관리, 콘텐츠당 충분한 예산 확보, 효과적인 마케팅 시스템 구축 등으로 가능합니다.
이상적으로는 이 두 가지를 모두 높이는 시스템이 필요합니다.
예를 들어, "AI로 애니메이션 캐릭터를 효율적으로 제작"하는 사업은 "○원으로 1화나 캐릭터 하나를 만들 수 있어 기존 IP 개발보다 시도 횟수를 늘릴 수 있다"고 설명할 수 있습니다. 그러나 "대량 생산으로 진정한 히트작이 나올까?"라는 의문이 남습니다.
여기에 "SNS에서 인기 있는 일러스트레이터와 유능한 프로듀서가 팀을 이뤄 콘텐츠의 성공률도 높일 수 있다"는 설명이 더해지면 사업성이 더욱 설득력을 얻습니다.
또 다른 예로, "새 음악 레이블을 설립해 여러 아티스트와 계약하고, 매주 신곡의 일부를 틱톡에 공개하여 반응이 좋은 곡만 완성하는" 사업 모델이 있습니다. 이는 "초기에는 부분 제작으로 시도 횟수를 늘리고, 반응이 좋은 곡에 집중 투자하여 성공률을 높인다"는 전략입니다.
니지산지 공동창업자이자 현 요카제 대표인 이와나가 씨는 "운도 작용하지만, 제대로 된 가챠를 돌리고 있는가가 중요하다"고 말했습니다. 충분한 시도 횟수를 바탕으로 성공률을 지속적으로 높이는 것이 핵심이라는 의미입니다.
4. 어떤 형태의 사업인가? (플랫폼/콘텐츠 스튜디오/툴 등)
이는 기본적 질문이지만 수익 모델과 경쟁력을 결정짓는 핵심 요소입니다. 사업의 본질과 잠재력을 투자자에게 정확히 전달하기 위해 반드시 정리해야 합니다.
투자 면담에서 자주 하는 질문이 "플랫폼과 콘텐츠 스튜디오 중 어느 쪽을 지향하시나요?"입니다. 플랫폼은 콘텐츠 스튜디오보다 훨씬 큰 초기 자금이 필요합니다. 넷플릭스를 따라하려던 디즈니플러스가 대규모 투자 후 적자에 시달리는 것이 좋은 예시죠. 넷플릭스도 지속적인 대규모 콘텐츠 투자로 현재 위치를 유지하고 있습니다.
반면 콘텐츠 스튜디오는 IT 투자 부담이 적어 소규모로 시작하기 쉽습니다. 다만 경쟁 우위 확보가 어렵다는 단점이 있습니다.
주간소년점프의 사례를 보면:
- 많은 만화가 지망생이 목표로 삼는 등용문
- 다수의 히트작과 강력한 독자 커뮤니티 기반의 브랜드 파워
- 독자 앙케이트 기반의 연재 결정 시스템(신연재 혹 중단)
- 우수한 편집진의 기획・제작・판매 역량
- 폭넓은 오프라인 유통망과 디지털 플랫폼
'소설가가 되자'나 '니코니코 동영상' 같은 플랫폼들은 크리에이터와 소비자 커뮤니티는 있지만, 작품을 히트시키는 적극적인 시스템은 갖추지 못했습니다.
사업 방향성에는 여러 선택지가 있습니다. 콘텐츠 스튜디오로 성장하면서 플랫폼을 구축할 것인지, 처음부터 큰 자금으로 플랫폼 사업을 추진할 것인지, 아니면 제작 툴 제공으로 크리에이터 커뮤니티를 형성한 후 콘텐츠 스튜디오로 발전할 것인지. 다양한 성장 경로를 검토한 후, 자사의 강점을 살려 중장기적으로 시장을 선도할 수 있는 전략을 수립해야 합니다.
뉴스픽스에 출연한 전설적인 점프 편집자 도리시마 가즈히코의 말씀이 인상적입니다. 그에 따르면 '이해하기 쉬운 새로움'이 핵심입니다. 아무리 혁신적이어도 이해하기 어려우면 대중화가 어렵다는 것이죠.
이는 깊이 새겨들을 만한 통찰로, 우리 사업이 너무 복잡해지지 않도록 항상 점검해야 합니다.
5. 수익 모델은 무엇인가? (광고/방영권/콘텐츠 판매/굿즈 등)
예를 들어, 스포츠 산업은 방송권이 핵심 수익원입니다. 2024년 1월 넷플릭스는 월드레슬링엔터테인먼트의 프로그램 방영권을 10년간 50억 달러에 확보했습니다.
버튜버 업계는 굿즈 판매가 매출과 수익성을 견인한다고 널리 알려져 있습니다. 소비자 경험 설계뿐 아니라 수익화 전략도 경영진의 중요한 과제입니다.
새로운 수익 모델의 예시로, 루프(Luup)의 오카이 대표는 2021년 1월 인터뷰에서 흥미로운 접근법을 제시했습니다. "공유 모빌리티 자체의 이용료보다는, 이를 통한 지역 편의성 향상과 부동산 가치 상승에서 발생하는 경제적 효과의 일부를 수익으로 확보하는 모델을 추구합니다."
이러한 "부동산 가치 증대와 경제적 효과 공유" 모델은 엔터테인먼트 분야에서도 주목받을 것으로 예상됩니다.
주식회사 수성이 운영하는 교토와 오사카의 부티크 호텔 'HOTEL SHE, KYOTO/OSAKA'는 비수기에 '숙박형 연극'이라는 독특한 프로그램을 운영합니다. 호텔을 무대로 한 관객 참여형 공연(이머시브 시어터)을 통해 연중 안정적인 수익 구조를 만들었습니다. (이 숙박형 연극은 제 엔터테인먼트 업계 지인들 사이에서도 평가가 매우 높아서 꼭 체험해보고 싶습니다. 2025년 공연도 확정되어 내년에는 꼭 가보려고 합니다.)
또한 에이벡스에서 독립한 크리에이티브 기업 싱커(THINKR)는 한큐한신홀딩스가 주도한 투자를 유치했는데, 이 역시 부동산 가치 향상을 위한 협력의 일환으로 보입니다.
6. 지속가능한 운영 체계를 어떻게 구축할 것인가?
엔터테인먼트 사업은 본질적으로 불확실성이 큽니다. 콘텐츠의 성공 여부에 따라 매출이 단기간에 크게 변동하기 때문입니다.
특히 게임과 같이 장기 투자가 필요한 콘텐츠는 트렌드에 흔들리지 않고 꾸준히 투자할 수 있는 체력이 필수적입니다.
일본의 3대 영화사 도호・도에이・쇼치쿠는 이런 변동성을 줄이기 위해 안정적인 수익원인 부동산 사업을 병행하고 있습니다.
팀랩의 경우도 주목할 만한 예시입니다. 전 세계적으로 아트 전시를 진행하면서도, 약 1,000명의 직원 대부분이 SI 기업 근무나 시스템 개발・운영을 담당합니다. 리소나 그룹이나 퍼시픽리그닷컴의 모바일 앱 개발이 대표적입니다.
때로는 큰 위험을 감수하고 과감한 투자를 결정해야 할 순간도 있지만, 새로운 엔터테인먼트의 성공적인 안착을 위해서는 적절한 시장 환경이 조성되기를 기다려야 할 때도 많습니다. 공격과 수비의 균형은 각 기업의 특색을 보여주는 중요한 요소이며, 상황에 따라 최적의 전략을 찾아 조정해 나가야 합니다.
7. 글로벌 진출 시 경쟁력은 무엇인가?
최근 시드 투자사 안리(ANRI)의 나카지 대표와 대화하며 인상 깊은 말씀을 들었습니다. "일본은 패권국이 아니라는 현실을 받아들이고, 그에 맞는 성장 전략을 모색해야 한다"는 것인데, 매우 공감되는 관점입니다.
"이것이 어떤 게임인가?" 즉, "어떻게 해야 승산이 있는가?"라는 질문은 제한된 자원으로 큰 사업을 일구려 할 때 핵심적인 고민입니다. 이와 관련해서는 엔젤 투자자 아리야스 씨의 분석이 좋은 참고가 됩니다.
아리야스의 최근 오피스아워에서 초기 스타트업 창업자들에게 던진 가장 중요한 질문은 "이것이 어떤 게임입니까?"였습니다. 즉, "현재는 어떤 경쟁을 하고 있으며, 3년 후에는 어떤 경쟁이 될 것인가?"라는 것입니다.
사용자 확보 경쟁, 기술 개발 경쟁, 영업력 확대 경쟁, 자금 조달 경쟁, 종합 역량 구축 경쟁 등 다양한 형태가 있습니다. 창업자가 "이것이 어떤 싸움인지", "n년 후에 승패를 결정짓는 요소가 무엇일지"를 명확히 할 때, 자금 조달의 시급성, 조직 구조, 채용 우선순위가 크게 달라집니다.
현재와 3년 후에도 경쟁이 없을 것 같다는 답변이라면, 해당 시장이나 자사의 성장성이 너무 낮아 시장 선택을 재고해야 합니다. 단순히 좋은 제품을 만드는 경쟁이 3년 후에도 지속된다면, 이 역시 시장이나 고객 행동 변화가 미미해 좋은 선택이 아닐 수 있습니다.
수익은 "경쟁사가 따라잡기까지의 시간"이라는 관점에서, 우수한 시장은 자유 경쟁 속에서 방치되지 않습니다. 특별한 이유로 현재와 미래에 경쟁사가 없다면, 오히려 주식 투자 유치보다는 창업자의 비전 실현에 집중하는 것이 좋습니다. 반대로, 향후 5년간 큰 성장이 예상되는 분야라면 경쟁사가 빠르게 등장할 것이므로, 일정 규모 이상의 투자 유치가 시장 진입의 필수 조건이 됩니다.
플랫폼이나 콘텐츠의 글로벌 전략에서 '자금력'이나 '기술력'이 승부의 핵심이 된다면, 승산이 매우 낮아질 수밖에 없습니다.
실제로 글로벌 시장에서 성공한 버튜버 업계를 보면, 성공 요인은 '자금력'이나 '기술력'이 아닌 '매력적인 콘텐츠 제작 능력과 충성도 높은 팬 커뮤니티, 브랜드 파워'입니다. 물론 풍부한 자금으로 더 많은 인재를 확보하고 마케팅을 강화할 수 있지만, 이것이 곧바로 팬층 형성으로 이어지지는 않습니다. 자금력만으로는 승부할 수 없는 시장인 것이죠.
아래에 있는 J1리그 축구팀들의 자금력과 경기력 상관관계 그래프를 보면서, 3~5년 후 경쟁이 심화될 때 자금력과 사용자 수, 콘텐츠 경쟁력 사이의 상관관계를 예측해보면 좋은 인사이트를 얻을 수 있습니다.
(부연) GTG(Go-To-Global)에 대한 두 가지 관점
최근 일본의 엔터테인먼트 경쟁력이 주목받고 있는 가운데, 글로벌 진출 전략에 대해 두 가지 상반된 시각이 존재합니다:
- 처음부터 글로벌 시장을 겨냥해야 한다는 관점
- 자국 시장에서의 성공이 우선이라는 관점
넷플릭스 아시아 콘텐츠 총괄은 후자의 입장을 지지하며, 업계 경험이 풍부한 전문가들 대부분이 이 견해에 동의하는 경향을 보입니다.
일본 기업의 경우, 자국 시장에 대한 이해도가 가장 높기 때문에 국내 시장에서 먼저 성공을 거두고 해외 반응을 살피는 것이 정석으로 여겨집니다. 다만 이는 절대적인 공식이 아니며 계속된 시행착오가 필요한 영역입니다.
물론 특정 시장에서 일본 콘텐츠가 이미 검증된 경우는 예외입니다. 예를 들어 "중국의 지하 아이돌 시장이 급성장하는 지금, 일본의 운영 노하우를 활용해 중국 시장을 공략하겠다"는 전략은 설득력이 있습니다. 일본 아이돌의 중국 진출을 돕고, 현지 이벤트로 수익을 창출하며, 궁극적으로는 중국 맞춤형 아이돌을 육성하는 종합적인 사업 모델이 가능할 것입니다.
엔터테인먼트 스타트업 경영자의 두 가지 유형
지금까지 엔터테인먼트 스타트업의 사업 기회 관점을 살펴봤는데, 이제는 경영자 유형에 대한 제 견해를 말씀드리고자 합니다. 엔터테인먼트 창업가들의 유형과 그들의 특징을 다음과 같이 분석해보았습니다.
경영자, 크리에이터, 프로듀서 또는 감독
엔터테인먼트 스타트업 창업자는 크게 두 유형으로 나눌 수 있습니다. 시장 중심적 접근으로 사업 성장을 추구하는 유형과, 콘텐츠의 본질에 집중하는 크리에이티브 유형입니다.
전자는 수익성 있는 사업 구축에는 능하지만 콘텐츠 문화와 팬 심리 이해가 부족할 수 있습니다. 반면 후자는 높은 퀄리티의 콘텐츠 제작은 뛰어나지만 수익 모델 구축과 전략 수립이 미흡한 경우가 많습니다.
어느 유형이든 초기에 상호 보완적인 인재를 영입하여 경영과 창작의 균형을 맞추는 것이 중요합니다. (개인적으로 저는 문화에 대한 깊은 이해와 지속가능한 수익 모델에 대한 관심을 모두 가지고 있어, 경영과 창작을 연결하는 역할을 하고 싶습니다!)
다른 관점에서 창업가 유형을 분석하게 된 계기가 있습니다. 한 저명한 엔터테인먼트 스타트업 대표가 "미즈타니 씨, 디렉터와 프로듀서의 역량을 모두 갖춘 창업자를 만나면 투자하라"고 조언했습니다. 이후 투자 검토 시 항상 창업자의 성향을 이 관점에서 살펴보고 있습니다.
업계 밖에서는 프로듀서와 디렉터의 차이를 잘 모를 수 있어 설명드리자면:
- 디렉터: 콘텐츠의 내용과 품질에 책임지는 감독
- 프로듀서: 자금, 홍보, 인재 관리 등 사업적 성공을 책임지는 총괄자
대난투 스매시브라더스와 별의 커비 디렉터였던 사쿠라이 마사히로의 유튜브 채널에서도 이런 차이를 잘 설명하고 있습니다. 이 채널은 게임뿐 아니라 전반적인 엔터테인먼트 제작 과정을 이해하는 데 매우 유익합니다.
앞서 언급한 두 유형은 전자의 경영자형을 프로듀서 타입, 후자의 창의적인 유형을 디렉터 타입이라 할 수 있습니다. 전체 수익을 고려하며 프로젝트를 이끄는 프로듀서직과, 콘텐츠의 본질에 책임을 지고 가장 깊이 고민하는 디렉터직은 요구되는 재능과 성격이 상당히 다릅니다.
그래서 두 타입이 모두 경영진에 있어야 하지만, 만약 한 사람이 두 가지 사고방식을 모두 가진 창업자라면 엔터테인먼트 스타트업의 이상적인 경영자가 될 수 있을 것입니다.
일본의 콘텐츠 산업을 더욱 성장시키기 위해 어떤 움직임이 필요한가
일본의 엔터테인먼트 콘텐츠 산업이 더욱 성장하기 위한 과제를 전체적인 관점에서 살펴보겠습니다.
기시다 총리가 "콘텐츠 산업은 일본의 기간산업"이라고 언급할 만큼 주목받는 현재, 자금 분배와 시스템 정비를 위한 세 가지 방향을 생각해볼 수 있습니다:
- 크리에이터 수의 확대
- 성공 사례의 강화
- 다양한 금융 지원 체계 구축
크리에이터 수 확대
제작 툴이 저렴해지고 조작이 간편해지며 업로드 플랫폼도 보편화되어 크리에이터의 진입장벽이 낮아졌습니다. 하지만 실제 창작 활동을 시작하기까지는 여전히 큰 도약이 필요하며, 창작을 더욱 친근하게 만드는 방법을 고민해야 합니다.
동세대 크리에이터들과 대화해보면, 작곡가들은 닌텐도 DS의 '대합주! 밴드 브라더스', 애니메이터들은 DSi와 3DS의 '움직이는 메모장'을 통해 창작을 시작했다고 합니다.
이처럼 제작 소프트웨어를 쉽게 접하고 놀이처럼 창작을 시작할 수 있는 환경은 장기적으로 콘텐츠 산업 발전에 큰 기여를 할 것입니다.
제가 좋아하는 아티스트 인 더 블루 셔츠의 '진보초 사운드 쉐어' 활동이 매우 인상적입니다. 작곡 경험 유무와 관계없이 누구나 자신이 만든 음악을 공유하는 모임인데, 전문가와 초보자가 한데 어우러져 각자의 음악적 감성을 나누는 공간으로서 큰 의미가 있다고 생각합니다.
세계 유루뮤직('느슨한' 또는 '캐주얼한' 음악) 협회의 활동도 좋은 사례입니다.
다소 대담한 제안이지만, 어린이의 음악적 감성 발달을 위해 가정에 고품질 스피커를 지원하는 정책도 고려해볼 만합니다. 30년은 걸리겠지만 의미 있는 변화를 만들 수 있을 것입니다.
승리하는 말을 더 승리하게 하기
롱테일 지원과 함께 선별적인 집중 지원도 병행해야 합니다. 즉, 국가 주도로 성공 가능성이 높은 기업을 더욱 성장시키는 정책이 필요합니다. 단, 보조금 지원 외에 실력 있는 크리에이터들의 매력을 국내외에 알리기 위한 구체적인 방안은 계속 고민이 필요한 상황입니다.
예를 들어, 2024년 7월 시작된 경제산업성의 '소후(創風)' 차세대 크리에이터 지원 프로젝트는 주목할 만한 시도입니다. 선발된 게임・영상 크리에이터에게 500만 엔 한도의 제작 지원금과 전문가 멘토링을 제공하며, 특히 지원금을 인건비로도 사용할 수 있다는 점이 혁신적입니다.
경제산업성은 또한 'JLOX+' 같은 해외 진출 지원 정책도 운영하고 있습니다. 이는 해외 전시회나 공연 관련 비용을 지원하는 제도로, 대기업은 물론 스타트업도 신청 가능합니다.
행정 정책 면에서는 한국과 대만의 문화산업 진흥 정책을 참고할 만합니다. 이에 대해서는 분량 관계상 다음 기회에 자세히 다루도록 하겠습니다.
J커브를 그리지 않는 콘텐츠 기업이 취할 수 있는 파이낸스 수단의 다양화
제게 있어 지난 1년간 엔터테인먼트 스타트업의 현실적 어려움을 깊이 체감했습니다. 뛰어난 팀과 매력적인 사업 모델을 가진 기업들도 VC가 기대하는 수준의 고성장을 약속하기 어려워 투자를 포기한 경우가 많았습니다. (물론 우수한 콘텐츠 제작사들이 의도적으로 상장이나 급성장을 지양하고 VC 투자를 받지 않으려는 경우도 있습니다.)
엔터테인먼트 콘텐츠 기업을 위한 자금조달 방식은 더욱 다양해져야 합니다.
일본정책투자은행(DBJ)의 드리콤 게임사업 프로젝트 파이낸싱은 콘텐츠 투자의 새로운 모델을 제시했습니다.
이러한 시도를 민간 영역으로 확대하기 위해서는 IP 가치 평가 기준의 정립이 필요하며, 이는 정부가 주도할 수 있는 과제입니다. IP의 가치는 그 IP가 얼마나 오래 팬들에게 사랑받을 수 있는지, 실제로 어떤 수익을 낼 수 있는지를, 강제적으로라도 정량 평가할 수 있는 토대를 마련하기 위해 할 수 있는 일이 아직 있을 것 같습니다.
또한 크리에이터와 콘텐츠 지원을 위한 장학금과 재단도 확충되어야 합니다. 코로프라 창업자의 '쿠마 재단' 같은 사례가 있지만, 일본의 창작 인재 규모에 비해 지원 기관과 자금 규모가 턱없이 부족한 실정입니다.
[문화를 만드는 것에 대한 적절한 자금 공급 방식이란 무엇인가?] 라는 질문에는 인생을 걸고 계속 고민하고 싶습니다.
마지막으로 VC라는 직업과 앞으로에 대해서
쇼가쿠칸의 웹 만화 앱 '망가원' 편집자이자 '치. -지구의 운동에 대하여-', '일본삼국' 등 제가 좋아하는 작품들의 담당자였던 치요다 슈헤이 씨를 만났습니다.
치요다 씨는 샐린저의 '시모어-서장-'에서 한 구절을 인용하며 편집자의 역할을 설명했습니다. 소설 속에서 형이 동생에게 하는 말입니다:
"죽을 때 누구도 네가 얼마나 훌륭한 작품을 만들었는지 묻지 않을 거야. 장편인지 단편인지, 슬픈지 즐거운지, 출간됐는지도 중요하지 않아. 단 두 가지만 물을 거야. 네 안의 별들을 모두 보여주었는가? 진심을 다해 써냈는가?"
치요다 씨는 "소설가는 자신의 별들과 진심을 모두 드러내야 하고, 편집자는 그것을 이끌어내는 사람"이라고 했습니다.
이 말에서 저는 VC의 역할을 발견했습니다. '별들'은 재능, 잠재력, 열정, 개성 등을 의미할 수 있습니다. VC의 진정한 역할은 창업가의 모든 가능성을 끌어내고 그들이 열정을 쏟을 수 있는 환경을 만드는 것입니다.
저는 앞으로 새로운 엔터테인먼트를 만들려는 크리에이터와 창업가들이 열정을 마음껏 펼칠 수 있는 환경을 만드는 데 제 인생을 바치고자 합니다.
구체적인 커리어 계획은 추후 다시 말씀드리겠습니다. 제가 도움될 만한 일이 있다면 언제든 연락 주시기 바랍니다.
제네시아벤처스에서의 경험과 많은 분들의 도움에 깊이 감사드립니다. 아직 부족하지만 계속 성장하도록 하겠습니다.
미즈타니 케이고 드림
본 콘텐츠는 2024년 12월 4일 제네시아 벤처스의 전 심사역인 미즈타니 케이고 씨의 "エンタメスタートアップを理解するための8つの問い(＋エンタメ産業振興のために求められること)" 아티클을 번역한 것입니다.
저는 전문 번역가가 아니기 때문에 오역이 있을 수 있습니다. 또한 본 글은 원저작자의 요청에 따라 불시에 삭제될 수 있습니다. 감사합니다.
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