"동남아 스타트업이 우버를 씹어먹은 비결": GRAB의 하이퍼 로컬 마인드

Editor: Sherpa

안녕하세요, 비즈쿠키입니다.

세계적인 기업과 위대한 혁신 기업들이 영미 지역에 대거 포진되어 있는 것은 사실입니다.

그렇기 때문에 비즈니스 스토리를 떠올릴 때 자연스럽게 영미권으로 초점이 모이곤 합니다.

하지만 당연하게도, 다른 문화권에도 위대한 기업들과 창업자들이 존재합니다.

오늘 소개해드릴 이야기 역시 마찬가지입니다.

모빌리티 플랫폼을 넘어 금융, 데이터, ai까지 뻗어나가는 동남아의 강자,

세계적인 테크 기업 우버를 쓰러뜨린 그랩(GRAB)의 이야기입니다.

오늘 글도 도움이 되었으면 좋겠습니다:)

인물 소개

<앤서니 탄, 출처: Caproasia>

앤서니 탄(Anthony Tan)은 말레이시아의 탄 총 모터스 가문의 일원으로 태어났으나, 안정된 가업 대신 동남아시아의 열악한 교통 환경을 개선하고자 창업의 길을 선택했습니다. 그는 '비즈니스는 문제를 해결하는 수단이어야 한다'는 신념을 바탕으로 현장 중심의 리더십을 발휘했으며, 우버(Uber)와의 치열한 경쟁 끝에 승리를 거두며 그랩을 단순한 차량 호출 서비스를 넘어 금융, 배달을 아우르는 동남아시아 최대의 기술 기업으로 도약시켰습니다.

GRAB 소개

<그랩 기사, 출처: GRAB>

그랩(Grab)은 2012년 말레이시아에서 '마이택시(MyTeksi)'라는 이름의 택시 예약 앱으로 시작하여 현재 싱가포르에 본사를 두고 동남아 8개국 500개 이상의 도시에서 서비스를 제공하는 압도적인 슈퍼 앱입니다. 차량 호출 서비스로 구축한 강력한 네트워크를 바탕으로 음식 배달, 물류, 디지털 결제 및 금융 서비스까지 사업 영역을 확장했으며, 2021년 스팩(SPAC) 상장을 통해 나스닥에 입성하며 동남아시아 스타트업 생태계의 성공 신화를 상징하는 대표적인 기업으로 자리매김하고 있습니다.

Editor's Pick!

가상 인터뷰

본 아티클은 원문: <Anthony Tan... | CNBC>외 다수의 내용을 가상 인터뷰 형식으로 편집한 글임을 밝힙니다.

Q. 앤서니, 만나서 반갑습니다. 그랩을 창업하기 이전부터 당신의 피에는 모빌리티(Mobility)가 흐른다고 들었어요.

맞습니다. 제 할아버지는 동남아시아 최대 자동차 유통사 중 하나인 탄종 모터(Tan Chong Motor)를 설립하셨어요. 실제로 저도 생산 라인에서 몇 년간 직접 일을 하기도 했고요. 개인적으로 굉장히 좋은 경험이었습니다.

어린 시절 내내 저는 제 부모님이 쉬지 않고 얼마나 열심히 일하시는지 보았습니다. 아버지는 할아버지가 우리 머릿속에 이 말을 주입하셨다고 항상 상기시켜 주셨죠. "죽으면 원하는 만큼 잘 수 있다."

그분들은 자신들이 특권을 누릴 자격이 있는 것처럼 행동하지 않았습니다. 그것보다는 더 많은 것을 받았기에 평범한 사람들보다 당신에게서 훨씬 더 많은 것이 기대된다고 생각하셨죠. 그러니 반드시 자신을 열심히 밀어붙여야 한다고 말씀하셨습니다. 저 역시 이러한 가풍을 많이 물려받았죠.

<탄종 모터스, 출처: The Malaysian Reverve>

Q. 워커 홀릭 집안이군요. 그렇다면 그랩이라는 아이디어는 어떻게 찾았나요?

제 공동 창립자와의 대화에서 시작했습니다. 2009년 저는 하버드 MBA에서 공부를 시작했고 공동 창립자인 탄 후이 링(Tan Hooi Ling)을 만났습니다. '피라미드 하부의 비즈니스(Business at the base of the pyramid)'라는 수업을 같이 들었죠.

함께 수업을 들으며 후이 링과 정말 가까워졌습니다. 그녀는 저만큼 자주 숙제를 해오지 않았고, 제 과제를 훔쳐보기 위해 전략적으로 제 옆자리에 앉았죠. 우리는 가치관이 일치했고, 동남아시아를 위해 봉사하고 싶었기에 서로에 대한 애정이 생겼습니다.

<탄 후이 링, 출처: Vulcan Post>

그리고 말레이시아 택시 시스템의 비효율성과 위험성에 관한 대화에서 그랩에 대한 아이디어를 찾았습니다. 당시만 해도 강도와 같은 범죄에 굉장히 쉽게 노출이 되어있었거든요. 택시 인프라도 굉장히 비효율적이었고요. 우리 모두 동남아 출신에 일상에서 피부로 느낀 문제였기 때문에 서로 깊이 공감했죠.

여기에 대한 해결책으로 클라우드 배차 시스템을 생각했습니다. 디지털로 배차를 효율화하고, 기사들을 관리하면 안전성을 높일 수 있으니까요. 그리고 그랩의 운영에 대한 전체적인 아이디어는 사회적 혜택, 환경적 혜택을 창출하면서 동시에 경제적 혜택을 창출할 수 있다는 믿음이었습니다.

Q. 그 아이디어가 바로 그랩으로 이어졌나요?

바로는 아니었죠. 아이디어를 검증하고 저는 제 아버지에게 가장 먼저 찾아갔으니까요. 하버드 2학년 때 우리는 'HBS 뉴 벤처 컴피티션(New Venture Competition)'이라는 스타트업 대회에서 사업 계획을 발표했습니다. 25,000달러를 받았지만, 1등은 놓쳤죠. 평가단이 말하길, 우리가 1등을 놓친 이유는 말레이시아는 너무 작기 때문이라고 하더군요. 동일한 문제에 집중하는 동남아시아 성장 기업을 생각해야 한다고 말이죠.

그 뒤 저는 아버지에게 클라우드 배차 시스템에 대해 건의했습니다. 아까 말씀드린 것처럼 아버지께서는 동남아시아에서 가장 큰 자동차 유통사를 운영하고 계셨으니까요. 제 아이디어를 가장 손쉽게 실현해서 문제를 해결할 수 있다고 생각했습니다.

하지만 아버지는 이해하지 못하셨습니다. "그게 잘될 것 같지 않으니 더 이상 이 일로 나를 방해하지 마라"라고 하셨죠. 어머니도 저를 이해하지 못하셨습니다. 당연하게도 제 아이디어는 오롯이 제가 실현해야 했습니다. 제가 어떻게 했을까요? 다행히 어머니는 제 아이디어를 이해하지는 못하셨지만, 약간의 돈을 지원하셨습니다. 저는 어머니가 주신 돈과 제 은행에 있던 모든 것을 쏟아부었고, 2012년 6월에 회사를 시작했습니다.

Q. 그랩을 시작하며 가족 사업을 영영 떠나야 했다고 들었는데요. 그 당시 가족들과의 관계는 어땠나요?

정말 힘들었습니다. 결코 잊지 못할 거예요. 아버지는 저를 호적에서 파버리셨습니다. 평생 가족 사업에 합류해 가족을 도와야 한다고 가르침을 받았는데 힘들었죠. 아버지는 저에게 "너는 쓸모없다, 너는 가문의 이름을 가질 자격이 없다"라고 말씀하시곤 했습니다.

하지만 동시에 저는 감사함을 느끼기도 했습니다. 그 덕분에 제가 이 일을 성공시키는 것 외에는 다른 선택지가 없다는 것을 깨달았기 때문입니다.

Q. 현재 그랩은 동남아시아 최대의 유니콘 기업입니다. 초창기 그랩은 어땠나요? 그때도 승승장구했나요?

아니요, 전혀 아닙니다. 굉장히 열악하고, 정말 힘들었어요. 저는 후이 링과 함께 Grab의 첫 번째 버전인 ''마시 택시'(MyTeksi)를 론칭했습니다. 첫 사무실은 말 그대로 운전기사 대기실에 있었는데, 통풍이 안 되고 와이파이조차 없었습니다. 우리는 휴대폰 테더링을 써야 했죠.

저와 후이 링이 사업을 처음 시작했을 때 우리는 돈이 그렇게 많지 않았고, 기사들은 모두 스마트폰이 없었습니다. 한국의 아주 큰 전화기 회사(삼성 추정)를 찾아갔던 기억이 나네요. 그곳의 ESG 팀에서 첫 번째 휴대폰 세트를 지원해 주겠다고 했고, 우리는 그 전화기들을 가져와 기사들에게 소액 금융으로 제공했습니다.

그리고 서비스 홍보도요. 사무실에 앉아서 멋진 광고를 찍는 게 아니라 현장에서 맨몸으로 사람들에게 우리 서비스를 알려야 했습니다. 몇 가지 예시를 들어드리죠. 2012년에 저는 제 고향인 쿠알라룸푸르의 주유소에서 기름을 넣던 택시 기사들이 식사하는 동안 나시 레막(말레이시아의 음식)을 건네며 제 서비스를 홍보하곤 했습니다.

하지만 주유소와 계약할 돈이 없었기 때문에 우리는 쫓겨났습니다. 그래서 근처 악취 나는 배수구 옆 보도에 자리를 잡았습니다. 냄새가 정말 지독했죠. 하지만 '아저씨, 무료 나시 레막 드실래요?'라고 소리칠 만큼은 가까운 거리였습니다.

<말레이시아의 주유소, 출처: lowyat.net>

그리고 호찌민에서 기사들을 확보할 수 없었을 때도 기억나네요. 우리는 새벽 3~4시쯤 기사들이 주유소 밖에서 커피를 마신다는 것을 알게 되었죠. 친절한 아주머니 한 분의 도움으로 커피통 전체를 후원할 여력이 되었고, 택시 기사들에게 무료 커피를 나누어 주었습니다.

그때가 바로 우리의 기사용 앱에 대해 치열하게 홍보하던 시기였습니다. 우리가 왜 다른지에 대해 끊임없이 홍보했죠. 오늘날 많은 분이 여전히 남아 있는 이유는 우리가 단지 말만 하는 게 아니라 그날처럼 행동으로 실천하는 태도를 일관되게 지켰기 때문입니다.

Q. 그리고 오늘날 그랩은 차량 배차 외에도 음식 배달, 전자상거래, 금융까지 발을 넓히며 성장하고 있습니다. 8개국의 500개가 넘는 도시에서 서비스하고 있고요. 어떻게 그게 가능한 건가요?

처음부터 이런 서비스를 전부 기획한 건 아니었습니다. 단지 우리 고객들의 문제에 집중하다 보니 그 해결책이 하나씩 나온 거죠.

우리는 동남아 택시의 비효율성과 안전 문제를 해결하기 위해 시작했습니다. 서비스를 만들고 기사들을 확보하고 나니, 우리 기사들을 해치고 돈을 훔치려는 시도가 많았습니다. 그래서 우리는 "돈을 디지털화하자"라고 했고, Grab Pay를 만들었습니다. 현금을 들고 다니지 않으면 강도를 당할 일도 없으니까요.

그다음에는 기사들이 비수기 시간에 할 일이 별로 없다는 것을 보았습니다. 그래서 우리는 그들이 더 많은 돈을 벌 수 있도록 어떻게 더 많은 활용도와 일감을 줄 수 있을지 고민했고, Grab Food가 출퇴근 시간 사이에 완벽하다는 것을 깨달았습니다. 코로나로 인한 격리 기간에는 사람들이 식료품을 정말 필요로 한다는 것을 알고 Grab Mart를 론칭했습니다. 이렇게 고객의 문제를 하나씩 해결하다 보니 오늘날의 그랩이 된 것이죠.

<그랩 마트와 화훼 업체 프로모션, 출처: GRAB>

Q. 그렇게 고객에 대해 밀접하게 생각할 수 있었던 비결이 있나요?

다른 기업과 다른 그랩만의 성과 지표를 들 수 있을 것 같습니다. 우리는 '더블 바텀 라인(double bottom line)' 기업(수익뿐만 아니라 사회적 성과로도 성공을 측정하는 기업)으로 시작했습니다. 그리고 오늘날 우리는 '트리플 바텀 라인' 기업(환경적 성과까지 추가)이 되는 것을 목표로 하고 있습니다. 단순 수익성뿐만 아니라 다양한 시각에서 고객의 문제를 심사숙고할 수 있는 토양이라고 할 수 있죠.

좀 더 구체적인 예시를 들어볼까요? 우리는 많은 사회적 영향력을 창출하고, 기사들을 비롯한 모든 사람의 삶을 끌어올릴 수 있습니다. 심지어 20,000 인도네시아 루피아(한화 1700원) 짜리 오토바이 주행에서도 우리는 여전히 수익을 냅니다.

아시아에서 교통 정체는 큰 문제입니다. 사람들은 속도를 원하죠. 오토바이 주행을 통해 고객의 문제는 해결됩니다. 기사의 문제는 충분한 수입을 얻도록 보장하는 것입니다. 그에게 끊임없이 일감을 제공하는 것이죠. 그래서 우리는 그랩 푸드 등의 서비스로 기사들이 항상 일을 하고 있게 합니다. 그러면 급여가 낮더라도 충분한 돈을 벌게 됩니다. 그렇게 사회적 문제를 해결합니다.

동시에 수익성도 챙겨야죠. 그래서 우리는 비용을 낮춥니다. 예를 들어, 우리는 자동차로는 20,000루피아에 서비스를 제공할 수 없지만, 오토바이로는 가능하다고 판단했습니다. 그래서 우리는 세계 최초의 오토바이 택시 앱이 되었습니다. 이 방법은 평균 주행 요금을 60,000루피아에서 20,000 루피아 또는 15,000루피아로 낮추면서도 여전히 수익을 낼 수 있게 하여 시장을 개척하는 한 가지 방법이었습니다.

우리는 사회적 영향력을 구축하는 것과 수익 창출이 상호 배타적이지 않다고 믿습니다. 이러한 믿음 위에서 고객에 대한 더 깊은 고민이 가능한 것 같습니다.

Q. 넓은 확장성 외에도 그랩은 엄청난 성장세를 보여줬습니다. 그러한 성장이 가능했던 비결을 알려 주시죠.

첫 번째로, 현지화는 필수적입니다. 동남아시아는 우리의 집입니다. 그게 전부입니다. 각 국가의 우리 현지 팀들은 현지의 문제와 과제들을 속속들이 알고 있습니다. 우리의 깊은 현지 이해도와 노하우는 특히 현지에서 규모 확장, 규제 탐색, 현지 인프라 적응에 있어 결정적인 차별화 요소입니다. 이를 통해 우리는 더 빠르게 혁신하고, 더 의미 있는 파트너십을 맺으며, 경쟁사와는 다른 솔루션을 찾을 수 있었습니다.

두 번째는 제품, 직원, 고객을 아주 가까이에서 파악하라는 것입니다. 저는 개인적으로 항상 그랩을 이용합니다. 그랩을 타고 주행하며, 그랩 페이를 사용하고 종종 고객 서비스 데스크에 앉아 전화를 응대합니다. 단지 상황을 테스트해 보기 위함이 아니라 우리 기사들과 승객들을 만나 시간을 보내기 위해서입니다. 이들이 바로 제 고객이며, 항상 저의 최우선 순위입니다.

<운전하는 앤서니 탄, 출처: Drive safe and fast> 

우리 기사들은 매일 몇 시간씩 도로 위에서 일합니다. 그들의 피드백을 듣고, 노고에 감사를 표하며, 더 나은 서비스를 제공하는 것이 우리의 정체성이죠.

실제로 저는 팬데믹 기간 페라나칸 해산물 요리점에서 4시간 동안 교대 근무로 일한 적이 있습니다. 코로나로 인한 봉쇄 조치로 그랩의 차량 호출 사업이 황폐해지자, 음식 배달로 사업을 전환했고, 저는 가맹점주들의 요구사항을 더 잘 이해하고 싶었기 때문입니다.

주방에서 살아있는 게를 손질하느라 온통 게 껍데기와 게 즙으로 뒤덮였습니다. 하지만 주문서가 영어로 나오면 중국어를 사용하는 요리사들이 이해하지 못한다는 것을 알게 되었습니다. 그 후 우리는 주문서를 두 가지 언어로 출력되게 했습니다.

세 번째는 경쟁자를 주시하되 그들을 뒤따르지 말라는 것입니다. 저는 항상 우리 팀에게 "철이 철을 날카롭게 한다"라는 성경 구절을 말합니다. 우리는 경쟁자를 존중하며 글로벌 거물들이 우리 고객의 마음을 얻기 위해 우리와 치열하게 싸우고 있다는 점을 자랑스럽게 생각합니다.

하지만 그들이 우리의 목적지를 결정하게 해서는 안 됩니다. 그렇게 하면 우리는 실패할 테니까요. 우리의 초점은 우리 고객에게 있어야 하며, 어떻게 우리가 그들을 섬길 권리를 계속 유지하고 그들에게 세계에서 가장 매끄러운 경험을 제공할 것인가에 있어야 합니다.

마지막은 팀워크입니다. 팀워크가 전부라고 할 수 있습니다. 그랩에는 독특한 표현이 있습니다. YPIMP(와이핌)이라고 부르는데, "당신의 문제가 나의 문제다(Your problem is my problem)"의 줄임말입니다.

단순히 스타트업 유행어라고 치부하기 전에, YPIMP은 그랩에서 팀워크를 생각하는 방식을 안내하는 핵심 조직 가치입니다. 문제 영역을 구분하기보다 우리는 하나가 되어 문제를 해결합니다. "그건 내 일이 아니야"라고 말하기보다는 "내가 너를 지원할게."라고 말합니다. 바꿔 말하면, "당신의 문제가 나의 문제다"라는 말은 진정으로 "당신의 성공이 나의 성공이다"라는 의미이기도 합니다.

팀워크는 누군가를 좋아해서 "호의"를 베푸는 것이 아닙니다. 또한 나중에 어떤 이득을 취하기 위해 계산된 행동을 하는 것도 아니죠. 팀워크는 성공을 자아로부터 분리하는 것입니다. 그리고 이런 인식은 사람들이 회사가 자신보다 더 큰 공통의 목표를 향해 나아가고 있다는 것을 알게 될 때 일어납니다.

Q. 그랩의 성장에는 다 이유가 있었군요. 그리고 또 놀라운 사실이 있습니다. 바로 글로벌 테크 기업인 우버의 동남아시아 사업을 그랩이 인수했다는 것인데요. 당시 상황을 설명해 주시죠.

사실 우버가 동남아시아에 진출했을 때, 우리가 우버에 박살 날 것처럼 보였습니다. 하지만 제가 다라(우버의 동남아 사업 CEO)를 처음 만났을 때, 저는 그와 회사를 존중하지만 "철이 철을 날카롭게 한다"라고 말했습니다.

우버는 우리를 정말 강하게 밀어붙였고, 우리도 정말 강하게 맞대응했습니다. 그리고 2018년 우버는 동남아시아 사업을 그랩 지분 27.5%와 교환하는 조건으로 매각하기로 합의했습니다. 그랩의 모든 직원이 눈물을 쏟는 순간이었습니다.

인수 협상 결과는 오전 10시에 발표될 예정이었는데, 우리는 오전 6시까지도 거래가 성사될지 몰랐습니다. 언론 발표 2시간 전까지 협상을 계속했죠. 계약서가 서명되고 거래가 체결되었을 때 회의실에 있던 우리 중 많은 이가 말 그대로 무릎에 힘이 풀렸던 기억이 납니다. "이런 일이 일어나다니 믿을 수 없어"라는 순간이었습니다.

<출처: Shutterstock>

Q. 동남아시아의 스타트업이 글로벌 기업을 인수한 건 정말 충격적인 사건이었는데요. 그랩이 우버를 인수할 수 있었던 이유는 무엇이었습니까?

여러 측면이 있겠지만, '하이퍼 로컬(초현지화)' 측면이라고 할 수 있습니다. 예를 들어, 우버는 ‘우버 아이스크림’이라는 서비스를 출시했습니다. 우버를 통해 아이스크림을 배달하는 사업이었죠. 정말 멋진 사업이었습니다.

하지만 동남아의 무더위 속에서 자동차 안에 아이스크림이 있는 것을 상상해 보세요. 차에 아이스크림을 싣고 7분 안에 도착하더라도, 트렁크 안에는 이미 녹아버린 여러 가지 맛의 액체가 있을 것입니다.

반면, 우리는 ‘그랩 두리안’ 출시했습니다. 과일의 왕인 두리안은 우리의 자랑입니다. 우리는 두리안을 30~40톤을 판매합니다. 음식 배달 사업을 본격적으로 시작하기 전에도 마케팅 캠페인으로 이를 시작했죠. 가장 좋은 점은 밀봉된 봉투에 담아 냄새가 나지 않는다는 것입니다. 차는 깨끗하고 배달은 매우 빠릅니다.

<그랩의 두리안 배달, 출처: GRAB>

그리고 싱가포르, 말레이시아, 인도네시아, 태국의 모든 사람이 두리안을 사랑합니다. 이것이 현지에 대한 이해입니다. 아이스크림은 글로벌한 것이지만 두리안은 동남아시아적입니다. 제가 두리안을 어떻게 알았을까요? 제 아버지가 두리안 농장을 소유하고 계셨고, 저는 아버지를 위해 두리안을 따러 가곤 했습니다.

우버가 글로벌 확장을 위해 일률적인 방식을 택했지만, 우리는 '초현지화'에 뿌리를 두었습니다. 캄보디아에서는 툭툭(tuk-tuks)을 제공하고, 인도네시아에서는 오토바이와 택시 뒷좌석을 이용하게 했습니다. 우버가 무더운 열대 지방에서 종종 녹아내리는 아이스크림 배달을 시작했을 때, 우리는 동남아시아의 "과일의 왕" 두리안을 출시했습니다. 그 차이입니다.

Q. CEO 탄과 그랩의 앞으로의 비전은 무엇인가요?

저는 항상 제가 목사가 될 운명이라고 생각했습니다. 우리가 내리는 모든 결정은 우리가 어떻게 현지 문제를 해결할 수 있는지, 그리고 그것이 향후 5년, 10년 또는 50년 동안 사람들과 더 넓은 공동체에 어떤 유익을 줄 것인가에 의해 움직입니다. 우리는 가장 필수적인 두 서비스인 운송과 모바일 결제에 역량을 집중함으로써 동남아시아의 발전을 형성하는 데 계속해서 일조할 것입니다.

특히 현재 제공 중인 금융 서비스가 그 핵심입니다. 동남아시아는 경제적으로 세계에서 가장 빠르게 성장하는 지역일지 모르지만, 그 이익은 불균등하며 아직 인구의 70%가 전통적인 은행을 주로 이용하지 못하는 '금융소외 계층'입니다. 안정적인 사회를 구축하지 못하고 하층민을 끌어올리지 못한다면, 그것은 우리 모두의 문제가 됩니다.

우리는 기존의 금융 시스템에서는 보이지 않던, 더 많은 소상공인을 디지털 경제로 끌어들임으로써 그랩의 수익을 높이는 동시에 평등을 촉진할 것입니다. 실제로 그랩을 사용하는 기사들과 사용자들에게 소액 대출과 일일 보험 등의 금융 서비스를 제공하고 있습니다.

저는 언젠가 뉴욕의 유엔 우먼(UN Women)에서 일했던 신입 사원 한 명을 만났습니다. 그녀에게 "왜 데이터 분석을 하러 그랩에 합류했나요?"라고 물었죠. 그녀는 "그랩이 동남아시아의 많은 NGO를 합친 것보다 빈곤 퇴치를 위해 더 많은 일을 해냈다는 것을 알고 계시나요?"라고 답했습니다.

이것이 우리의 과거이고, 현재이자, 미래입니다. 우리는 계속해서 동남아시아와 함께 성장해 나갈 것입니다.

Q. 끝으로 과거의 나에게 하고 싶은 말이 있나요?

정말 힘들 것이라고 말해줄 겁니다. 솔직히 말해서 무지가 축복이었을지도 모르고, 만약 이렇게 힘들 줄 알았다면 제가 이 일을 했을지 확신할 수 없습니다. 하지만 다시 시작했을 것입니다. 아주 큰 보람이 있으니까요.

하지만 동시에 우리만큼 운이 좋지 않았던 사람들도 많습니다. 다시 시작하거나 처음 시작하는 분이라면 명확해지십시오. 그것이 당신의 '인생의 소명'이어야 합니다. 진심입니다. 그렇지 않다면 하지 마세요. 너무나 많은 사람이 실패할 정도로 힘들기 때문입니다.

사람들이 저를 '무에서 유를 창조한 영웅'이라고 말하지만 그렇지 않습니다. 이름 없는 수많은 영웅과 천사들이 말 그대로 저를 지탱해 주었고, 저는 오늘날 이곳에 오기 위해 말 그대로 거인들의 어깨 위에 서 있었습니다.

<앤서니 탄, 출처: Financial Times>

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