"효율보다 속도" 링크드인 창업자의 블리츠 스케일링

Editor: Sherpa

안녕하세요, 비즈쿠키입니다.

'네트워크 효과'를 아시나요?

사용자가 늘어날수록 서비스의 가치가 더 커지는 현상입니다. 이를 활용한 대표적인 서비스로는 카카오톡, 에어비앤비, 우버, 링크드인 등이 있습니다.

1등 플랫폼이 업계의 표준이 되는 동시에 모든 것을 독식하는 구조이기에 특정 산업에서는 1등을 하는 것이 곧 생존의 유무와 직결되기도 합니다.

그렇다면 1등은 과연 어떻게 하는 것일까요? 오늘은 여기에 답을 해줄 1타 강사를 모셨습니다.

페이팔 마피아의 주축이자, 링크드인의 창업자 리드 호프만입니다.

이번 글도 도움이 되었으면 좋겠습니다:)

인물 소개

<리드 호프만, 출처: NPR>

리드 호프만(Reid Hoffman)은 "세상에 직접적인 영향을 미치겠다"는 결심으로 테크 업계에 뛰어들었습니다. 페이팔의 초기 멤버이자 부사장을 역임하며 '페이팔 마피아'의 핵심 주역으로 활약했고, 이후 링크드인을 창업해 전문가 네트워크의 개념을 재정의했습니다.

그는 리스크를 감수하며 급격한 성장을 일궈내는 '블리츠스케일링(Blitzscaling)'의 창시자로도 유명합니다. 현재는 벤처 캐피털리스트와 AI 전문가로서 미래 기술 생태계를 설계하고 있습니다.

기업 소개

<출처: 링크드인>

링크드인(LinkedIn)은 2002년 출시되어 현재 전 세계 10억 명 이상의 회원을 보유한 세계 최대의 비즈니스 전문 소셜 네트워크 서비스입니다.

단순히 이력서를 올리는 구직 사이트를 넘어, 전문가들이 지식을 공유하고 커리어를 확장하며 비즈니스 기회를 창출하는 '디지털 경제 지형도' 역할을 수행하고 있습니다.

링크드인은 전 세계 모든 전문가를 하나로 연결해 경제적 기회를 제공한다는 미션 아래, 현대인의 직장 생활과 커리어 관리에 없어서는 안 될 필수 플랫폼으로 자리 잡았습니다.

가상 인터뷰

본 아티클은 <Reid Hoffman: Blitzscaling... | CCWA From the Archives>의 내용을 가상 인터뷰 형식으로 편집한 글임을 밝힙니다.

Q. 바로 본론으로 들어가죠. 블리츠스케일링이란 무엇인가요? 당신이라면 이 개념을 어떻게 정의하겠습니까?

블리츠스케일링은 엄밀히 말하면, 불확실한 환경에서 효율성보다 속도를 우선하는 것입니다. 여기에는 세 가지 중요한 개념이 함께 묶여 있습니다.

첫째는 속도입니다. 즉, “어떻게 하면 가능한 한 빨리 움직여서 맨 먼저 스케일에 도달할 수 있는가?” 하는 문제죠. 점점 더 연결되고 있는 글로벌 시장은 점점 ‘글렌개리 글렌 로스’^[1]형 시장을 닮아가고 있습니다. 그 영화처럼 1등 상은 캐딜락, 2등은 스테이크 나이프, 3등은 해고죠. 즉, 첫 번째로 스케일에 도달하는 것이 엄청나게 중요해지고 있습니다. 이게 속도입니다. 물론, 누구나 “더 빠른 게 좋다”고 하겠죠. 그렇다면 속도를 위해 치러야 할 대가는 무엇일까요?

첫 번째 대가는 비효율입니다. 자본을 비효율적으로 씁니다. 채용도 비효율적으로 되고, 경영도 비효율적으로 됩니다. 이 비효율 전체가 빠르게 움직이기 위해 치르는 비용인 셈이죠.

두 번째는 불확실성입니다. 전통적인 경영 상식은 이렇습니다. “고객 획득 비용이 얼마인지 알아야 한다. 고객 평생 가치가 CAC 대비 어느 정도인지 이해해야 한다.”

하지만 대부분의 블리츠스케일링 회사들은 이런 것들에 대해 흐릿한 이해 정도만 갖고 있습니다. CAC를 제대로 모르는 경우가 많고, 사업 모델이 정확히 뭐고, 나중에 성숙했을 때 어떤 모습이 될지조차 모를 수 있습니다.

그럼에도 불구하고, 어떤 비즈니스에서는 먼저 스케일에 도달했을 때 받는 상이 너무나 크기 때문에, 자본과 인력을 비효율적으로 쓰고, 사업이 실제로 어떻게 생겼는지에 대한 불확실성이 크더라도 그 리스크를 감수할 가치가 있습니다. 왜냐하면 당신이 산업을 변혁하는 플레이어가 될 수 있기 때문이죠.

<영화 글렌게리 글랜 로즈의 한 장면, 출처: The Sales Experts>

Q. 지금 설명을 듣다 보니 무작정 스케일에 빨리 도달하기 위해 전진하는 것처럼 들릴 수 있겠는데요. 하지만 당신은 책에서 그 과정에서 몇 가지 중요한 혁신도 이야기했죠. 블리츠스케일링을 제대로 하려면 꼭 맞춰야 하는 혁신에는 어떤 것들이 있나요?

거꾸로 따져 보는 겁니다. “가장 먼저 스케일에 도달한 회사가 미래 산업, 즉 물류든, 커뮤니케이션이든, 미디어든, 그 분야의 새로운 표준을 정의한다.” 그렇다면 질문은 이렇게 바뀌죠. “그 스케일에 도달하기 위해 우리가 할 수 있는 최소한의 필수 요소는 무엇인가?”

물론, 결국 아주 가치 있는 비즈니스가 되지 못한다면 즉, 스케일에 빨리 도달했더라도 망해버리거나 사라진다면 아무 의미가 없습니다. 그러니 “빨리 스케일에 도달하는 것”과 “장기적으로 가치 있는 요소를 갖추는 것”을 둘 다 해야 합니다.

가장 전형적인 예는 인터넷 회사에서의 고객 서비스입니다. 고객 서비스에 아주 가볍게 들어가는 것이죠. 고전적인 조언은 이렇습니다. “첫 경험에서 고객이 감동해야 한다. 사람들이 기꺼이 추천하고 싶을 정도여야 한다.” 물론 그 말이 틀린 건 아닙니다.

하지만 실제로는 대부분의 회사가 이렇게 생각합니다. “고객 서비스는 나중에 맞추자. 왜냐하면 우리는 새로운 시장에 빨리 들어가고, 최대한 많은 고객을 빨리 확보하고, 운영에 들어가야 하기 때문이다. 고객 서비스는 선행 요소가 아니라 후행 요소가 되게 하자.” 페이팔 시절 이야기에도 그런 사례가 있죠.

Q. 조금만 더 자세히 얘기해 줄 수 있나요?

초기 페이팔에서 일어난 일인데, 약간 웃긴 피벗이기도 합니다. 우리는 처음에 “팜 기기에서 동작하는 모바일 결제 서비스”를 하자는 생각으로 출시했습니다. 그런데 이베이 셀러들이 우리 서비스의 주요 고객이라는 걸 깨닫게 됐죠.

그때부터 이베이 안에서 페이팔 사용이 폭발적으로 늘어났습니다. 우리는 하루 2~5%씩 복리로 성장하고 있었어요. 그런데 당시 우리 고객 서비스 부서는 오피스 매니저 한 명과 사무실 뒤편에 앉아 있던 두 명이 전부였습니다.

<페이팔 초기 창업자들, 출처: Yahoo Finance>

페이팔 시스템은 결제 시스템입니다. 사람들이 물건을 사고파는 곳이죠. 즉 돈이 곧 상품이고, 그 상품이 제시간에 전달되었는지, P2P 네트워크를 통해 거래되는 과정에서 문제가 없는지를 다 책임져야 합니다. 이 P2P 네트워크는 본질적으로 여러 가지 불균형이 보입니다. 판매자가 실제로 물건을 보냈는지, 고객 서비스가 제대로 대응했는지, 받는 쪽이 돈을 제대로 받았는지, 이 모든 종류의 이슈가 발생합니다.

그러니 문의량이 엄청났고, 사람들은 대표 번호로 전화를 걸어, 랜덤 내선으로 계속 연결을 시도했죠. 결과적으로는 일주일 내내 24시간, 어느 데스크 전화를 집어 들어도 화난 고객과 통화할 수 있는 상황이 된 겁니다. 이메일도 마찬가지였습니다. 문의 메일 수가 지수 함수처럼 늘어나고 있었고, 답변하지 못한 이메일의 잔고 또한 지수 함수처럼 쌓이고 있었어요.

전통적인 비즈니스 관점에서는 이렇게 생각하기 쉽습니다. “세상에, 지금 당장 대응해야 해. 안 그러면 모두가 우리를 싫어할 거고, 아무도 서비스를 안 쓸 거야.” 하지만 우리가 깨달은 건 이랬습니다. “지금 이 상태에서, 2~3명 더 뽑는 방식으로 해결하려고 한다고 가정해 보자. 혹은 팀의 절반이 하던 일을 멈추고 전화와 이메일을 처리한다거나. 그러면 이 구멍이 메워질까?”

결론은 아니라는 것이었습니다. 그렇게 한다고 해도 단 며칠 정도 지연 효과만 있을 뿐, 근본적으로 우리가 파묻힌 구멍에서 빠져나오게 해주지 못한다는 걸 깨달았죠. 진짜 중요한 건, 우리의 스케일이었습니다. 수만 명이 아니라 수백만 명의 고객이었죠.

그래서 우리는 과감하게 사무실 전화기를 꺼버렸습니다. 업무용으로는 모두 휴대폰만 쓰기로 했고, 동시에 “새로운 고객센터를 어떻게 만들 것인가?”를 고민하기 시작했죠. 그러는 동안에도, “고객 서비스 인력은 지금 당장은 이 정도면 충분하다”라고 스스로에게 말하고 있었던 겁니다. 이 경험은 책에 나오는 역설적인 규칙 가운데 하나, 즉 “고객을 무시하라”라는 룰로 정리됐습니다.

Q. 그 이야기를 조금 더 해보죠. 당신은 이런 역설적인 규칙을 8~9개 정도 제시했습니다. 고객을 무시하라, 혼돈을 받아들여라 같은 것들이죠. 겉으로만 보면 거의 혼돈을 부르는 레시피처럼 느껴지기도 합니다.

네. 일반적으로 스타트업은 혼돈 상태입니다. 블리츠스케일링 환경에서는 특히, 3개월, 6개월, 12개월마다 직원 수가 두 배로 늘어나는 상황을 자주 겪게 됩니다. 직원 수가 두 배가 되면, 역할과 책임이 모두에게 명확히 공유되고, 조직 구조와 보고 체계가 잘 나뉘고, 일의 순서와 우선순위가 모두 잘 이해되는, 그런 정갈한 운영은 유지되기 어렵습니다. 그건 그냥 깨져버립니다.

물론 문화는 최대한 단단히 만들려고 노력하죠. 하지만 계속 피벗하고, 바꾸고 있다 보면 조직의 내부 환경은 본질적으로 아주 강렬한 혼돈 상태가 됩니다. 어떤 팀은 이 방향으로 움직이고, 다른 팀은 저 방향으로 움직이는 일이 생깁니다.

그래서 “혼돈을 받아들인다”라는 것은, “우리는 우리가 비효율을 감수하고 있다는 걸 안다. 우리는 커뮤니케이션이 완벽하지 않을 걸 알고 있다. 여러 면에서 뒤처질 수 있다는 걸 알고 있다. 하지만 그 정도는 허용 범위 안에 있다고 인정하자”라는 뜻입니다. 완전한 무정부 상태는 아닙니다. 하지만 이러저러한 것들이 여기저기서 부서지고, 무너져 내릴 수 있다는 사실을 인정한다는 뜻이죠.

<출처: Unsplash>

Q. 몇 가지 규칙을 읽어 드리고 싶네요. 방금 언급된 것 외에, “나쁜 관리를 허용하라”, “당신을 부끄럽게 만드는 제품을 출시하라”, “불이 나도록 내버려두라” 같은 규칙들이 있습니다. 이 규칙들의 바탕에 깔린 생각은 무엇인가요?

다시 처음으로 돌아가서 생각해 봅시다. 글렌개리 글렌 로스 시장에서는, 처음 스케일에 도달한 회사가 진짜 승자입니다. 나머지는 다 지거나, 일부만 얻어가죠. 그렇다면 “어떻게 스케일에 도달할 것인가?”가 핵심이 됩니다.

예를 들어 “나쁜 관리를 허용하라”는 규칙을 보죠. 전통적으로, 매니저는 이렇게 훈련됩니다. 직원과 1:1 미팅을 정기적으로 하고, 성장 계획을 세워 커리어 경로를 설계하고,역할과 목표를 명확히 정의하고, 승진 경로도 잘 설명해야 한다고요. 이건 전부 좋은 관리의 요소입니다.

하지만 블리츠스케일링 회사에서는, 그런 것들을 할 시간이 거의 없습니다. 그런 것에 시간을 쓰면, 제품과 서비스를 더 빠르게 스케일링하는 데 쓸 시간을 빼앗기게 됩니다. 그리고 사실 직원들의 커리어는, 지금 여기서 타이틀이 뭐냐보다, ‘이 회사가 스케일에 처음으로 도달하느냐’에 훨씬 더 크게 좌우됩니다.

그래서 이 규칙을 만든 목적은 이런 여정을 실제로 겪고 있는 회사들에, “지금 우리가 일부러 나쁜 관리를 허용하고 있다는 걸, 모든 사람이 이해해야 한다”라고 말해주는 데 있습니다. 물론, “범죄적 관리”까지 허용하라는 뜻은 전혀 아닙니다.

하지만 “올해 1:1 미팅을 한 번도 못 했어요”, “역할을 네 번 바꿨는데, 그때마다 목표를 명확히 설명하지 못했어요” 같은 건, 이 시점에서는 ‘나쁜 관리 허용’의 일부가 될 수 있습니다.

Q. 한 가지 규칙을 더 짚고 싶습니다. “당신을 부끄럽게 만드는 제품을 출시하라”는 이 규칙을 생각할 때 염두에 두고 있는 구체적인 사례가 있나요?

아마 이 규칙이 제가 맨 먼저 떠올린 규칙 중 하나일 겁니다. 제 첫 스타트업 소셜넷과, 두 번째 스타트업 링크드인을 비교하면서 배운 개인적인 교훈이죠.

소셜넷을 할 때 저는 속도의 중요성을 이해하지 못했습니다. “시장에 맨 먼저 들어가서 경험 곡선을 선점하는 것”이 얼마나 중요한지 몰랐어요. 그래서 몇 달을 꼬박 들여 “완벽한 제품”을 만들고, 그 완벽한 제품을 세상에 공개하려고 했습니다.

하지만 막상 내놓고 보니, 내가 생각한 ‘완벽한 제품’이라는 개념의 절반은 틀렸고, 나머지 절반은, 정말 중요했음에도 불구하고, 시장에 나가 실제 사용자를 만나며 배워야만 알 수 있는 것들이었습니다. 그런데 나는 그걸 하지 않고 있었던 거죠.

그래서 이런 말을 하기 시작했습니다. “첫 제품 출시가 부끄럽지 않다면, 출시가 너무 늦은 것이다.” 여기에는 속도에 대한 강조가 담겨 있습니다. 고객에게서 배우는 것, 어떤 요소가 스케일로 가는 데 중요하고, 어떤 건 그렇지 않은지를 실전에서 학습하는 것에 대한 강조이기도 합니다.

실제로 저는 링크드인을 런칭할 때도 이 원칙을 그대로 지켰습니다. 링크드인의 첫 제품은 정말 기본적인 기능만 있었어요. 기본 프로필, 기본 초대 기능, 기본 검색 기능 정도. 소통은 다른 사람들을 통해서만 할 수 있었습니다.

<초기 링크드인 페이지, 출처: DriftZero>

이 규칙의 역설적인 부분은 이겁니다. 링크드인에서 “리드가 친구 제임스를 초대한다.” 둘은 이미 서로를 잘 압니다. 둘 사이에는 새로 생기는 가치가 하나도 없습니다. "제임스가 다시 친구 사라를 초대한다." ⁸이 사람들도 이미 서로를 압니다. 역시 새로 생기는 가치는 거의 없습니다.

결국 이런 결론이 도출됩니다. “가입자가 50만 명, 혹은 100만 명에 도달하기 전까지는 제품의 가치는 사실상 거의 없다. 그전까지는 사람들이 이미 아는 사람끼리 연결되고 있을 뿐이다.” 그렇다면 “당장 쓸 수 있는, 눈에 보이는 가치”를 만들어주는 기능부터 열심히 만들어야 하는 것 아닐까?

제 공동 창업자들과 이 문제로 길게 회의했습니다. 그들은 ‘콘택트 파인더’라는 기능을 만들고 싶어 했어요. “내 네트워크에 브로드캐스트를 보내, 데이터 사이언티스트를 찾고 있다든지, 특정 산업의 전문가를 찾는다든지, 이런 걸 요청하는 기능이 있으면, 사람들이 ‘아, 이건 내가 당장 쓸 수 있는 기능이구나’라고 느끼고 유용성을 체감할 수 있다”라는 논리였죠.

하지만 저는 이렇게 말했습니다. “우리는 원칙을 따를 거야. 아주 기본적인 형태의 제품으로 먼저 런칭하자. 그리고 사용자에게서 맨 먼저 배우는 것이 무엇이든, 그걸 다음 기능으로 만들자.” 그게 2003년 5월 5일의 일입니다. 그리고 오늘, 이 순간까지도, 우리는 아직 콘택트 파인더를 만들지 않았습니다. 왜냐하면, 실제로 배워 보니 그보다 훨씬 먼저, 훨씬 더 중요하게 만들어야 할 기능이 너무 많았기 때문입니다. 그게 우리가 스케일로 올라가는 과정에서 우선순위를 차지했습니다.

Q. 당신은 성장 요인과 성장 제한 요인을 나누어 설명했습니다. 그 요인들 중 하나로 시장 규모의 중요성을 강조했죠. 블리츠스케일링을 가능하게 하는 요인 중, 시장 규모 외에 두어 가지를 더 설명해 주실 수 있을까요?

블리츠스케일링은 쉽게 선택할 수 있는 길이 아닙니다. 만약 당신이 경쟁자가 전혀 없는 시장에 있다면, 굳이 비효율을 감수할 이유가 없습니다. 그럴 때는 자본을 효율적으로 사용하고, 더 잘 배우고, 어느 정도의 속도는 유지하되, 불필요하게 높은 비효율 비용을 치르지 않는 편이 낫죠.

또, 시장 진입 방식, 고객 획득 패턴과 비용 같은 것에 대해 어느 정도 불확실성을 줄인 상태에서 의사결정을 하는 편이 낫습니다. “우리는 이 방식으로 시장에 나갈 것이다. CAC는 대략 이 정도다.” 이런 식으로요.

대부분은, 블리츠스케일링은 경쟁 때문에 선택하게 됩니다. 글로벌 시장에서는 어디서든 경쟁자가 튀어나올 수 있고, 누군가가 당신보다 먼저 시장으로 뛰어들어 그 모델을 빠르게 확장할 수 있습니다.

제 머리에 깊이 박힌 사례는 중국입니다. 우리는 중국을 “블리츠스케일링의 땅”이라고 부르곤 합니다. 당시에 그곳에는 그루폰(지역 상점·서비스의 할인 쿠폰을 파는 온라인 마켓플레이스)의 복제품이 1만 개나 있었습니다. 1만 개 경쟁자인 셈이죠. 그러니 거기서는 “경쟁 때문에” 블리츠스케일링으로 내몰립니다. 예를 들어, “우리가 충분히 빨리 스케일에 도달할 수 있는가?” “지금은 경쟁자가 없지만 곧 들어올 텐데, 우리가 선제적으로 들어가야 하는가?” 같은 요소들입니다.

<중국의 입학 시험장, 출처: Business Insider>

다만, 그럼에도 불구하고 현명하지 않은 상황도 있습니다. 예를 들어 시장 규모가 충분히 크지 않은 경우입니다. 그럴 경우 자본을 조달하더라도 블리츠스케일링을 선택하는 것은 결국 “벽으로 돌진하는 속도를 더 빨리 올리는 행위”가 될 수 있습니다. 연기에 휩싸여 폭발하는 장면이 크게 보인다고 해서, 그게 좋은 결말은 아니니까요.

Q. 이제 창업자, 리더의 역할 이야기도 해봅시다. 블리츠스케일러는 타고나는 건가요, 만들어지는 건가요? 이 과정에서 창업자와 리더의 역할에 대해 조금 더 설명해 주세요.

블리츠스케일링 창업자, 그리고 일반적으로 모든 기업가에게 가장 중요한 자질은 끝없는 학습자가 되는 것입니다. 물론, 산업 도메인에 대한 전문 지식이 있으면 좋습니다. 특정 자산과 포지션이 있으면 좋고요.

예를 들어, 에어비앤비의 세 공동 창업자 중 두 명이 디자인 배경을 갖고 있다는 건 큰 장점입니다. 경험 설계, 단지 웹사이트 UI가 아니라 전체 사용자 경험의 설계에 대한 사고방식이 제품을 발전시키는 데 큰 도움을 주죠.

하지만 그 모든 것보다 더 핵심적인 건, 새로운 것을 빨리 배우는 능력입니다. 블리츠스케일링에서는 여정의 첫 단계에서 통했던 규칙이 다음 단계에서는 통하지 않습니다. 가족 단계가 부족 단계가 되고, 부족이 마을이 되고, 마을이 도시가 되는 과정에서, 각 단계는 10배 규모의 차이를 가지게 됩니다. 그때마다 기존 규칙을 바꾸고, 새로운 방식으로 조직을 설계해야 합니다.

Q. 여기서 한 가지 더 묻고 싶습니다. 대부분의 창업자가 이런 단계들을 끝까지 완주하나요, 아니면 어느 시점에서 내려놔야 할 때가 있나요? 당신 자신도 링크드인을 창업한 후 CEO 자리에서 한발 물러났죠.

둘 다 있습니다. 구글의 래리 페이지와 세르게이는 한동안 에릭 슈미트를 CEO로 영입했습니다. 야후의 제리 양과 데이비드 펠로 역시 팀 쿠글을 영입했죠. 저는 링크드인에서 제프 위너를 CEO로 영입했습니다.

블리츠스케일링을 거친 많은 회사들이, 어느 시점에 외부 CEO를 영입했습니다. 저는 블리츠스케일링 경험을 가진 CEO들을 영입하는 건 좋다고 생각합니다. 하지만 실제 공동창업자처럼, 미션에 대한 열정을 갖고, 미션의 성공을 위해 리스크를 감수할 준비가 되어 있는 사람이어야 하죠.

동시에, 제프 베이조스, 마크 저커버그, 브라이언 체스키처럼, “나는 이 일에서 계속 배우고 있고, 새로운 스킬 세트를 익히고 있으니 CEO 역할을 계속 수행하겠다”라는 선택을 하는 창업자도 있습니다. 둘 다 가능합니다.

중요한 것은, 창업자 본인이 스스로에게 질문을 던지는 것입니다. “나는 지금 어떤 학습 경로를 선택하고 있는가? 나는 점점 더 큰 규모의 조직을 관리하고 운영하는 법을 배우고 있는가? 초기에는 제품 디자인이나 사업 전략을 직접 챙겼지만, 이제는 그 역할을 팀에 맡기고, 나는 임원과 조직 전체를 채용하고 관리하는 역할을 중심에 두고 있는가?” 혹은 “나는 여전히 제품과 전략에 깊이 관여하는, 창업자적인 역할에 머무르고 싶은가?” 이 둘 중 어느 학습 곡선을 탈 것인지 결정해야 합니다.

<대표적인 창업가형 CEO들, 출처: IEBS>

Q. 조금 더 개인적인 배움을 이야기해 봅시다. 당신에게 극적으로 잘못됐던 사례, 그리고 극적으로 잘 됐던 사례를 하나씩 들려줄 수 있을까요?

소셜넷에서 배운 것은 대부분 부정적인 예시였습니다. “천재가 완벽한 제품을 비밀리에 만들어 공개하면 세상이 열광할 것이다”라는 환상부터 버려야 했죠. 스티브 잡스가 아니라면 대부분 틀립니다. 그 대신, 가능한 한 빨리 세상에 내놓고, 고객에게 배우고, 무엇이 스케일로 이어지는지 배우는 편이 훨씬 낫습니다.

또, 소셜넷 때 저는 강한 학습자이자 제너럴리스트인 사람들을 채용하지 않았습니다. 대신 “운영을 20년 해본 사람”, “엔지니어로 20년 일한 사람”만 찾아다녔죠. 하지만 진짜 필요한 건, 새로운 문제를 만나면 곧바로 학습하고, 역할을 재조정할 수 있는 사람입니다. 책에서도 강조하지만, “강도 높은 학습자”라는 특성은 굉장히 강력한 자질입니다. 빌 게이츠 같은 사람들이 대표적이죠.

Q. 그 자질은 스케일과 어떤 관련이 있나요?

스케일과 매우 큰 관련이 있습니다. 블리츠스케일링을 할 때, 당신은 늘 새로운 문제를 만나고, 그 문제를 새로운 방식으로 풀어야 합니다. 그러니 계속 배우고, 계속 조정해야 합니다.

예를 들어, 충분히 인식되지 못한 요소 중 하나는 실험의 중요성입니다. 여러 시도를 해보고, 그중 잘 되는 것들에 10배, 100배 자원을 베팅해 나가는 방식이죠. 이건 제품이 작동하는 방식일 수도 있고, 특정 문제를 해결하는 방식일 수도 있습니다.

또, 많은 창업자는 젊고, 미션 중심적이며, 이상주의자로 출발합니다. 그런데 조직이 몇 번만 두 배씩 커져도 어느 순간 자신이 지금까지 관리해 본 적 없는 규모의 조직을 이끌고 있다는 현실을 마주하게 됩니다. 그때도 역시 새로 배우며 조정해야 합니다.

가령, “회사 안에서 커뮤니케이션을 어떻게 설계할 것인가?” 초기에는 모두 한 방에 모여 서서 얘기하면 됩니다. 하지만 여러 지역, 여러 국가에 사무실이 생기면, “어떻게 하면 모두가 한 회사의 일부라고 느끼게 할 수 있을까? 어떤 메시지를 중심으로 공유해야 할까?”를 고민해야 합니다.

<대규모 줌 미팅, 출처: Karen App>

Q. 조직 문화에 관해 질문해 보겠습니다. 블리츠스케일링을 하면서도 어떻게 응집력 있는 문화를 유지할 수 있나요?

이 부분은 리드 헤이스팅스, 에릭 슈미트, 브라이언 체스키, 마리사 메이어 등의 사례에서 많이 배웠습니다. 우리가 깨달은 건, “나쁜 관리를 허용하더라도, 강력한 문화를 초기에 심어야 한다”라는 것입니다.

워크데이의 아닐 부사리와 데이브 더필드의 사례를 보면, 그들은 첫 500명의 직원 인터뷰를 직접 했습니다. 모두가 문화에 맞는 사람인지 확인하기 위해서요. 구글의 래리와 세르게이도 초기에 비슷한 방식으로 움직였습니다.

또 다른 방법은 넷플릭스처럼, ‘문화 덱’을 아주 명시적으로 만드는 것입니다. 또, 전체 타운홀 미팅에서 문화에 관한 이야기를 반복해서 강조하고, 어느 직원이든 “우리 문화에 따르면, 이 결정은 이렇게 내려져야 합니다”라고 창업자에게 되물을 수 있도록 만드는 것도 중요합니다.

이런 장치가 있어야만, “3~6개월마다 직원 수가 두 배로 늘어나는” 상황에서도 모든 사람이 문화를 지킬 수 있습니다. 그렇지 않고, “우리는 위에서 내려오는 지시만 기다린다”라는 문화가 자리 잡으면, 블리츠스케일링은 곧바로 무너집니다.

Q. 그렇다면 지금 막 창업을 시작하려는 젊은 창업가가 “나는 큰 시장에서 블리츠스케일링을 할 수 있을 것 같다”라고 느낀다면, 당신은 어떤 조언을 해주겠습니까?

핵심은 항상 같습니다. 가장 강력한 네트워크를 주변에 구축하라는 것입니다. 이건 뛰어난 팀원을 채용하는 것뿐 아니라, 뛰어난 어드바이저와 투자자를 파트너로 붙이는 것도 포함됩니다.

페이팔에서 배운 것 중 하나는, 블리츠스케일링은 마치 “브레이크 없이 곡예 운전을 하는 것”과 같다는 점입니다. 당신은 항상 최대한 가속 페달을 밟은 상태로 좌회전·우회전을 하고 있습니다. 그래서 빠르게 많은 결정을 내려야 하고, 틀린 결정을 빠르게 수정해야 합니다. 뭐가 진짜 지뢰인지, 뭐는 그냥 연기만 남는 폭죽인지 구분해야 합니다.

이 과정에서, 다른 사람들과 이야기하며 배우는 것이 큰 도움이 됩니다. 그래서 네트워크를 만드는 것은 학습과 동의어라고 볼 수 있습니다. 개인적으로는, 함께 일할 사람을 인터뷰할 때 “이 사람이 능동적 학습자인가?”를 봅니다. 단지 많이 배우는 것만이 아니라, 자기가 배운 것을 언어로 설명하고, 다른 사람에게 가르칠 수 있는가를 보는 것이죠. 그래야 조직이 스케일링할 수 있습니다.

Q. 앞으로 창업을 꿈꾸는 사람들에게 블리츠스케일링에서 무엇을 가져가야 하는지, 한마디로 요약해 주신다면?

결국 모든 비즈니스는 경쟁으로 귀결됩니다. 경쟁의 핵심 요소 중 하나가 속도입니다. 실리콘밸리에서는 전투기 조종사 용어인 OODA 루프(Observe–Orient–Decide–Act)는 개인과 조직 모두에게 중요한 개념입니다. 관찰하고, 방향을 잡고, 결정하고, 행동하는 속도가 핵심이죠.

블리츠스케일링은 “모든 사람이 반드시 해야 하는 것”은 아닙니다. 하지만, 어떤 혁신이 세상을 바꿀지, 어떤 기술이 오래 남을지를 알고 싶다면, 점점 더 많은 혁신이 블리츠스케일링 기술에서 나올 것이라는 사실은 알아야 합니다. 언젠가 당신이 직접 그 게임에 뛰어들 수도 있고, 그렇지 않더라도, 세상의 박자가 점점 이 속도로 맞춰지고 있다는 것은 알고 있어야 합니다.