Editor: Sherpa
성장, 허슬, 승자 독식.
스타트업 씬에서 쉽게 찾을 수 있는 말들입니다.
불가능에 끊임 없이 도전하는 정신은 많은 사람들을 스타트업에 매료시킨 정신이라고 할 수 있습니다.
그런데, 이러한 문화가 오히려 대다수 스타트업의 성장을 방해한다면 여러분은 어떻게 생각하시나요?
전통 벤처에서 투자를 받으며 마케팅 씬에 큰 획을 그었지만, 이제는 VC의 모델을 비판하며 새로운 길을 개척하는 선구자,
스파크토로의 랜드 피시킨의 이야기입니다.
과연 여러분의 생각은 어떤지, 글을 읽고 댓글로 남겨주시면 감사하겠습니다.
그럼 이번 글도 도움이 되면 좋겠습니다.
인물 소개
랜드 피쉬킨(Rand Fishkin)은 데이터 기반 마케팅의 선구자이자 '화이트보드 프라이데이(Whiteboard Friday)'라는 상징적인 교육 콘텐츠를 통해 전 세계 마케터들에게 SEO(검색엔진 최적화)의 정석을 전파한 인물입니다. 비즈니스의 투명성과 정직함을 최우선 가치로 여기며, Moz의 성장을 이끄는 과정에서 겪은 우울증과 경영권 승계의 아픔을 가감 없이 공개해 스타트업 창업가들에게 깊은 공감과 경종을 울렸습니다. 현재는 '스파크토로(SparkToro)'를 창업하여 가짜 뉴스와 데이터 독점에서 벗어난 새로운 마케팅 소프트웨어 생태계를 구축하고 있습니다.
기업 소개
모즈(Moz)는 2004년 SEO 관련 블로그와 커뮤니트로 시작하여 현재는 전 세계 마케터들이 가장 신뢰하는 필수적인 검색 마케팅 소프트웨어 기업으로 자리매김했습니다. 검색 순위 추적, 키워드 연구, 링크 프로필 분석 등 복잡한 검색 알고리즘을 체계적인 데이터로 풀어내어 중소기업부터 대기업까지 디지털 가시성을 확보할 수 있도록 돕는 도구들을 제공합니다. 특히 모즈가 독자적으로 개발한 '도메인 권위(Domain Authority)' 지수는 웹사이트의 신뢰도를 측정하는 업계 표준 지표로 통용될 만큼 강력한 영향력을 행사하고 있습니다.
Editor's Pick!
- 하지만 문제는, 이 모델에서 스타트업으로서 당신의 임무는 유니콘이 되려고 노력하거나, 그 과정 어딘가에서 죽는 것입니다.
- 많은 벤처 캐피털리스트들이 "VC는 99%의 회사에 맞지 않는 방식이다"라고 입버릇처럼 말합니다.
- 우리가 제공하는 인센티브는 비용을 낮게 유지하고 수익성을 확보하며, 그 수익성을 아주 오랫동안 유지하는 것입니다. 팀과 고객을 행복하게 유지하고, 10~30년 단위의 진정한 장기적인 사고에 투자하는 것이죠.
- 많은 사람이 살아남는 모델이라고 해서 빨리 성장하는 사람이 적어지는 것은 아니라는 제 이론이 증명되고 있는 셈이죠. 모두가 이길 수 있습니다.
가상 인터뷰
본 아티클은 <Rand Fishkin, Founder of Moz...|Scott D. Clarity>의 내용을 가상 인터뷰 형식으로 편집한 글임을 밝힙니다.
Q. 랜드, 만나서 반갑습니다. 처음 본 분들을 위해 당신의 커리어를 소개해줄 수 있나요?
물론이죠. 저는 인터넷 상거래 전반과 웹이라는 아이디어에 친밀감을 가지고 있었어요. 고등학생 때인 95년, 96년에 어머니가 '마이크로소프트 프론트페이지' 복사본을 집에 가져오신 이후로 웹 디자인을 해왔거든요.
그 일을 풀타임으로 하고 싶었습니다. 그래서 웹 디자인 분야에 뛰어들었지만, 수년 동안 실패한 웹 디자이너로 지냈죠. 어머니와 함께 일했는데 매우 성공적이지 못했어요. 버는 돈보다 쓰는 돈이 훨씬 많았습니다.
그러다 결국 비즈니스를 SEO(검색 엔진 최적화)로 전환하게 되었는데, 의미있는 계기가 있었다기 보다는 SEO 하청업체에 줄 돈이 다 떨어져 버렸기 때문이었습니다. 그래서 저는 SEO를 배우기 시작했고, 제가 배우는 내용과 SEO를 배우면서 느끼는 좌절감을 공유하기 위해 'seomoz'라는 블로그를 시작했습니다.
블로그를 운영한 지 약 18~24개월이 지나자 반응이 오기 시작했어요. 고객들은 더 이상 웹 디자인이 아니라 SEO를 위해 우리를 찾아왔습니다. 그래서 우리는 비즈니스 모델을 완전히 전환했습니다. 그때부터 사업이 성장하기 시작했고, 저는 컨퍼런스와 이벤트에 연사로 초청받으며 당시 매우 작았던 SEO 세계에서 제 이름을 조금씩 알리기 시작했죠.
당시 사람들은 SEO를 비정상적인 기법이나 스팸과 같은 저질스러운 분야로 생각했습니다. seomoz는 SEO의 평판을 개선하려고 노력했고, 시간이 흐르면서 결국 성공했다고 생각합니다. 동시에 seomoz는 컨설팅에서 소프트웨어 비즈니스로 전환했고, 저는 CEO가 되었습니다. 우리는 몇 차례에 걸쳐 전통적인 벤처 펀딩을 받았고 매출 약 3,500만~4,000만 달러 규모까지 성장했습니다.
저는 2014년에 CEO 자리에서 물러났고, 회사에 거의 4년 정도 더 머물다가 2018년에 떠났습니다. 그리고 바로 다음 날 스파크토로를 시작했습니다. 스파크토로는 오디언스 리서치(청중 조사) 분야로, 전혀 다른 분야이지만 여전히 마케팅 소프트웨어 영역에 있습니다.
또한 저는 두 회사 사이에 저는 많은 분이 읽어주신 [Lost and Founder]라는 책을 썼습니다. 이 정도가 제 커리어의 요약이라고 할 수 있겠군요.
요즘은 스파크토로를 운영하고 있습니다. 스파크토로는 모즈와는 매우 다른 회사입니다. 자금을 조달하는 방식도 다르고, 운영 방식도 정말 다릅니다. 모즈에는 200명이 있었지만 여기엔 단 세 명뿐입니다. 성장과 마케팅 모델, 그리고 어떻게 고객층을 유인하고 구축하며 누구를 섬길 것인지에 대한 철학이 매우 다릅니다. 여전히 마케팅 소프트웨어 분야이고 저는 이 세계를 매우 좋아하지만, 서두에서 말했듯이 저는 "자신의 영역에만 머물지 않으려" 노력하고 있습니다.
Q. "자신의 영역에 머물지 않는 것"이 스파크토로를 만드는데 반영되었나요? 왜 seo에서 오디어슨 리서치로 옮겼는지, 성장 모델은 어떠한지 궁금합니다.
우리가 어떻게 우리의 영역에만 머물지 않았는지, 즉 스파크토로에서 무엇을 다르게 했는지 주요한 몇 가지를 꼽아보자면, 스파크토로는 '모든 수단을 동원한 성장'이나 '고위험성'이 아니라, '수익성 있는 장기적 생존'을 위해 설계되었습니다.
전통적인 벤처 스타트업 모델에서는 기본적으로 가능한 한 빨리 성장할 것을 기대하며 자금을 조달합니다. 그리고 그 과정에서 수익이 나지 않더라도 위험을 감수하죠. 매출액에서는 엄청난 성장세를 보이지만, 적자서 흑자로 전환하지 못하는 기업들을 종종 찾아볼 수 있을 겁니다.
투자자들이 그 적자를 감당하며 자금을 대는 이유는, 결국에는 아마존이 19~20년 만에 그랬던 것처럼 엄청난 성장률과 함께 극도로 수익성 있는 회사가 될 것이라는 희망 때문입니다. 그 분야의 독점적 사업자가 되어 모든 경쟁자를 제거하고 가격을 올려 시장을 장악하길 기대하죠.
이 모델은 투자자들에게 안성맞춤이었습니다. 미국의 세법은 수익보다 성장에 보상을 주기 때문입니다. 만약 당신이 회사를 세워 엄청나게 키운 뒤 매각한다면, 우리가 번 돈의 처음 1,000만 달러에 대해서는 세금을 한 푼도 내지 않고, 그다음 수익에 대해서는 16~18% 정도의 세금만 냅니다.
하지만 반대로 그 회사가 매년 100만 달러의 수익을 내고 우리가 50년 동안 운영한다면, 일반 소득에 대한 최고 세율인 40% 정도의 세금을 내야 합니다. 그래서 고액 투자자들, 즉 VC 뒤의 유한 책임 파트너(LP)나 공적 시장 투자자, 헤지펀드 같은 사람들은 수익성보다는 성장을 원합니다. 그래야 자본 이득 세율을 적용받을 수 있으니까요.
Q. 투자자들에게는 꽤 합리적인 결정으로 보이는군요.
맞습니다. 하지만 문제는, 이 모델에서 스타트업으로서 당신의 임무는 유니콘이 되려고 노력하거나, 그 과정 어딘가에서 죽는 것입니다. 두 결과 모두 투자자에게는 괜찮습니다.
투자자에게 곤란한 상황은, 당신이 수십만 달러나 수백만 달러의 매출을 올리며 어느 정도 행복하고 만족하는 상태가 되는 것입니다. 비즈니스는 수익성이 있고, 고객도 제품을 좋아하며, 팀과 당신 모두 행복하지만, 성장이 멈췄거나 아주 빠르지 않은 경우죠. 죽지도 않고 투자 성과 보고서에서 사라지지도 않는 상황 말입니다.
'행복하고 장기적인 수익성 있는 성장'이라는 중간 지점은 투자자 모델에 맞지 않습니다. 그곳에 들어갈 자리가 없죠. 스파크토로가 거부하는 가장 큰 지점이 바로 여기입니다. 우리는 무슨 수를 써서라도 가능한 한 빨리 성장해야 하거나, 안 되면 죽어야 한다는 아이디어를 거부합니다.
이 VC 모델은 오직 포트폴리오 이론에만 유효합니다. 당신이 이런 회사 100개를 소유하고 있다면 잘 안될 수도 있지만, 500개를 소유한다면 대수의 법칙이 작동하기 시작합니다. 포트폴리오 이론에 따르면 그 500개 중 2~3개는 엄청난 승자가 나올 것이고, 480개는 완전히 실패할 것입니다. 하지만 그 2~3개의 승자가 모든 것을 보상해 줄 겁니다. 그리고 10~15개 정도는 꽤 괜찮은 성적을 내겠죠. 에어비앤비나 우버 같은 2~3개가 다른 모든 실패를 메워주는 것입니다.
이 이론은 투자자에게는 훌륭하지만, 기업가에게는 끔찍합니다. 당신이 회사를 시작했는데 "성공할 확률이 500분의 3입니다"라는 말을 듣는다면 어떨까요? 나머지 485개의 경우는요? 그 485개 중 하나가 된다면 상황은 매우 안 좋아집니다. 그냥 직장을 다닐 때보다 돈은 못 벌고, 갖은 스트레스와 혼란으로 가득 찬 끔찍한 생활이 될 것입니다. 직원들도 매우 불행할 것이고, 고객과 투자자들도 당신에게 실망할 것입니다.
하지만 사실 투자자 입장에서는 괜찮습니다. 당신은 그냥 사라져서 실패자가 되어주면 됩니다. 당신은 투자자들이 소수의 승자를 찾는 데 도움을 준 셈이니까요. 저는 이 모델이 정말 형편없다고 생각합니다.
Q. 공감합니다. 많은 사람들이 기업가 정신에 대해 이야기하지만, 정작 이런 업계 내부의 이야기는 잘 다루지 않죠. 추가로 현재 VC 문화의 아쉬운 점 중 이야기하고 싶은 내용이 있나요?
네, 제가 정말 안타까워하는 부분은 벤처 자금을 받지 않는 사람들조차 VC가 지배하는 미디어 생태계 안에서 회사를 만든다는 것입니다. 예를 들어 당신이 에이전시나 컨설팅 비즈니스를 하는 스타트업이라 하더라도, '블리츠 스케일링', '초성장', '그로스 해킹', '성장률 극대화', '허슬 문화' 같은 개념들이 당신을 짓누를 것입니다. 실제로 그런 펀딩 구조 안에 있지 않더라도 말이죠.
많은 벤처 캐피털리스트들이 "VC는 99%의 회사에 맞지 않는 방식이다"라고 입버릇처럼 말합니다. 하지만 특히 기술 분야의 기업가라면 그러한 이야기의 바닷속에서 헤엄치고 있는 것이 현실입니다.
그래서 아까 제가 이야기한 것처럼 이러한 투자 구조가 왜 존재하는지, 어떻게 기능하는지, 그 배후의 목표가 무엇인지 이해하는 것이 정말 필요하다고 생각합니다. 그 목표 중 하나는 세금을 피하는 것이고, 또 다른 목표는 장기적 생존 가능성을 희생해서라도 성장을 극대화하는 것입니다.
Q. 그러한 문화와 이야기가 누군가에게는 정말 필요하고 도움이 되는 메시지가 될 수 있다고 생각합니다. 하지만 VC조차 대부분의 기업에 맞지 않는다는 방식이 업계에 일반화되어 있는 것은 문제가 될 수 있겠군요.
맞습니다. 미국 중소기업청(SBA)의 데이터를 보면 직원 2~100명 규모의 중소기업의 5년 생존율은 약 55~58%입니다. 500개 중 480개의 기업이 사라지는 포트폴리오 모델과는 꽤 다르죠. 물론 이 모델은 투자자들에게 매우 유용했습니다. 하지만 기업가 입장에서 볼 때는 정말 이상합니다. 이런 높은 실패율이 충분히 이야기되지 않는다고 생각합니다.
또한 지금의 VC 문화는 이런 아이디어를 만들어냅니다. 당신이 내일 무언가를 시작한다면 아마 이런 말을 듣게 될 것입니다. "그래, 실패율이 높지. 그게 게임의 일부야. 하지만 넌 특별해. 네가 열심히 일하고, 삶의 다른 것들을 충분히 희생하며 모든 에너지와 노력을 이 벤처에 쏟아붓는다면, 넌 커다란 성공 신화의 주인공이 될 수 있어"라고요.
그런 방식은 제가 원하는 세상의 모습이 아닙니다. 저는 500명의 기업가 중 2~3명의 거대 승자와 소수의 평범한 생존자, 그리고 대다수의 완전한 실패자를 만드는 방식보다, 훨씬 더 많은 기회의 분배가 있는 세상을 원합니다.
이를 바꾸기 위해서는 다른 길을 보여주고 잘 해내는 수많은 롤모델이 필요하다고 생각합니다. 그리고 그러한 롤 모델이 되는 것이 스파크토로의 근본적인 목표입니다. 그래서 우리는 마케팅도 다르게 하고, 성장과 채용도 다르게 하며, 미래에 대해서도 다르게 생각합니다.
물론, 우리는 현재 아주 잘 나가고 있고, 벤처 투자자가 흥분할 만한 속도로 성장하고 있습니다. 하지만 그렇게 성장할 '필요'는 없습니다. 이건 의도치 않은 '행복한 사고' 같은 것이죠.
Q. 그렇다면 스파크토로와 같은 기업을 일구고 싶은 기업가들을 위한 조언을 해주실 수 있을까요?
물론이죠. 모두가 VC 투자라는 바다에 있거나 아니면 부트스트래핑(자체 자금 조달)을 해야 한다고 생각하지만, 사실 그 사이에는 잘 알려지지 않고 마케팅도 되지 않은 수많은 선택지가 있습니다.
제가 제안하고 싶은 것은 회사의 구조를 설계할 때 당신이 원하는 회사를 만들 수 있게 해주는 방식의 개인 투자나 크라우드 펀딩을 고려하라는 것입니다. 저 같은 투자자들을 포함해 이런 기회를 찾는 투자 그룹들이 있습니다. "우리는 오랫동안 존재할 것이며, 우리의 첫 번째 우선순위는 투자자들의 원금을 상환하는 것"이라는 우선순위를 가진 회사들 말이죠. 스파크토로 의 모델 역시 마찬가지입니다.
저는 개인적인 인맥을 통해 35~36명의 엔젤 투자자로부터 130만 달러를 모았습니다. 사힐 라빈기아(Sahil Lavingia)가 트위터에서 보여준 것처럼 크라우드 펀딩 스타일의 혁신적인 펀드 구조를 활용할 수도 있습니다.
이 36명의 투자자는 각각 2만 5천 달러에서 10만 달러 사이를 투자했습니다. 스파크토로의 목표는 수익을 내는 것이고, 그 130만 달러를 투자자들에게 모두 상환하는 것입니다. 그 시점부터는 모든 투자자가 자신의 지분 비율에 따라 수익 배분에 참여하게 됩니다.
만약 우리가 10년 동안 매년 10만 달러의 수익을 낸다면, 투자자들이 그중 35%를 나눠 갖고 설립자와 직원들이 나머지를 나누는 식이죠. 우리의 희망은 스파크토로가 연간 수백만 달러, 혹은 1,000만 달러의 매출을 올리는 비즈니스가 되어 매년 백만 달러 단위의 수익을 내는 것입니다.
시간이 지남에 따라 복리로 쌓인다면 스파크토로는 투자자들의 포트폴리오에서 가장 좋은, 어쩌면 최고의 성과를 내는 투자가 될 것입니다. 투자자들에게 유일한 단점은 그 수익에 대해 일반 소득세를 내야 한다는 것뿐이죠. 하지만 이 모델을 믿는 진보적인 투자자들을 찾는다면 괜찮습니다.
즉, 우리는 여러 개의 엑시트 옵션을 설정하거나 엑시트를 하지 않더라도 수익을 얻을 수 있는 구조를 만든 것입니다. 우리가 제공하는 인센티브는 비용을 낮게 유지하고 수익성을 확보하며, 그 수익성을 아주 오랫동안 유지하는 것입니다. 팀과 고객을 행복하게 유지하고, 10~30년 단위의 진정한 장기적인 사고에 투자하는 것이죠.
18개월 뒤에 현금이 바닥날 것을 걱정하거나 생존을 위해 다음 펀딩 라운드를 어떻게 받을지 고민할 필요가 없습니다. 제가 관여했던 거의 모든 스타트업이 "살아남을 날이 몇 개월 남았다"는 긴장 속에 있었는데, 저는 그 모델이 팀의 최고의 성과를 끌어낸다고 생각하지 않습니다.
누군가는 "기업가와 팀이 배고파야 열심히 한다, 일자리를 잃거나 인생이 꼬일 수 있다는 공포가 있어야 한다"고 말하겠지만, 당신의 미래를 함께할 파트너가 시작부터 그런 생각을 하고 있다면 어떻겠습니까? "네가 궁지에 몰려서 쫓기듯이 일만 하는게 내가 원하는 바야"라고 말하는 사람과는 일하고 싶지 않을 것입니다.
문제는 많은 사람이 기업가 정신이 꼭 그래야만 하는 것은 아니라는 사실을 깨닫지 못한다는 점입니다. 첫 번째 투자를 받고 나서야 자신이 원하지 않는 구조에 갇혔다는 것을 알게 되죠. 그래서 저는 돈을 구하기 전에 그 사람들이 장기적으로 함께하고 싶은 사람들인지 반드시 확신해야 한다고 말합니다. 그냥 오퍼를 주는 아무나와 덥석 손을 잡는 것은 무서운 일입니다.
Q. 하지만 모든 VC 투자자들이 그렇지는 않을텐데요. 인간적으로 기업가를 대하고, 성장을 진심으로 응원하는 사람들도 분명 존재합니다.
맞습니다. 저 역시 훌륭한 투자자들을 많이 만났습니다. 저를 기업가가 아닌 한 인간으로서 진심으로 아껴준 감성적이고 지적인 사람들이었죠.
하지만 문제는 투자자 개인이 아닙니다. 그들은 친절하고 당신을 걱정해 주는 당신과 똑같은 인간입니다. 문제는 '인센티브'와 '모델'입니다. 그 투자자가 나를 속인 것이 아니라, 그 투자자조차도 자신에게 주어진 인센티브 모델에서 현실적으로 벗어날 수 없었던 것입니다. 그들에게도 투자자가 있고 그 LP들은 매년 보고되는 시트의 기업 가치를 기대하기 때문에, 저를 그들의 재무 목표와 다르게 대우할 수 없는 것이죠. 결국 모델의 문제입니다.
그리고 이 문제는 투자자들이 모델의 일부였던 다른 투자자들로부터 돈을 벌고 그 모델만을 알고 있다는 사실 때문에 더욱 고착화됩니다. 자기 충족적 예언과 같죠. 혁신이 거의 일어나지 않습니다.
그래서 우리는 펀딩 문서를 오픈 소스로 공개했습니다. 스파크토로와 같은 기업을 운영하고 싶은 사람들이 변호사에게 큰 비용을 들여가며 우리가 한 것을 재창조할 필요가 없도록 말이죠. 이미 몇몇 스타트업이 그 문서를 이용해 자금을 조달했습니다.
(오픈소스 바로가기)
또한 우리는 미니애폴리스의 롭 월링(Rob Walling)이 이끄는 '타이니시드(TinySeed)'라는 펀드에도 투자했는데, 타이니시드는 모든 투자에 스파크토로의 펀딩 구조를 사용합니다. 놀라운 점은 그 펀드의 생존율이 매우 높으면서도 여러 회사의 '초성장'에 부정적인 영향을 미치지 않는다는 점입니다. 더 많은 사람이 살아남는 모델이라고 해서 빨리 성장하는 사람이 적어지는 것은 아니라는 제 이론이 증명되고 있는 셈이죠. 모두가 이길 수 있습니다. 다음 책 제목은 '모두가 이길 수 있다'로 해야겠네요.
Q. 좋습니다. 이번에는 마케팅 전략의 차별점에 대해 알아보겠습니다. 스파크토로는 마케팅과 성장 방식도 다르게 하고 계신데 어떻게 운영하시나요?
사람들은 "랜드는 콘텐츠와 SEO에 능숙하니까 콘텐츠를 잔뜩 만들어서 순위를 올리고 구글 검색을 통해 사람들을 스파크토로로 유입시키겠지"라고 기대할 것입니다. 하지만 스파크토로는 검색 트래픽을 거의 받지 않습니다. 우리를 찾는 거의 모든 사람이 브랜드 이름을 직접 검색해서 옵니다. 이는 모즈와는 매우 다른 방식입니다. 스파크토로는 애초에 사람들이 검색할 만한 대상이 아니기 때문입니다.
스파크토로는 기본적으로 오디언스 리서치 도구입니다. 특정 온라인 타겟층, 예를 들어 "영국의 화학 엔지니어"들이 어떤 팟캐스트를 듣고, 어떤 유튜브 채널을 구독하며, 어떤 소셜 계정을 팔로우하고 어떤 웹사이트를 방문하는지를 검색하는 도구입니다. 이건 검색 데이터가 아니라 공공 소셜 및 웹 프로필에서 크롤링한 행동 및 인구 통계 데이터입니다.
스파크토로는 '평생 무료' 계정 모델을 가지고 있습니다. 매달 일정 횟수의 검색을 무료로 할 수 있죠. 이것이 우리 성장의 주요 동력입니다. 사람들이 무료 검색을 통해 실제 가치를 경험하면 두 가지 일을 하게 됩니다. 첫째, 상사나 팀, 친구에게 "이것 봐, 대단해"라며 공유합니다. 둘째, 나중에 청중 데이터가 더 필요할 때 다시 돌아옵니다.
우리가 존재한다는 것을 알리는 주요한 방법은 바로 지금 같은 일입니다. 저는 매주 수차례 팟캐스트, 웨비나, 인터뷰, 라이브 채팅, 소셜 미디어 토론에 참여합니다. 이것이 지난 16~17개월 동안 스파크토로의 브랜드 인지도와 성장을 이끈 연료였습니다.
현재 약 45,000명이 무료 버전을 사용하고 있고 유료 구독자는 약 900명 정도입니다. 가장 저렴한 플랜이 월 50달러이고 가장 비싼 게 300달러라 다른 엔터프라이즈 제품보다 훨씬 저렴하죠. 우리는 아주 작은 팀이라 이렇게 운영해도 충분합니다. 블로그 포스팅은 회사 설립 이후 50번 정도밖에 안 했습니다. 기본적으로 영향력 있는 채널을 찾아 연결하는 '영향력 마케팅'이자 '제품 주도 성장' 모델입니다.
Q. 한때 당신은 'MVP(최소 기능 제품) 문화의 문제'를 지적한 적이 있습니다. 현재는 더 나은 제품을 설계함으로써 바이럴 루프를 만든 것 같은데, 스파크토로의 첫 번째 버전은 어땠나요?
스파크토로의 첫 버전은 제가 공동 설립자인 케이시(Casey)에게 수동으로 쿼리를 보내는 아주 초기 알파 단계였습니다. 이해하기 매우 어려웠죠. 그래서 케이시는 제가 직접 쿼리를 실행할 수 있는 매우 단순한 UI를 만들었습니다. 투자받은 지 6개월쯤 지난 2019년 초의 일이었습니다. 그 알파 버전은 완벽한 MVP였습니다. 오늘날 스파크토로가 하는 일과 비슷한 일을 할 수 있었죠.
하지만 저는 그 버전을 절대 공개적으로 론칭하지 않았을 것입니다. 에릭 리스의 '린 스타트업' 모델은 MVP가 나오면 일단 공개해서 반응을 보고 가치를 확인하라고 가르치지만, 우리는 그 후로도 투자자들의 돈 40만 달러와 1년 반의 시간을 더 들여 제품을 다듬은 뒤에야 론칭했습니다. 이는 MVP 모델에 정면으로 반하는 행동이죠.
제가 마케팅 세계에서 아무런 팔로워도 인맥도 없는 무명 설립자였다면 그 초기 UI를 론칭했을지도 모릅니다. 잃을 게 없으니까요. 하지만 스파크토로가 론칭했을 때, 첫 2주 만에 가장 영향력 있는 인물들을 포함해 25,000명 이상의 마케터들이 제품을 확인했습니다.
그들에게 당신이 누구인지 보여줄 단 한 번의 기회밖에 없습니다. 이미 당신에 대한 기대치가 있는 사람들에게 첫인상이 "이건 쓰레기네"라고 남는다면 두 번째 기회는 없습니다. MVP 모델은 론칭 시 마케팅 파워가 없을 때는 훌륭하지만, 이미 상당한 청중을 보유한 상태에서 론칭할 때는 끔찍한 결과를 초래할 수 있습니다.
제 방식은 '두 마리 토끼'를 다 잡는 것입니다. 비공개 그룹과 함께 수많은 알파 및 베타 테스트를 거쳐 그들이 제품에 미친 듯이 열광하고 재방문율이 높아지며 친구를 초대하고 싶어 할 때 비로소 론칭하는 것입니다. 그러면 검증과 흥행을 동시에 얻을 수 있죠.
고전적인 산업들도 이렇게 작동합니다. 연극이나 뮤지컬을 보러 가면 개막 전 리허설을 하고 프리뷰 공연을 거쳐 비평가들이 제품의 가치를 결정하는 '오프닝 나이트'를 갖습니다. MVP를 우호적인 그룹에 먼저 론칭해 다듬고 준비가 되었을 때 정식 공개하는 것, 이건 검증된 모델입니다.
Q. 역시 맥락에 따른 전술 전환이 중요하군요. 고객이 원하는 기능과 VC가 원하는 로드맵 사이의 이분법에 대해 말씀하셨는데, 그것이 고객에게 어떤 영향을 미치나요?
VC의 하이퍼 성장 모델이 고객에게 항상 절대적으로 나쁘다는 뜻은 아닙니다. 다만 인센티브가 종종 충돌을 일으킨다는 것이죠. 예를 들어 스파크토로가 현재 중소기업(SMB)과 에이전시들을 아주 잘 섬기고 있다고 칩시다. 벤처 모델에서는 이사회와 만나 "SMB 시장에서 잘 크고 있지만 글로벌 경제의 돈은 대기업에 몰려 있다. SMB 10,000개를 더 모으는 게 아니라 아마존, 마이크로소프트, 페이스북 같은 곳에 10,000배의 요금을 청구하는 게 목표가 되어야 한다"고 결정할 수 있습니다.
그러면 우리는 시장의 위쪽으로 이동해 영업팀을 꾸리고 대기업용 기능을 만들기 시작합니다. 이 과정에서 SMB 고객들을 위한 기능은 뒷전이 되는 텐션이 발생합니다. 로드맵이 '기존 고객을 더 행복하게'가 아니라 '다음 단계의 성장'에 초점이 맞춰지기 때문입니다.
제 예전 회사 모즈에서도 이런 논의 끝에 최악의 결정을 내렸습니다. "SEO 전문 툴에서 벗어나 모든 마케팅 분야를 아우르는 플랫폼을 만들자"고 결정했죠. 우리의 '메타버스'를 만들려 한 것입니다. 하지만 SEO 시장이 급성장하던 최악의 타이밍에 눈을 돌리는 바람에 경쟁사(Ahrefs, SEMrush 등)들이 그 틈을 타서 우리 고객들을 다 데려갔고 모즈는 시장 리더십을 잃었습니다.
저는 현재 스파크토로를 가치 있게 느끼는 고객들을 매달 더 잘 섬기는 모델이 좋습니다. 고객들이 요청하는 언어 지원을 구축함과 동시에, 아무도 요청하지 않았지만 우리의 직관으로 "가치 있을 것"이라 판단한 기능들, 예를 들어 '청중을 시간에 따라 추적하고 변화를 그래프로 보여주는 기능' 등을 함께 구축하고 있습니다.
Q. 마지막으로 스타트업 문화에 대해 묻겠습니다. 지금의 왜곡된 스타트업 문화를 어떻게 하면 더 나은 방향으로 바꿀 수 있을까요?
정말 큰 질문이네요. 우리는 시스템에 편향이 존재함을 인정해야 합니다. 투자 자금이 어디서 오는지 보면 그 편향을 쉽게 알 수 있습니다. 교육에 대한 접근성, 돈, 자라온 환경 등이 모두 구조적 편향을 만듭니다.
우리는 '재능은 균등하게 분포되어 있지만 기회는 그렇지 않다'는 사실을 깨달아야 합니다. 모든 특혜를 누린 사람과 그렇지 못한 사람에게 똑같은 잣대를 들이대서는 안 됩니다. 밑바닥에서 시작해 여기까지 올라온 것이 이미 모든 것을 가진 채 시작한 사람보다 훨씬 인상적인 성취입니다.
통계를 보면 기술 분야 창업자의 90% 이상이 상위 10%의 부유한 배경 출신입니다. 만약 제 부모님이 남아프리카 공화국의 다이아몬드 광산을 소유하고 수천만 달러를 주었다면 저도 로켓을 만들고 있었을지 모릅니다.
투자자와 기업가의 일은 단순히 누군가 현재 어디에 있는지가 아니라 그들의 '궤적'을 보는 것입니다. 비싼 4년제 대학 졸업장보다 커뮤니티 칼리지를 중퇴했더라도 그 과정에서 보여준 투지와 기술을 보아야 합니다.
Q. 정말 마지막으로, 당신에게 성공이란 무엇인가요?
과거와는 완전히 달라졌습니다. 저에게 성공이란 "매일 세상을 아주 조금이라도 더 친절하고 평등하게 만드는 것"입니다.
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