🚀 '애자일 전환을 쉽게 보여주는 강력한 메트릭들' 등

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(Chad는 유종현님, Eddy는 김영진님 그리고 Woody는 외부에서 함께 돕는분입니다:D)

🚀'아직 이름이 없는 뉴스레터(이름 공모중)'는 오늘도 성장을 갈망하는 일잘러들을 위한 뉴스레터 입니다.

한 주간 인상깊게 읽은 비즈니스, 리더십, 매니지먼트, 조직문화 관련 아티클을 요약 정리해서 정성껏 담아 보내드립니다:D

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📐애자일 전환을 쉽게 보여주는 강력한 메트릭들 (Chad's Pick)

에드워즈 데밍은 가장 중요한 것들 중 극히 일부만이 측정가능하다는 말을 했습니다. 하지만 "측정할 수 있어야 관리할 수 있다"는 말이 기업에서 진실로서 받아들여지고 있습니다. 이러한 사실은 애자일 전환에도 예외가 아닙니다. 많은 조직의 내부 애자일 코치들은 조직의 리더나 동료들로 부터 이러한 요청을 받고 있습니다.

이에 애자일 전환 측정 메트릭에 대한 아티클을 소개합니다.

“측정할 수 없으면 관리할 수 없습니다.”라는 말은 애자일 전환에도 적용됩니다.
무언가를 측정하는 것은 쉽지만 올바른 것을 측정하는 것은 전혀 다른 이야기입니다.
올바른 성과 지표를 찾지 못한다면 진행 상황을 입증할수 없고 이는 애자일 혁신의 끝을 의미할 수도 있습니다.
너무 적게 측정한다면 부작용이 발생한다고 해도 이를 보지 못할수 있습니다. 너무 많이 측정한다면 지표사이의 원인과 결과를 추적할수 없고 현실을 반영하지 못합니다. 잘못된 측정을 한다면 지표상으로 성숙을 나타내더라도 비즈니스 수준 지표는 개선되지 않습니다.
애자일 전환 성과를 관리하는 4가지 성능 메트릭은 다음과 같습니다. 고객 만족, 가치 전달의 속도, 학습 및 혁신, 구성원의 행복
민첩성이 유일한 고객 만족의 동인이 아니기 때문에 애자일 혁신으로 인해 고객만족도가 올라가지 않을수 있습니다. 따라서 고객만족도를 측정항목에 넣어 함께 측정해야 합니다.
비즈니스 가치의 전달 빈도를 측정합니다. 기술적인 전달이나 내부 이해관계자에게 전달한는 것이 아니라 고객에게 이익이 되는 것을 전달하는 것입니다.
제품과 서비스의 경쟁력을 유지하고 인재를 유치하고 유지하려면 학습과 혁신이 필요합니다. 여기서 핵심은 혁신의 수보다 실험을 통해 생산된 지식을 측정하는 것입니다.
구성원의 행복을 측정합니다. 직원을 제대로 대우하지 않으면서 성과를 거두는 것은 여전히 가능합니다. 하지만 직원이 이탈하게 되면 결국 성과도 떨어지게 됩니다. 직원을 사람들을 돌보는 것은 지속가능한 조직 성과를 위해 가장 중요합니다.

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🎱 결과(outcome)로부터 출발하라. (Woody's Pick)

ideation 단계에서 어떤 제품을 만들어나갈때, 역순으로 접근하는 경우 우리가 원하는 제품의 이미지화에 도움이 되는 경우가 있었습니다. 원글에서도 인용되는 amazon의 working backwards나 미래회고 등이 그러한 것들인데, 역순으로 접근하는 것의 장점을 알려주는 글을 소개하고자 합니다.

매일매일 열심히 사는 것도 좋지만 이루고자하는 결과 이미지를 먼저 분명히 하고 일하면 훨씬 효과적이다.
먼저 최상의 결과를 상상한다. 이후 거기서부터 역으로 무엇을 할지 정의한다.
제프 베조스의 working backwards도 마찬가지의 접근이다. 아마존은 고객의 pain으로부터 시작하며, 해당 서비스의 아웃컴을 미리 정의하고 그것으로 미래의 보도자료를 지금 작성하는 것으로 프로젝트를 시작한다. 연구 시작때 이미 논문의 결론 편을 대략 써놓는 것과 마찬가지이다.
인풋만 열심히 하는것은 1단계이다. 쓰거나 행동하는 아웃풋을 열심히 하는 것은 2단계이다. 더 효과적이고 효율적인 단계는 아웃컴을 정하고 이에 얼라인(align)한 아웃풋을 내면서 필요한 인풋을 보완 하는 것이다.

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🦸 PO(프로덕트 오너)의 역할 나누기. SPT/TPO (Eddy's Pick)

어느 책에서는 PO를 'mini CEO'라고 이야기 합니다. 제품을 책임지는 역할이기 때문이기도 하지만, 그만큼 해야 할 많은 일들이 많다는 의미이기도 합니다. 많은 조직들이 PO가 해야할 많은 일로 고민을 가지고 있습니다. 여기 하나의 아이디어를 소개합니다.

백로그 관리, 팀과의 협력, 회의, 유관 조직과 인터페이스, 플래닝, 고객 분석, 고객 관찰, 마케팅, 전문 지식 공유 등등. 이 모든 것이 PO가 해야할 입니다. 해야 할 일이 너무 많습니다. 시간이 부족합니다. 아마도 역량과 경험이 부족해 어려운 부분도 있습니다.
많은 회사와 개인이 이러한 문제에 직면해 있습니다. 이러한 문제를 해결하기 위한 하나의 방법이 있습니다. 그것은 부하를 공유하는 것입니다. 즉, 역할을 둘로 나누는 것입니다. SPO(Strategic Product Owner/전략적인 PO), TPO(Tactical PO/전술적인 PO).
SPO는 장기적으로 보고 고객과 전략에 초점을 맞춤니다. TPO는 단기(이번 스프린트, 다음 스프린트, 다음 분기)에 중점을 둡니다. TPO는 팀과 대부분의 시간을 보내고 SPO는 고객 및 상위 이해 관계자와 대부분의 시간을 보냅니다. SPO/TPO 모델의 핵심은 역할을 맡은 두 사람이 한 목소리로 이야기 해야 한다는 것입니다. 그렇지 않으면 이 모델은 실패합니다.
SPO/TPO 모델이 유용할 수 있는 또 다른 경우가 있습니다. 큰 팀입니다. 이상적으로는 한 명의 PO, 하나의 팀 그리고 하나의 작업흐름이 있습니다. 그러나 때때로 여러 제품, 여러 팀 및 여러 작업흐름이 있을 수 있습니다. 여기에는 장기적으로 바라보는 SPO와 한 스트림에서 한 팀과 함께 일하는 여러 TPO가 있을 수 있습니다.
모든 좋은 패턴과 마찬가지로 이 패턴에도 단점이 없는 것은 아닙니다. 즉, 팀과 고객사이에 더 많은 사람들을 배치하는 것이 커뮤케이션을 방해할 수도 있다는 것입니다.
이상적인 솔루션은 One True PO(한명의 슈퍼맨 같은 PO) 입니다. 그러나 실제로는 한명의 PO를 두었을때 해야 할 많은 일들로 인해 지연이나 병목이 발생하곤 합니다. 따라서 SPO/TPO 역할을 나눕니다. 그러나 이러한 역할자 추가로 팀과 고객 사이에 커뮤니케이션 이슈가 발생될 수 있습니다.
즉, 어떤 것도 이상적인 방법이 될 수 없습니다. 한 사람이 더 잘 할 수도 있습니다. 두 사람이 한 사람보다 더 나을 수도 있습니다.

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🚀 '애자일 전환을 쉽게 보여주는 강력한 메트릭들' 등

"측정할 수 있어야 관리할 수 있다"는 말이 기업에서 진실로서 받아들여지고 있습니다. 이러한 사실은 애자일 전환에도 예외가 아닙니다.

📐애자일 전환을 쉽게 보여주는 강력한 메트릭들 (Chad's Pick)

🎱 결과(outcome)로부터 출발하라. (Woody's Pick)

🦸 PO(프로덕트 오너)의 역할 나누기. SPT/TPO (Eddy's Pick)

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