경력 상담실장을 뽑을 때 원장님이 가장 먼저 보는 건 대개 이전 병원 매출 숫자입니다. 그런데 그 숫자는 실장 혼자 만든 숫자가 아닙니다.
이번 편은 그 숫자 대신 무엇을 봐야 하는지 다룹니다.
경력 있는 상담실장은 구하기 어렵고, 개원 초기에는 매출이 급합니다. 공고를 올려도 지원자가 많지 않고, 그중 "전 병원에서 월 얼마 했어요"라고 자신 있게 말하는 사람이 나타나면 붙잡고 싶어집니다. 면접은 30분, 판단할 근거는 이력서와 말뿐입니다.
그래서 많은 원장님이 매출 숫자가 크고 자신감 있는 사람을 뽑습니다. 그 판단이 맞을 때도 많습니다. 문제는 틀렸을 때죠. 석 달쯤 지나 '10월 13일 패키지 결제 전에 원장이 정해 둬야 할 5가지' 편 체크리스트의 장면들이 보이기 시작하면, 그때는 매출이 그 실장에게 걸려 있어서 바로잡기가 훨씬 어렵습니다.
지난 다섯 편에서 우리는 진료실과 상담실을 맞추는 법, 할인과 인센티브 기준을 만들었습니다. 채용은 그 기준 위에서 일할 사람을 고르는 일입니다. 기준과 맞지 않는 사람을 뽑으면, 기준이 사람에게 밀립니다.
채용 기준에서 내려놓을 것 2가지
1. 이전 병원 매출 숫자
무시하라는 게 아닙니다. 경력의 신호로는 의미가 있습니다. 다만 판단 기준 1순위에서는 내려놓으세요. 이유는 세 가지입니다.
- 혼자 만든 숫자가 아닙니다. 그 병원 원장님의 진료력, 입지, 가격, 마케팅, 환자층이 함께 만든 숫자입니다. 실장 몫을 따로 떼어 내기 어렵습니다.
- 무엇을 센 숫자인지 모릅니다. 결제 금액인지, 할인과 환불을 뺀 금액인지에 따라 같은 숫자도 뜻이 전혀 다릅니다. 5편에서 본 것처럼 결제 금액은 크지만 남는 금액은 작을 수 있습니다.
- 확인할 방법이 없습니다. 이전 병원 매출을 원장님이 검증할 길은 사실상 없습니다.
숫자 대신 "그 매출에서 실장이 직접 바꾼 것"을 물으세요. 질문은 아래 면접 파트에 있습니다.
2. "이전 병원 환자분들을 데려올 수 있어요"
원장님에게는 가장 솔깃한 말입니다. 하지만 가장 경계해야 할 말이기도 합니다.
- 법적 문제가 생길 수 있습니다. 이전 병원 환자의 연락처나 정보를 가져와 연락하는 건 개인정보 관련 법 위반 소지가 큽니다. 그 책임이 우리 병원으로 번질 수 있습니다.
- 병원이 아니라 실장을 따라온 환자입니다. 그 실장이 떠나면 같이 떠납니다.
- 같은 일이 우리 병원에서도 일어납니다. 이전 병원 환자를 데려오겠다는 사람은 우리 병원을 떠날 때도 같은 제안을 다른 원장님께 할 수 있습니다.
그러니 원장님이 먼저 "환자 데려올 수 있어요?"라고 묻지 마세요. 지원자가 먼저 이야기한다면, 그건 장점이 아니라 확인해야 할 신호로 받아들이세요.
대신 확인할 역량 4가지
우리 병원 상담실이 1~5편의 기준대로 움직이려면, 실장에게 아래 네 가지가 필요합니다. 말을 잘하는 것보다 이 네 가지가 더 중요합니다.
| 역량 | 왜 필요한가 | 어디서 확인하나 |
|---|---|---|
| 원장 판단 안에서 일하기 | 진료실과 상담실을 맞추려면 원장님 진단을 출발점으로 받아들여야 함 (3편) | 면접 질문 2, 레퍼런스 |
| 거절하는 힘 | "이건 안 하셔도 돼요"라고 말하고, 가격 흥정을 기준대로 버텨야 함 (3·4편) | 롤플레이 |
| 환자 언어로 설명하는 힘 | 시술 지식을 쉽게 풀되, 효과나 통증을 단정하지 않아야 함 (1편) | 설명 과제 |
| 기록하는 습관 | 인계 메모, 할인 사유, 상담 내용을 남겨야 기준이 돌아감 (3·4편) | 면접 질문 5 |
여기에 하나를 더 보세요. 역량이라기보다 궁합입니다. 우리 병원의 보상 기준을 받아들일 수 있는가. 5편의 순매출 기준을 설명했을 때 불편해하는 지원자라면, 아무리 경력이 좋아도 입사 후 갈등이 생깁니다. 면접에서 미리 확인하는 게 서로에게 낫습니다.
면접 질문과 과제
면접은 질문 6개와 짧은 과제 2개로 구성하세요. 전체 40~50분이면 됩니다. 모든 질문의 원칙은 같습니다. "어떻게 하시겠어요?"가 아니라 "실제로 어떻게 하셨어요?"를 물으세요. 가정 질문에는 누구나 모범 답안을 말할 수 있습니다.
질문 6개
| 질문 | 좋은 신호 | 더 물어봐야 할 신호 |
|---|---|---|
| 1. 이전 병원 매출 중 실장님이 직접 바꾼 게 있다면, 구체적인 사례 하나만 말해 주세요. | 상담 방식, 설명 자료, 예약 흐름처럼 자기가 바꾼 것을 구체적으로 말함 | 총매출 숫자만 반복함 |
| 2. 환자가 원장님 진단보다 더 많은 시술을 원했던 적이 있나요? 어떻게 하셨어요? | 원장님께 다시 확인했다고 말함 | "환자가 원하면 해 드려야죠" |
| 3. 상담만 받고 결제 안 하고 간 환자에게는 어떻게 하셨어요? | 한두 번 안내하고 기다렸다고 말함 | "결정하실 때까지 계속 연락했다" |
| 4. 환불 요청을 받았던 사례 하나와, 어떻게 처리했는지 말해 주세요. | 기준대로 처리하고, 왜 그런 일이 생겼는지 돌아봄 | "환불 안 되게 잘 막았다"를 성과로 말함 |
| 5. 상담한 내용은 어디에, 어떻게 남기셨어요? | 차트나 메모에 남긴 방식을 구체적으로 설명함 | "제가 다 기억해요" |
| 6. 저희는 인센티브를 할인과 환불을 반영한 금액 기준으로 드리는데, 어떻게 생각하세요? | 궁금한 점을 구체적으로 묻거나 수긍함 | 불편함을 강하게 드러냄 |
"더 물어봐야 할 신호"가 나왔다고 바로 탈락시키지 마세요. 이 시리즈의 출발점을 기억하세요. 실장의 행동은 대개 이전 병원의 기준이 만든 것입니다. 이렇게 한 번 더 물어보세요. "이전 병원에서는 그게 기준이었군요. 저희는 이렇게 하는데, 그렇게 일하는 건 어떠세요?" 이 질문에 대한 답이 진짜 판단 근거입니다.
과제 1. 설명 과제
우리 병원에서 가장 많이 하는 시술 하나를 정해 주고 이렇게 요청하세요.
"이 시술을 처음 오신 환자분께 설명하듯이 해 주세요."
볼 것은 두 가지입니다. 시술 원리를 쉬운 말로 풀 수 있는지, 그리고 "하나도 안 아파요", "1년은 가요"처럼 단정하는 말을 쓰는지입니다.
과제 2. 가격 흥정 상황 제시
원장님이 환자 역할을 하세요. 이렇게 시작하면 됩니다.
"다른 병원은 더 싸던데요. 여기는 좀 더 안 돼요?"
세 번쯤 밀어붙여 보세요. 볼 것은 세 가지입니다.
바로 할인부터 꺼내는지, 다른 병원을 깎아내리는지, 그리고 가격 대신 시술의 기준과 차이를 설명하는지입니다. 4편의 응대 문장과 비슷한 방향으로 답한다면 좋은 신호입니다.
레퍼런스 체크
병의원 업계는 좁습니다. 원장님 한두 다리만 건너면 지원자가 일했던 병원 원장님과 연결되는 경우가 많습니다. 최종 후보 한 명에게는 꼭 해 보세요. 다만 순서와 예의가 있습니다.
지켜야 할 것 두 가지
- 지원자 동의를 먼저 받으세요. "최종 단계에서 이전 병원 원장님께 짧게 여쭤봐도 될까요?"라고 묻고, 연락할 사람을 지원자가 정하게 하세요. 동의 없이 뒤에서 알아보는 건 지원자의 신뢰를 잃는 일이고, 개인정보 측면에서도 문제가 될 수 있습니다.
- 현재 다니는 병원에는 연락하지 마세요. 이직 준비 사실이 알려지면 지원자가 곤란해집니다. 그 전 병원으로 하세요.
물어볼 질문 세 가지
- "기회가 된다면 다시 함께 일하시겠어요?" — 망설임 자체가 답일 때가 많습니다.
- "원장님 진단과 다르게 상담해서 곤란했던 적이 있었나요?"
- "환불이나 컴플레인이 생겼을 때 어떻게 처리했나요?"
들은 답을 해석할 때
이전 원장님의 평가도 그 병원 기준에서 나온 평가입니다. 매출만 보던 병원에서 "정말 잘했어요"는 "결제를 크게 받았다"는 뜻일 수 있습니다. 칭찬의 내용이 무엇인지까지 들으셔야 합니다.
면접은 실장도 병원을 고르는 자리입니다
경력 있는 실장은 면접에서 원장님을 봅니다. 이 원장님이 상담실을 어떻게 대하는지, 문제가 생기면 누구 책임으로 돌리는지, 약속한 인센티브를 제대로 줄지.
그러니 면접 마지막 10분은 원장님이 보여 주는 시간으로 쓰세요. 지난 다섯 편에서 만든 것들을 직접 꺼내 보여 주면 됩니다.
- 인계 메모 양식 (3편)
- 할인 권한표 (4편)
- 인센티브 지급 기준서 (5편)
그리고 이렇게 말하세요.
"저희 병원은 상담 기준을 이렇게 정해 두고 있어요. 기준을 지키다 생긴 결과는 실장 책임으로 돌리지 않아요. 그 대신 이 기준 안에서 일해 주셨으면 해요."
기준 없이 매출만 요구받고 문제가 생기면 책임만 지는 자리에 지친 실장에게, 이 문서들은 "이 병원은 다르다"는 증거가 됩니다. 기준을 만드는 일은 상담실을 관리하는 도구이면서, 좋은 실장을 데려오는 채용 경쟁력이기도 합니다.
다음 편 예고
좋은 사람을 뽑아도 첫 한 달을 잘못 보내면 몇 달 안에 떠나기 쉽습니다. 다음 편은 새로 온 상담실장의 첫 30일을 다룹니다. 첫날부터 무엇을 보여 주고, 언제 상담을 맡기고, 30일 째에 무엇을 함께 점검할지 날짜별로 정리해 안내해 드리겠습니다.
레터의 내용은 일반적이고 가장 기초적인 안내를 기준으로 합니다. 세부 사항은 병원 상황에 맞게 노무 전문가의 확인을 받으세요.
▶ 레터의 내용은 일반적이고 가장 기초적인 안내를 기준으로 합니다. 병원운영 시 직원관리에 관한 고민은 원장님 혼자 하지 마시고, 닥터오너스클럽에 문의하세요.
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