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'에디의 만능배낭'은 성장을 갈망하는 일잘러들을 위한 뉴스레터입니다. 인상깊었던 비즈니스, 리더십, 매니지먼트, 조직문화' 관련 아티클을 요약 정리해서 정성껏 담아 보내드립니다:D
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➿애자일팀 구성원이 가져야 할 마인드셋
"애자일은 마인드셋입니다. 일개의 방법론이 아닙니다. 여러 기능을 하나의 팀으로 구성했다고 애자일팀(스쿼드)이 되었다고 할 수 없습니다. 구성원의 마인드셋이 중요합니다. 애자일 팀원이 가져야할 마인드셋을 소개합니다."
- 애자일 팀(스크럼팀, 스쿼드팀 포함)은 다기능 팀(Cross-Functional Team)입니다. 내 일 네 일 가리지 않고, 모두가 함께 '집단적으로' 스프린트의 일감을 완료하는 팀이죠.
- 그러나 애자일을 적용하고 있는 많은 조직이 여전히 전통적인 역할기반 사고방식으로 팀을 운영하고 있습니다. 팀원의 역할을 명확히 나누고 전문화 하는 것이 그것이죠.
- 어느 한 분야의 탁월한 전문성을 가진 팀원이 있다면 환영할 만한 일입니다. 그러나 모든 사람이 자신의 분야에만 관심이 있는 전문가라면, 유연성이 떨어지고 목표 달성을 방해하는 여러 문제에 직면할 가능성이 더 큽니다.
- 애자일 팀은 'T자형 마인드셋'을 가져야 합니다. T자형 마인드셋을 가진 'T자형 인재'는 하나의 영역(예: 데이터베이스 설계)에 전문성을 가지고 있고, 여러 다른 영역(예: 테스트 및 문서화)에 어느정도의 역량을 가지고 있는 사람을 말합니다.
- 예를 들면, 철수는 Oracle DBA 입니다. 그러나 철수는 일부 테스트 및 문서 작업을 수행하여 자신의 전문 영역 이외의 업무도 할 수 있습니다. 따라서 T자형 인재로 구성된 팀은 어떤 일에 병목 현상이 발생 했을때 더 유연하고 탄력적인 운영할 수 있습니다.
- 애자일 팀은 T자형 역량 외에도 소설속 주인공 '삼총사'와 같은 마인드를 가져야 합니다. 'All for one! One for all!'(모두는 하나를 위해! 하나는 모두를 위해!) 이러한 삼총사의 구호는 팀 구성원이 일을 완료하는 책임을 '집단적으로 소유'한다는 점을 강조합니다. 그들은 팀으로 이기거나 실패합니다.
- 애자일팀은 "그건 내 일이 아니야" 라고 말하지 않아야 합니다. 그러나, 모든 사람이 모든 일을 할 수 있는 것은 아니기 때문에 "나는 그 일을 할 준비가 아직 안됐어" 라고 말할 수 있습니다. 이 경우 역량을 보유한 사람과 페어를 이루도록 하여 부족한 역량을 채우고 향후 더 넓은 범위의 업무를 담당할 수 있게 됩니다.
- 애자일 팀(스크럼팀, 스쿼드팀 포함)을 구성할 때 'T자형 마인드셋'을 가진 사람들로, 그리고 '삼총사'와 같은 마인드를 가진 사람들로 구성하세요. 팀은 더 유연하게 동작하며 성공할 수 있습니다.
➿유저스토리를 작성할때 개발자가 참여 해야하는 4가지 이유
"'일'이란 건 모호합니다. 모호한 일을 명확히 하고자 R&R을 나누곤 합니다. 그러나 여전히 모호합니다. 이젠 모호한 것을 인정하고 함께 해야 합니다. 유저스토리 작성도 PO만의 것이 아닙니다. 개발자도 함께 해야 합니다. 물론 관련된 모든 사람이 함께 하면 더 좋습니다! 개발자가 유저스토리 작성시 참여해야 하는 이유를 소개드립니다."
- "내가 개발자에게 '유저스토리 작성 미팅'에 참여하도록 권장할때 그들은 종종 놀라곤 합니다" 스크럼 얼라이언스 창립자 마이크 콘의 이야기 입니다.
- '유저스토리 작성 미팅'은 앞으로 만들 세부기능들을 결정하고 작성하는 시간입니다. 이 미팅에 개발자가 참여해야 하는 4가지 중요한 이유가 있습니다.
- 첫째, 개발자의 참여도가 증가합니다. 자신이 개발하는 제품에 대한 열정이나 관심이 없는 구성원으로 이루어진 팀은 높은 성과를 내기 어려울 것입니다. 개발자들은 '유저스토리 작성 미팅' 참여를 통해 비즈니스 역할자들과 함께 토론하고 아이디어를 나누며 제품에 대한 관심과 오너십을 높일 수 있습니다.
- 둘째, 학습이 증가합니다. 비즈니스 역할자(PO 등)들은 어떻게 고객을 더 깊이 이해할 수 있었을까요? 제품, 비즈니스 또는 고객에 대해 생각하는 시간을 할애했기 때문입니다. 개발자가 '유저스토리 작성 미팅'에 참여하는 것'이 그러한 노력이 될 것입니다. 더 많이 참여할 수록 더 많이 배울 수 있습니다. 시간이 지남에 따라 최고의 아이디어 중 일부가 개발자로부터 나온다는 것을 알게 될 것입니다.
- 셋째, 생각보다 시간이 많이 걸리지 않습니다. 개발자가 이러한 미팅에 참여를 꺼리는 이유는 시간이 부족하다는 것입니다. '유저스토리 작성 미팅'에 참여를 위해 시간을 투자하면, 스프린트의 다른 미팅(플래닝 등)에서 시간이 절약됩니다. 개발자들이 가지는 의구심이 이미 해결되었기 때문입니다.
- 넷째, 창의력 향상으로 이어집니다. 더 많은 사람들이 최고의 제품을 만드는 것에 대해 생각하게 됩니다. 프로덕트오너는 우선 순위를 정할때 선택할 수 있는 아이디어가 더 많아질 것입니다. 개발자들은 종종 비즈니스 사람들과 다른 방식으로 문제에 대해 생각하기 때문에 특히 그렇습니다.
- 어느 쪽도 우월하지 않습니다. 제품 사용자를 위한 최상의 솔루션을 만드는 것은 문제에 대한 배경, 기술 및 사고 방식의 다양성 입니다.
➿당신은 무한게임 플레이어가 될 것인가, 유한게임 플레이어가 될 것인가? - 사이먼 사이넥
"1등을 하려하니 1등을 하지못해 불안하고, 1등을 해도 그 자리를 잃을까봐 불안합니다. 비즈니스도 마찬가지입니다. 사이먼 사이넥은 이제 1등을 바라는 유한게임이 아닌, 무한게임을 해야한다고 이야기 합니다. 바로 가슴 뛰게 할 대의명분을 추구하는 것이죠! 원문까지 꼭 읽어보셔야 합니다."
- 세계적인 경영저술가 사이먼 사이넥은 '인피니트 게임'에서 본격적으로 이 세계의 룰이 바뀌었다고 선언합니다. '승자도 패자도 결승점도 없는 무한게임으로의 진입'이 그것이죠.
- 우리는 이제까지 1등, 최고, 숫자를 목표로 달리며 '이기는 게임'이 진리라고 말하는 세상을 살아왔습니다. 그 결과 1등도 꼴등도 불안에 떨게 되었죠. 성과는 찰라에 불과하고, 플레이어가 탈진할 때까지 경기는 살벌하게 계속됩니다.
- 사이먼 사이넥은 묻습니다. "당신은 무한게임 플레이어가 될 것인가, 유한게임 플레이어가 될 것인가?"
- 무한게임은 시간이 무한대로 주어지는 긴 게임입니다. 명확한 종료 지점도 없어서 사실상 '이긴다'라는 개념도 없습니다. 주목적은 승리가 아니라 플레이의 지속이죠.
- 사실, 살면서 얼마나 성공했든 몇 번을 실패했든 죽을 때 인생에서 이겼다고 공표되는 사람은 없죠. 비즈니스도 마찬가지일 것입니다. 승리란 존재하지 않습니다.
- 유한게임의 리더는 실적에 유리한 모든 짓(?)을 합니다. 정리해고, 인수합병을 통한 외형성장 등. 직원들은 그 누구도 실적 앞에 안전하지 않다는 사실을 깨닫게 됩니다. 반면, 무한게임의 리더는 승패가 아니라 시장 전체와 대의명분을 중요하게 생각합니다.
- 파타고니아 CEO 로즈 마카리는 "지구를 되살리는 일을 했고 이를 통해 새로운 시장을 발견했고 수익도 증가했다"고 말합니다. 포드 자동차 CEO 멀럴리는 경쟁자였던 GM과 크라이슬러를 위한 구제 금융에 찬성했습니다. 선의의 라이벌이 있어야 게임이 중단되지 않고 계속된다는 것을 알았기 때문이죠.
- 유한게임 참여자는 '사람들에게 팔 수 있는 제품'을 만들지만, 무한게임 참여자는 '사람들이 사고 싶어하는 제품'을 만듭니다. 결과적으로 게임 전체에 좋은 선택을 하는 것이죠.
- 무한게임 리더가 지켜야 할 가장 중요한 것. 그것은 바로 '가슴 뛰게 할 대의명분을 추구'하는 것입니다. 이것은 무한게임의 본질이자 근거가 되죠. 대의명분의 바탕은 두 가지, '미래의 방향성을 제시하는 비전'과 '봉사 정신'입니다. 기업의 리더는 자신이 추구하는 세상이 어떤 모습인지 정확히 그려지도록 '대의명분'을 공표할 의무가 있습니다. 비전선언문에는 자기 중심적이며 교만과 야망이 어른거립니다. 그러나 대의명분에는 반드시 공적인 헌신과 꿈이 있습니다.
- 또한, 유한게임 리더는 직원은 비용으로 생각하지만, 무한게임리더 직원을 한 명의 인간으로 바라봅니다. 위기 상황이 되면 무한게임 리더는 직원 감축이 아닌 다른 대안을 찾습니다. 무한 게임을 하고 싶으면 직원들을 잘 보살펴야 합니다. 그래야 직원들이 고객들을 보살필 수 있습니다. 그게 바로 무한게임 기업이 진정한 주주가치를 창출하는 방법입니다.
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