🎒 '고객 공감이 필요한 이유' 등

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'에디의 만능배낭'은 성장을 갈망하는 일잘러들을 위한 뉴스레터입니다. 인상깊었던 비즈니스, 리더십, 매니지먼트, 조직문화' 관련 아티클을 요약 정리해서 정성껏 담아 보내드립니다:D

- 지속 가능함을 위해 정해진 주기 없이 3개의 아티클이 모아지면 보내드립니다.

➿고객 공감이 필요한 이유

"우린 '요즘 뜨는 트렌드는 무엇일까?, 최신 기술은 무엇일까?'에 관심이 많습니다. 그리고 그것을 체득하고 적용하기 위한 많은 노력을 합니다. 트렌드와 기술은변하지만, 변하지 않는 것이 있습니다. 그것은 '고객 공감' 입니다. 이 아티클을 통해 'Back to the Basic' 해보는 건 어떨까요?"

비즈니스 씽킹과 비교할 때 디자인씽킹의 가장 큰 특징 중 하나는 '고객공감'이다. 전문가들의 표현을 빌리자면 디자인씽킹은 "고객의 신발을 신고 고객의 눈과 마음으로, 고객의 입장이 되어 보는 것"이다. 굳이 고객 공감이라 정의한 이유도 바로 여기에 있다.
고객공감의 중요성을 느끼게 해줄 몇 가지 사례를 소개한다.
첫째, 미국의 세탁비누회사인 타이드(Tide)사. 사용자 대상으로 조사했을때 제품을 포장한 외관(비누박스)에 대한 만족도 매우 높았다. 그러나, 실제 조사 연구원들이 사용자의 세탁실 방문했을 때 많은 집에서 세탁기 근처에 비누가 잔뜩 묻은 드라이버가 놓인 것을 볼 수 있었다. 연구원이 물어보자 드라이버를 '비누 박스를 열 때 사용한다'고 말했다.
둘째, GE의 의료장비 팀에 근무 했던 더그 디츠씨. 자신이 개발한 MRI 시스템이 설치된 병원을 방문. MRI 촬영을 앞둔 어린 소녀가 아빠의 손을 꼭 붙들고 겁에 질린 표정으로 눈물을 글썽이는 모습을 보았다. 더욱 놀라운 것은 검사 받는 동안 아이들이 움직이지 않도록 마취를 시킨다는 것이다. 자신이 개발한 시스템이 의사들에게는 칭찬과 경탄을 자아내는 완벽한 첨단기기였지만, 아이에겐 자신을 잡아삼킬 크고 무서운 괴물일 뿐이었던 것이다.
이 일 이후 그는 일일보육센터에서 아이들을 관찰하고 전문가들과 대화를 나누면서 어린이 환자들의 심리에 대해 이해하려는 노력을 기울였다. 고객공감을 통해 그의 팀은 '어드벤처 시리즈'라 불리는 새로운 MRI 시스템을 만들었다. 기계 외부와 검사실 모든 벽면에 아이들이 좋아할 만한 그림을 붙여 MRI 기계가 해적선 또는 우주선처럼 보이게 한 것이다. 그런 다음 어린 환자들에게 해적선에 올라타 있는 동안에는 움직이지 말고 조용히 있어야 한다고 당부하거나, 우주선이 '초공간 항속모드'로 바뀌는 중이니 그 소리를 잘 들어보라고 권하는 식으로 어린 환자들을 안심시켰다. 어린이 환자들의 만족지수는 90% 이상 증가했다.
셋째, 개발도상국 원조 프로그램으로 선진국 구호재단이 인도의 시골 마을에 우물을 파주고 펌프를 설치해주었다. 관찰 결과 마을 대부분의 아낙네가 물을 긷기 위해 매일 물동이를 머리에 이고 왕복 두 시간이 넘는 거리를 걸어 다녀야 했기 때문이다. 그러나 꽤 많은 비용을 들여 설치한 펌프는 몇 달 지나도록 아무도 사용하지 않았다. 왜 이런일이 벌어졌을까? 대가족이 모여 사는 가정에서 며느리들이 물을 긷기 위해 집을 나서는 일은 시어머니와 아이들로부터 해방되어 자기들끼리 친목을 다지는 자유시간이었던 것이다. 이는 고객공감 없이 구호재단, 즉 공급자 관점에서 문제를 해결하려 했던 대표적인 실패사례라 할 수 있다.
위의 3가지 사례로부터 알 수 있는 바와 같이 고객공감이 필요한 이유는 다음과 같이 정리할 수 있다.
고객 공감이 제대로 이루어지면 공급자 입장에서 멋져 보이는 해결책이 아니라, 고객에게 진정으로 필요한 해결책을 만들 수 있다. 고객 공감은 기술 본위의 최첨단(처럼 보이는) 해결책이 아니라 인간 중심적인 해결책을 만들기 위해서 필요하다. 고객을 진정으로 공감하면 해결한 것처럼 보이는 피상적인 해결책이 아니라 종합적이고 근본적인 해결책을 얻을 수 있다.

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➿리더의 피드백: 완전한 솔직함(Radical Candor)이 조직을 구원한다

"우리는 모두 리더입니다. 우리는 서로에게 영향을 미치며 살아가니깐요. 올바른 리더십은 무엇일까요? 저자는 조직을 구원할 리더십으로 '완전한 솔직함'을 이야기 합니다. 여러분에게도 추천합니다."

'실리콘밸리의 팀장들'의 저자 킴 스콧은 조직 내 신뢰적 관계 형성의 주요 원칙으로 '완전한 솔직함(Radical Candor)'을 이야기 합니다.
신뢰 관계를 쌓기 위해서는 두 가지 요소, (1)업무적인 관계를 넘어서는 것과 (2)피드백을 전하는 것이 필요합니다. 업무적인 관계는 '개인적 관심(Care Personality)', 피드백은 '직접적 대립(Challenge Directly)'이라 부를 수 있고, 이 둘을 연결하면 '완전한 솔직함'이 됩니다.
킴 스콧이 제안하는 '리더의 피드백 유형 사분면(Radical Candor Framework)'을 통해 자신의 피드백 유형은 어디에 해당하는지 살펴봅시다.
1사분면(완전한 솔직함). 개인적인 관계를 잘 유지하면서 업무적인 피드백에도 거침이 없는 유형입니다. 피드백을 받는 구성원은 순간적으로 흠칫 할 수 있겠지만, 결정적으로 직접적인 피드백을 통해 한 단계 성장할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
2사분면(파괴적 공감). 많은 리더들이 빠지는 함정의 영역입니다. 미움받는 것이 두려워서, 외로운 리더가 되고 싶지 않아 "좋아요. 좋은데..." 라는 말로 시작하고 돌고 도는 대화 속에서 직접적인 조언은 하지 않는 경우를 이야기 합니다. 즉, 메세지가 명확하게 전달되지 않고 불필요한 단계가 많아지며, 결국 업무의 효율과 효과 모두 떨어뜨리게 만드는 유형입니다.
3사분면(고의적 거짓). 개인적 관심과 직접적 대립이 모두 없는 타입 입니다. 주변의 관심을 지나치게 의식하거나, 속임수로 이익을 얻을 수 있다고 생각할 때, 혹은 너무 피곤한 나머지 관심을 기울이거나 논쟁을 할 수 없을때 '고의적'으로 칭찬과 지적을 합니다. 이러한 고의적인 거짓 조언에는 상대방에 대한 진심이 들어있지 않습니다. 단지 자신의 이익을 위해 상대방의 감정을 이용하려는 시도에 불과합니다.
4사분면(불쾌한 공격). 인간적인 관계를 무시한 채 직접적인 피드백만 실랄하게 하는 유형입니다. 물론 신랄한 피드백의 내용은 유용하다는 전제를 가지고 있습니다. 이 유형에 속하는 대표 인물로 애플의 전 CEO인 '스티브 잡스'를 이야기 합니다. 그러나 킴 스콧은 '당신은 스티브 잡스가 아닙니다"라고 이야기 합니다.
즉, 상대방을 설득하려면 논리성과 객관성에 대한 환상을 버려야 합니다. 그래야 현실적으로 설득이 가능합니다. 내가 설득하고 싶은 상대를 자주 만나 신뢰를 쌓고, 그 사람이 무엇을 중요하게 여기는지 어떤 방식을 선호하는지 관심을 갖고 이해하는 것이 중요합니다.
출발은 결국 내가 설득하려는 사람의 관심에서 시작하는 것이지 자료에서 출발하는 것이 아닙니다.

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➿최고 경영자를 변화에 참여시키려면 어떻게 해야할까?

"변화의 실패 원인으로 '스폰서십의 부재'를 이야기 합니다. 그러나 곱씹어 보면, 우리는 스폰서십을 얻기 위한 충분한 노력을 했었던 걸까요? 더 해야할 일들이 있진 않았을까요? 여기 몇가지 조언이 있습니다."

"최고경영자를 변화에 참여시키려면 어떻게 해야 하나요?", "변화? 좋은 건 알겠어요. 그런데 우리 최고경영자는 이해 못해요. 그러니 어떡할 수 있겠어요"
지난 몇 년간 우리가 가장 많이 받은 질문이다. 이에 대한 대답으로 세 가지를 조언한다.
첫째, '스스로에게 물어보자'. 최고경영자의 참여 유도를 위해 자신의 권한으로 할 수 있는 모든 일을 했는가? 최고경영자가 정말로 관심을 갖는 것이 무엇인지 알고, 그에 맞게 설득력 있는 이야기를 들려주었는가? 최고경영자가 조언을 구하는 사람들을 당신 편으로 만들었는가? 최고경영자가 변화에 성공한 다른 최고경영자들이나 조언자들과 접촉하여 지혜와 경험을 공유하게 했는가? 최고경영자에게 이 책을 추천하여 변화가 어떤 모습일지 이해하도록 도와주었는가?
최고경영자는 조직의 건강을 성과만큼 강조해야 한다는 생각을 불편해 할 것이라고 지레짐작하는 사람들이 많다. 그러나 그런 가정은 사실이 아닌 경우가 많다. 건강을 향상시키기 위해 노력해야 한다는 생각에 최고경영자가 동의하지 않는 건 아니다. 실용적이고 믿을 만한 과학적 방법이 있다는 걸 알지 못할 뿐이다.
둘째, '작지만 의미 있는 성공들을 통해 변화 프로그램의 위력을 보여주자'. 성공적인 변화에 대해 이야기하는 것은 사과의 맛이 어떤지를 말로 묘사하는 것과 같다. 상대방이 사과를 먹어본 적이 없다면 그 맛이 어떤지 알 수 없다. 그러므로 일단 조직 내에서 작은 규모의 시범 작업을 찾아보는 게 현명하다. 그 작업을 통해 최고 경영자가 효과를 직접 확인하게 한다.
위의 두 가지 조언을 모두 실행할 수 없다 하더라도 '일단 진행하라'는 것이 세 번째 조언이다. 최고경영자의 참여 여부와 상관없이 성과와 건강 두 가지 모두에서 성공 가능성을 최대화하기 위해 할 수 있는 모든 일을 할 필요가 있다. 지레 겁먹고 포기하지 마라. 최고경영자를 변화에 동참하게 만들지 못한다고 해서 무조건 실패하는 건 아니다. 성공하기가 조금 더 어려워질 뿐이다.

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