저번 레터에서는 수평 조직은 일이 더 잘되게끔 하는 복지에 가깝기에 핵심은 “누가 결정했느냐”가 아니라, “그 결정을 왜 그렇게 했는지 편하게 물어볼 수 있는 관계”라 말씀드렸잖아요. 그런데 대부분의 스타트업 대표들은 한 번쯤은 이 질문을 해봅니다.
“왜 우리 팀은 일이 자꾸 대표에게 몰릴까?”
처음에는 책임감 때문이라고 생각합니다.
“아직 내가 더 잘 아니까”, “중요한 건 내가 정리해야 하니까.”
그런데 시간이 지날수록 이상해집니다. 일은 계속 늘어나는데 팀은 자율적으로 움직이지 않습니다. 대표가 자리를 비우면 결정이 멈추고, 사소한 질문까지 다시 대표에게 돌아옵니다. 이 문제를 단순히 ‘팀원의 역량 부족’이나 ‘책임감의 문제’로만 설명하기는 어렵습니다. 현장에서 보면, 더 근본적인 공통 원인이 반복해서 등장합니다. 오늘은 대표에게 일이 몰리는 팀의 공통점과 그 해결책에 대해서 알아볼려고 합니다.
1️⃣ 방향과 목적지가 없으면 일은 대표에게 몰린다
대표에게 일이 몰리는 팀의 가장 큰 공통점은 방향과 목적지가 명확하지 않다는 것입니다. 팀에 ‘내비게이션’이 없는 상태라고 보면 이해하기 쉽습니다. 어디로 가는지 명확하지 않으면, 모든 질문은 대표에게 돌아옵니다. “이거 해도 되나요?” “지금 이게 맞는 방향인가요?” “이 일 우선순위가 맞나요?” 이 질문들이 쌓이면 대표는 ‘결정 하는 사람’이 아니라 모든 일을 통과시켜야 하는 병목이 됩니다.
우리가 차에 타서 바로 하는게 뭐죠? 어디로 갈지 네비게이션을 찍잖아요. 서울로 갈지, 제주도로 갈지 대략적인 방향만 정해도 운전은 훨씬 수월해지잖아요. 일을 할때도 마찬가지로 팀원들도 출근해서 우리가 지금 해야하는 일을 찾는 것처럼 네비게이션이 필요해요.
(주) 휘테커 장기원 대표
그래서 중요한 건 거창한 비전이 아닙니다. 우리 팀이 이번 분기 어디까지 가보려는지, 최소한 이번 분기, 이번 프로젝트의 목적지는 어디인지 이 정도는 팀원 모두가 알고 있어야 합니다. 그래야 팀이 길을 잠시 잃더라도, “그래도 여기까지는 가보자”라는 공감대가 생깁니다.
2️⃣ 조직의 체계는 ‘역할(R)과 책임(R)’에서 시작된다
방향이 정해졌다면, 그 다음은 구조입니다. 대표에게 일이 몰리는 팀의 또 하나의 공통점은 역할과 책임이 구분되어 있지 않다는 것입니다. 여기서 말하는 역할은 단순한 직함이 아닙니다. 역할과 책임에 관련해서 좀 헷갈릴 수 있는데, 고깃집 알바로 예를 들어볼께요.
알바도 주방이냐 홀이냐로 나뉘잖아요. 이게 역할입니다. 그런데 주방 안에 요리를 할거냐 설거지를 할거냐가 책임이에요. 그런데 설거지가 안되었다면 주방 홀을 전부 탓하는게 아니라, 주방에 설거지 책임한태 왜 이렇게 되었을까 묻는거죠. 정리하자면 책임은 설거지 하는 업무이고, 역할은 주방인지 홀인지 하는 포지션을 말합니다.
사람마다 잘하는게 달라요. 디자인을 잘할 수도 있고 개발을 잘할 수 있고요. 그런데 디자인 잘하는 사람한태 계속 개발을 하라고 하면 어느정도는 해줄 수 있지만 역할에 혼란이 생겨요.
그래서 대표자는 각자 메인 역할과 그때 그때 회사 상황에 따라 개발자도 디자인 일을 거들 수 있게끔 책임도 적절히 분배할 수 있어야해요.(주) 휘테커 장기원 대표
3️⃣ 리더가 스트레스를 해소하는 방법
리더로써 일로 스트레스 받는 이유는 뭘까요? 일이 내 마음같이 진행이 안되기 때문일거잖아요. 그 원인은리더가 잘 지시하지 못했거나 일을 잘 분리하지 못했다거나 등등 다양한 이유들이 있을거란 말이죠. 그러면 리더로써 일이 잘 되기 위한 일을 어떤 식으로 하면 좋을까요?
리더는 스트레스 받는 걸 잘 참으셔야해요. 무작정 팀원들에게 힘든 점을 풀기보다는 잘 해소하는 걸로 리더십을 보여주셔하는데요. 저 같은 경우는 스트레스 받을때 아이패드로 문제 구조를 그려보고 이해관계가 없고 공감을 해줄 수 있는 다른 대표들과 대화를 통해 푸는 것 같아요.
특히 노션 등의 업무 협업툴을 활용해서 뭉친 일을 잘 쪼개고 가시화시켜 팀원들한태 공유를 합니다. 그래서 스트레스가 되었던 일이 실제로 풀리게끔 하는 리더로써의 일을 하는거죠. 여기서 문제가 되는 점이 일이 잘 되지 않았다고 짜증과 화를 내는 것입니다.
그게 아니라 어떻게 일을 분배하고 어떻게 일을 전달하고 설명하면 일이 될까를 고민하고 개선하는 일을 해야 본질적으로 스트레스가 해소가 될거에요. 시간은 좀 더 걸렸지만 프로젝트가 해결될 확률이 높아지는거죠. 못할 일이 있다기보다 다 할만한 일인데 대부분 소통이 안되서 못해지는 경우가 많으니까요.(주) 휘테커 장기원 대표
많은 스타트업들이 협업툴을 쓰는 이유가 단순히 편해서가 아니라, 뭉친 일을 쪼개고 가시화하기 위해서입니다. 일이 보이기 시작하면, 대표에게 몰리던 부담은 자연스럽게 분산됩니다.
결국 대표에게 일이 몰리지 않게 하려면
팀에 일이 몰리지 않게 하려면, 결국 구조를 만드는 최소한의 장치가 필요합니다. 복잡한 제도보다 아래 세 가지가 먼저 정렬되어야 합니다.
Mission 정렬 – “우리는 왜 이 일을 하는가?” 팀이 바쁘게 움직이는데도 대표에게 계속 확인이 들어온다면, 대부분 ‘왜 하는지’에 대한 합의가 빠져 있습니다. 미션은 거창한 슬로건이 아니라, 이 일을 지금 하는 이유에 대한 팀 전체의 공통 언어입니다. 이 문장이 정렬되면 팀원들은 대표에게 묻기 전에 스스로 판단할 기준을 갖게 됩니다.
R&R 문서화 – 각자의 포지션과 끝장낼 책임을 글로 명시 역할과 책임이 말로만 공유되면, 결국 애매한 일은 대표에게 몰립니다. 누가 결정권자인지, 누가 최종 책임자인지가 문서로 명확해질수록 대표는 병목이 아니라 방향 제시자가 됩니다. 중요한 건 직함이 아니라, 이 일의 끝을 누가 책임지는가입니다.
회고 습관화 – 주간 단위로 가설 검증 결과를 공유하는 구조 일이 잘 안 될 때 스트레스가 커지는 이유는, 무엇이 문제인지 보이지 않기 때문입니다. 주간 단위 회고는 성과 평가가 아니라 가설 검증입니다. 무엇을 시도했고, 무엇이 먹히지 않았는지를 공유하는 문화가 자리 잡으면, 실패는 개인의 문제가 아니라 팀의 학습 자산이 됩니다.
이 세 가지가 갖춰지면, 대표에게 몰리던 일은 자연스럽게 분산됩니다. 그리고 리더의 역할도 바뀝니다. 모든 결정을 직접 내리는 사람이 아니라, 팀이 스스로 판단할 수 있는 기준과 구조를 설계하는 사람으로 말이죠.
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