197. 아직도 '옳은 결정'만 찾으시나요? 이제는 '되돌릴 비용'을 계산하세요

2026.05.26 | 197호 | 구독하기 | 지난호

한 팀장이 새 협업 도구를 도입할지 3주째 고민 중이다. 무료 체험판을 한 달 써보고 아니면 지우면 그만인 결정인데도, 그는 다른 팀 사례를 모으고 비교표를 만들고 회의를 거듭한다. 그런데 같은 팀장이 정작 한 분기 동안 팀의 인력과 예산을 어떤 프로젝트에 집중할지는 짧은 논의 끝에 정해버린다. 한쪽은 되돌리기 쉬운 결정에 지나친 시간을 쓰고, 다른 쪽은 한 번 방향을 정하면 분기 내내 되돌리기 어려운 결정을 너무 빠르게 넘긴다.

많은 리더가 이렇게 결정한다. 문제는 결정을 잘 내리지 못하는 데 있지 않다. 결정의 무게를 분별하지 못하는 데 있다. 그 결과는 두 방향으로 나타난다. 하나는 무게를 거꾸로 배분하는 것이다. 가벼운 결정에는 과도한 에너지를 쓰고, 무거운 결정에는 충분한 숙고를 하지 않는다. 다른 하나는 모든 결정을 똑같이 무겁게 다루는 것이다. 사소한 선택까지 완벽한 확신을 요구하다 보면, 조직 전체가 그 무게에 눌려 멈춰 선다.

앞선 글에서 정보가 많아질수록 리더가 결정을 미룬다고 했다. 그러나 결정이 늦어지는 더 근본적인 이유는 정보의 양이 아니라, 지금 내리는 결정이 어떤 종류인지 구분하지 않기 때문이다. 모든 결정을 신중하게 다뤄야 한다고 믿으면, 신중함은 미덕이 아니라 마비가 된다.

되돌릴 수 있는 문, 되돌리는 데 드는 비용

아마존의 제프 베이조스는 결정을 두 종류로 나눈다. '일방통행문(one-way door)'과 '양방향문(two-way door)'이다[1]. 일방통행문은 한 번 지나가면 되돌릴 수 없는 결정이고, 양방향문은 지나갔다가 아니다 싶으면 되돌아 나올 수 있는 결정이다. 전자를 되돌릴 수 없거나 거의 되돌리기 어려운 결정으로, 후자를 바꿀 수 있고 되돌릴 수 있는 결정으로 설명하며, 양방향문에 해당하는 결정은 빠르게 내려야 한다고 했다.

다만 현실의 결정 대부분은 이 두 문 사이 어딘가에 있다. 그래서 리더가 던져야 할 현실적인 질문은 "되돌릴 수 있는가, 그리고 되돌리는 데 드는 비용은 얼마인가" 이다.

예를 들어 채용은 제도적으로는 되돌릴 수 있다. 수습 기간이 있고, 재배치도 가능하며, 계약을 종료할 수도 있다. 그러나 현실에서 그 비용은 작지 않다. 팀의 신뢰, 남은 구성원의 피로, 온보딩에 들인 시간, 리더의 평판까지 함께 흔들린다. 문은 열려 있지만, 그 문을 다시 나오는 데 큰 대가가 따르는 것이다. 반대로 새로운 회의 방식을 시도하거나 작은 실험을 해보는 일은, 아니다 싶으면 거의 비용 없이 원래 자리로 돌아올 수 있다.

결국 핵심은 되돌리는 비용의 크기다.

결국 핵심은 되돌릴 수 있느냐의 여부만이 아니라 되돌리는 비용의 크기다. 비용이 작은 결정은 빠르게 정하고 실행하며 조정하면 된다. 비용이 큰 결정은 시간을 들여 따져야 한다. 모든 결정에 같은 잣대를 들이댈 필요가 없다.

완벽한 확신이 필요 없다.

되돌리는 비용이 작은 결정에서는 완벽한 확신이 필요 없다. 노벨경제학상을 받은 허버트 사이먼은 인간은 모든 정보를 검토해 최선의 답을 찾는 존재가 아니라, 제한된 시간과 인지 속에서 '충분히 좋은' 답에서 멈추는 존재라고 보았다. 그는 이를 '만족화(satisficing)'라고 불렀다[2]. 모든 대안을 비교해 최적해를 찾으려는 시도 자체가 비현실적이라는 것이다.

이 통찰을 결정의 무게를 구분하는 일과 연결할 수 있다. 되돌리는 비용이 작은 결정에서 '최선'을 찾느라 시간을 쏟는 것은 합리적이지 않다. 차라리 충분히 좋은 선택을 빠르게 실행하고, 결과를 보며 조정하는 편이 낫다. 오히려 모든 결정에서 최선을 좇으려는 태도는 더 나은 결정을 보장하지 않는다. 결정을 늦추고, 끊임없이 다른 선택지를 곱씹게 만들며, 사람을 지치게 할 뿐이다. 이것은 리더가 흔히 범하는 실수인 양방향문을 일방통행문처럼 다루는 것이다. 되돌리는 비용이 작은 결정에까지 완벽한 확신을 요구하니, 사소한 일에도 결정이 한없이 늦어진다. 틀린 결정이 드러나는 것이 두렵고, 한 번의 실수가 평가에 남을까 걱정하기 때문이다. 그러나 비용이 작은 결정에서 '틀림'은 실패가 아니라 정보다. 빠르게 시도하고 빠르게 배우면 그만이다.

물론 반대 방향의 실수도 있다. 일방통행문을 양방향문처럼 가볍게 다루는 것이다. "나중에 고치면 되지"라고 생각했지만 정작 회복 비용이 컸던 경우다. 오래 끌어온 프로젝트를 충분한 검토 없이 접어버리거나, 한 번 무너지면 회복하기 어려운 신뢰를 가벼운 말로 깨뜨리는 일이 그렇다. 결정의 무게를 구분한다는 것은 단지 속도를 높이는 것이 아니다. 빨라야 할 곳에서 빨라지고, 느려야 할 곳에서 느려지는 것이다.

그렇다면 리더는 무엇을 해야 하는가?

첫째, 결정 앞에서 가장 먼저 물어야 할 질문을 바꾼다. "이 결정은 옳은가"가 아니라 "이 결정은 되돌릴 수 있는가, 그리고 되돌리는 비용은 얼마인가"이다. 비용이 작다면 빠르게 정하고, 비용이 크다면 시간을 들여 따진다.

둘째, 되돌리는 비용이 작은 결정은 아래로 내려보낸다. 비용이 작은 결정까지 리더가 붙잡고 있으면 조직의 속도는 리더 한 사람의 판단 속도에 묶인다. 비용이 작은 결정은 구성원에게 위임하고, 리더는 진짜 무거운 결정에 집중해야 한다.

셋째, 되돌릴 수 있는 결정일수록 점검 시점과 철회 기준을 함께 정한다. 빠른 결정과 방치는 다르다. 그 차이를 만드는 것이 바로 되돌아볼 기준이다. "2주 동안 써보고 사용률과 불편 사항을 확인하자", "한 달 뒤에 계속할지 중단할지 다시 판단하자"처럼 언제 무엇을 보고 유지·수정·철회할지 미리 정해두면, 빠른 결정은 무모함이 아니라 실험이 된다.